創業公司會在什麼時候死亡？

ID：PE-China

「如果你不革自己的命，別人會動手革你的命。」喬布斯曾說。這是一篇投資人和創業者都值得好好研讀的文章。

我們想和你聊聊，為什麼那些曾經興盛的產品，有的忽然死去，有的卻從小公司倏然壯大。

所有的科技產品都有一個生命周期--S型，從發展到興盛再到衰微。想要構建一個持久的技術公司，唯一的途徑是從一條S曲線跳躍到另一條曲線。

也就是說，所有公司都必須放下現有最火的產品去做新產品，不斷創新。比如，推出iPhone親手打敗自家產品iPod的蘋果。

但大多數公司沉迷於現有的火爆產品，無法完成轉型，就像黑莓手機：它固步自封，被蘋果後來居上，拍死在沙灘上。

Enjoy：

很多人不理解黑莓是怎麼死的，我們先來看看它的發展軌跡：

（黑莓2004年至2016年營收對比圖）

市場調研公司Gartner在2017年2月發布的報告顯示，曾經的智能手機產業霸主黑莓硬體業務已徹底土崩瓦解，在全球智能手機市場的份額為0.0%。

是的！你沒有看錯，黑莓的市場份額是零！

究竟發生了什麼？黑莓現在真的死了嗎？

真相是，早在2007年，也就是蘋果發布第一代iPhone時，黑莓就已死了。黑莓前CEO Jim Balsillie曾在多年前承認過這點。

有趣的是，直到2009年，也就是iPhone上市兩年後，黑莓仍控制著全球智能手機市場近25%的份額，這也讓《財富》雜誌把黑莓評為全球成長速度最快的公司。不僅如此，黑莓當年的營收同比增長了4倍以上，在iPhone發布后經歷了整整四年的巔峰期。

蘋果從企業市場轉向當時規模還非常小的消費市場，進入了智能手機行業。

黑莓只能眼睜睜看著蘋果轉型愈加成功。當時的黑莓擁有龐大的客戶基礎，包括一些全球最大的企業和巨額IT合同，如果要做出調整去適應這個不斷變化的世界，就要毀掉當時取得巨大成功的業務模式和產品線。

它不可能將這些切斷，也就不可能效仿蘋果。

黑莓唯一的選擇便是置之不理。結果很明顯，它被毀掉了。但當時的它並沒有察覺。

不難想象，會有一位痴迷於蘋果的實習生向他在黑莓的老闆滔滔不絕地談論著iPhone。

老闆肯定會嘲笑著實習生「淺薄無知」，說道：「iPhone？什麼玩意！看看他們的財務數據，再看看我們的！繼續吧，去賣掉更多的IT合同。」

即便是黑莓在2007年已宣告死亡，像營收和凈利潤這種滯后的指標也會讓人產生錯覺，正如黑莓的營收在2011年創出歷史新高一般。

從2012年開始，黑莓的營收出現了下滑。進入2013年，這家公司的營收下滑速度變得更快。

黑莓終於回過神來，罷免了當時的CEO，開始投資「面向消費者」的產品。但是這場競賽早已開始，勝負已見分曉。

創業公司的CEO們，回想一下你們是不是也犯了這樣的錯誤？

產品生命周期的病態必然性

科技產品的生命周期幾乎是無法預測的。不過，基於無數行業數十年的實驗證據，它可以由一個S曲線來代表。

（產品的生命周期曲線）

一款新產品始於尋找適合的產品市場。在這個階段，投入的資金要大於產品的產出。

這款產品會反覆嘗試，增加其在特定細分市場的粘度，讓產品符合市場需求，也就是達到product-market fit。

在達到臨界點之後，這款產品開始飛速發展。隨著銷量的不斷增加，產品重心將會轉向潛在市場。

隨著時間的推移，市場開始飽和。產品經歷不斷的創新后已成為行業標準，利潤率和市場份額都處於巔峰時期。隨著增量的攀升，創新曲線開始走平。

創新曲線趨平時，新的產品往往開始在市場中出現。它們從市場的底部開始，捕捉小眾用戶群體。這個入侵者會從性能與成本左右開弓，起先增長還算緩慢，後期便勢不可擋，一路追趕上現任，並最終取代現任，開始自己的S曲線周期。

