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常小兵主政聯通10年,都錯哪了

5月31日,兩起貪腐案宣判。原電信黨組書記、董事長常小兵收受財物共計376萬餘元,處有期徒刑六年,罰金50萬。原國家統計局原黨組書記、局長王保安非法收受他人財物共計1.53億餘元,判無期徒刑,並處沒收個人全部財產。

與「清水衙門」國家統計局一把手的貪腐相比,每年都有巨額流水的電信運營商一把手真是太清廉了,只有不到2.5%,可見通信行業的監管水平有多高。

不過貪1分錢也是貪,伸手被抓,都不冤。我對貪腐也不感興趣,有紀檢、監察、法院、檢察院呢。

首先,雖然說常小兵是電信黨組書記、董事長,但這只是他最後的職位,也沒坐了幾個月,其受賄發生在1998年至2014年,擔任郵電部電信總局副局長、聯合通信有限公司董事長、聯合網路通信集團有限公司董事長期間,這與電信沒有什麼關係,相信主要發生其在主政聯通期間,包括兩段:

2004年11月至2008年,聯合通信有限公司董事長、黨組書記;

2008年至2015年08月,聯通集團與網通集團合併后的聯合網路通信集團有限公司董事長。

這裡回顧一下,常小兵在主政聯通十多年時間,都錯哪了?