在科技產業，這個周期會反覆不斷地出現。

A16Z合伙人班尼迪克·埃文斯就指出，技術的發展往往會遵循S曲線：它們緩慢地發展，然後變快，接著再變得緩慢。到最後階段，它們確實非常出色。所有的一切都得到了優化，它們快速、廉價、可靠。但這通常也意味著會有一個新的架構取而代之。

唯一的路徑是建立一家持久的科技公司，讓它能夠成功的從一個S曲線跳躍到另一個S曲線。

黑莓沒有完成這樣的跳躍。

儘管產品令人鬱悶的自然周期已盡人皆知，但許多公司不願承認這一現實，最後走向毀滅而不自知。

波士頓矩陣及其長期遺忘的真相

事實上，波士頓諮詢集團早在1970年便開發出了一個矩陣——所有商學院的學生必學。這個矩陣解釋了該如何應對這個反覆出現的S周期。

（波士頓矩陣）

波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。

其中最主要的是反映市場引力的綜合指標--銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。

銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，市場佔有高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅是市場引力大，沒有相應的高市場佔有率，則說明企業尚無足夠實力，該種產品無法順利發展。相反，企業實力強，市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景。

當企業在一個成熟市場處於領先地位時，產品獲得的現金要超過燒掉的。此時，企業必須最大限度地哺育這個稱作「現金牛」的產品。所有的科技公司似乎都掌握了這項技能，執行著「擠奶」工作。

波士頓矩陣指出：通過現金牛獲得的現金必須始終被用於研發和矩陣中的問題產品（question marks）。這是抓住成功跨越連續的產品周期、打造一家持久性的公司的關鍵，也往往是被這些科技公司忽略的地方。

問題產品是指那些處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。高增長率說明市場機會大，前景好，而低市場佔有率則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。不過這些產品是打造更多明星產品（stars），以及讓它們成為現金牛的唯一路徑。

一句話概括：讓現金牛生存是為了讓更多的現金牛誕生。

波士頓矩陣假設市場是穩定的環境，知名企業擁有自然優勢。這可能是50年前的情況，肯定不適用於現在。絕大多數市場在今天的轉變速度已經超出了認知，而這種轉變速度只會越來越快。

互聯網已經把推銷成本降至零，產品生命周期曲線如今變得更短、更陡峭。

沒有抓住這一簡單規律的企業，會更快地消亡。《財富》500強企業的平均生命周期如今只有15年，遠遠不及上世紀60年代的75年。

這就如同是當你擁有了一隻現金牛時，它可能已是一隻恐龍。雖然它體積龐大，但流星也尾隨而至。這一切都不可避免。

（你的現金牛是否已成為恐龍？）

專註營收的「分裂」的企業

為什麼歷史無數次重現，創新者還是總陷入這種困境？為什麼當企業擊敗所有的對手，成為全球霸主時卻會被規模更小的後起之秀擊敗？企業為何會對明顯的市場趨勢視而不見？

原因並不複雜。現有企業總是厭惡下一個S曲線，與現有S曲線的巔峰相比，剛剛形成的新S曲線當然沒有任何吸引力。

所有的現有企業都深陷幻覺之中，希望把他們的上升曲線無限延長。

我們的大腦習慣於看到直線序列而不是曲線，這並沒有多大的用處。

當黑莓積累越來越多的美元觸及頂峰時，iPhone的曲線看上去一定還微不足道。

（iPhone預示著真正的智能手機崛起的產品曲線）

斯坦福大學教授克萊·克里斯坦森在其革命性著作《創新者的困境》中就指出，因為創新，曲線的中間部分才是最有價值的一部分。

在接近這個曲線中間部分時，擁有龐大客戶群體和豐厚利潤的現任企業能夠找到自己的舒適區，對其現有產品進行增量改進。

沒有人會注意到，隨著營收、利潤和總市場份額曲線開始觸及頂部，產品的生命周期不可避免地出現了下降趨勢。

當你的面前擺著一個重要產品時，你很難去想象下一個重要產品。

(上：產品生命周期曲線；下：市場營收總值曲線)

猜猜華爾街唯一關心的是哪一條曲線？

如果你是企業的首席執行官，你必須按季度向市場公布財務狀況。華爾街當然希望看到財務數據每個季度都在增長，這便可以輕鬆地理解企業為什麼需要出售越來越多的現金牛來實現利潤和營收的最大化。

本·湯普森指出：當你在賺錢和盈利時，最難做的事情是對你的業務進行根本性的改變。

在提高盈利的問題上，你很難說服華爾街，特別是在短期內向新產品投入大量的資金，除非你是亞馬遜。

當你攀登至頂峰或是接近S曲線最有價值的部分時，所有的精力和戰略都被轉移到放大營收，而創新被擱置在旁。

阿瓊·塞西認為，創新曲線的中間部分會引誘企業認為他們的使命是保護現有受眾和市場份額--這也是最致命的失誤。

在這個時間段，企業的戰略會從以消費者為中心轉向以產品為中心。企業的戰略變為專註於規模化產品線中現金牛的營收。

這可能主要涉及三條路徑：

第一：通過把現有產品引入新市場，為其帶來新用戶。

第二：讓現有用戶更頻繁地使用產品。

第三：擴大產品功能，把用戶引入新垂直領域。

給現有產品增加更多的功能，會讓核心產品變得更複雜，這種做法會把公司推向市場高點，也同時讓公司走向了一條不歸路。

如今大公司已經被分解了，每個人都專註於自己部門的問題，提高他們的核心指標。公司變得擅長不斷改進現有市場的產品，卻不關心破壞者蠶食他們的市場份額。

在他們看來，營收是最主要的，於是銷售開始越來越多地影響企業決策，產品開發人員則逐漸退居幕後。

「企業就如同是生物有機體一般--他們專註於自己的「核心指標」，並傾向於優化它們。這意味著其它路徑不值得探索，」沙米克·沙瑪說。

這種戰略上的微妙轉變會導致該企業對業務的根本誤解。

你從來沒有身處「出售更多現金牛」的業務，你總是在「解決特別痛點」的業務之中。

當現有企業開始擠現金牛的奶時，新的進入者開始出現了。入侵者幾乎沒有客戶基礎，沒有大規模或厚重的歷史，它可以使用第一原則來到市場，基於技術、文化和社會背景，打造最佳的解決方案。

入侵者起初會在一個小眾市場取得勝利，現有企業往往對此會嗤之以鼻，並沒有意識到曲線如今對入侵者更加有利，因為現有企業很快將步入下坡路。

然後被流行擊中。

跳出創新者的困境

認知到致命的謬誤后，如何解決創新者的困境？

增加自己的勝算。

無論是在證券市場還是在賭場中獲勝的人，都靠著這個非常簡單的邏輯。

想要增加自己的勝算，有三種已知的方法：

第一：打造一個產品線家族，而不是僅僅依賴於一頭現金牛或明星產品。Facebook就是一個非常好的例子，這家公司旗下已擁有Messenger、Whatsapp和Instagram等產品。打造一個產品線家族，意味著把賭注分攤到了多個產品當中，且每個產品都處於各自曲線的不同階段。

第二：意識到你不可能總是建立合適的產品，通過打造潛在的平台捕捉連續的S曲線。亞馬遜可能是最成功地把平台思維嵌入到自己基因中的企業。Slack做得也相當出彩，它將有望成為一個企業平台。

第三：接受不可避免的現實，取代你目前的現金牛，打造下一個重要產品。

當然，這一切都沒有聽上去那麼簡單。即便是認識到自己身處S曲線之中，並雙倍下注下一個重要產品，也同樣會面臨許多困境。

推出一個存有問題的新產品，要比什麼都更耗費時間和資金，給企業帶來更多的困擾。

實際情況是，絕大多數的新產品根本就沒有形式上的經典生命周期曲線。它們從來都未獲得成功，而是擁有一個無限下降的曲線。在這種情況下，你或許需要做出多個新賭注，來打造下一個更肥更大的現金牛。

「我的工作之一就是鼓勵人們大膽嘗試，儘管這很難。就其本質而言，試驗本就充滿了失敗。但是只需要幾次巨大的成功，就可以彌補數十次失敗帶來的損失。亞馬遜的Amazon Web Services、Kindle、Amazon Prime以及第三方業務等，都是大膽下注后獲得豐厚回報的具體例子。當然這些成功都經歷過許多實驗」，亞馬遜CEO傑夫·貝索斯曾經說過，「在亞馬遜，我曾經歷過數十億美元的失敗。記得Pets.com或Kosmo.com嗎？它們就像沒有使用麻醉劑就將牙管插入嘴中一樣。這些事情並不好玩，不過它們不太重要。真正重要的是，如果公司不繼續進行試驗，不習慣於失敗，他們最終只能在瀕臨失敗的絕望時刻發出最後一擊。公司需要一直押注，甚至需要押下重注，但不能以公司為代價。我也不相信這種賭注，只有當你絕望時才會這樣做，到那個時候，那也是你能做的最後一件事。」

從為數不多的幾家公司身上學習如何一次又一次成功地破壞自己后，你會做得很好。

不斷跳到下一創新曲線的蘋果

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）在自己的傳記中提到他完全支持克萊的觀點：「如果你不革自己的命，別人會動手革你的命。」

當蘋果在2007年推出iPhone時，iPod是這家公司的現金牛，佔據了其近50%的營收。喬布斯知道把iPod的所有功能都植入到iPhone，是宰殺了自己的現金牛。

如果蘋果當時把戰略集中在銷售更多的iPod上，這家公司絕不會發布iPhone。

蘋果的核心理念允許他們接受這樣一個事實：科技行業不關心情緒或歷史。

這讓他們能夠在頂峰時跳到下一個創新曲線。如果這意味著他們必須要砍掉公司歷史上一些最大的現金牛，他們也都非常願意去做。

蘋果CEO蒂姆·庫克說，「我認為產品衝突對我們來說是一次巨大的機會。我們的核心理念是，從不害怕產品衝突。如果我們不這麼做，別人也會這麼做。我們知道，iPhone蠶食了部分iPod業務，但這並不令我們擔憂。我們知道，iPad會影響一些Mac銷售，這也不是問題。」

(蘋果的執行團隊)

蘋果的組織架構同樣幫助它度過了創新者的困境，是蘋果自己自動排序，讓它一次又一次地立於S曲線中。

需要注意的是，蘋果並沒有像iPad負責人、iPod負責人這樣的業務負責人。這家公司像寶潔一樣擁有單一的一體化結構。這讓他們能夠專註於終端客戶，而不是各自的產品。

在喬布斯重返蘋果之初，他所做的第一件事情是組織架構進行重組，這絲毫不讓人感到驚訝。

最後，要想解決創新者的困境，需有意識地認知你在曲線上的位置，並為不可避免的下一個條曲線做準備。要使用第一原則方法來處理客戶問題，而不是指望產品的預期壽命。

現任企業最終的消亡，都是因為它們擁有現金牛，誤以為消費者會痴迷於它們的產品，而沒有意識到並適應外界的變化。

如果不願意遵循S曲線，那麼企業註定會以失敗收場。

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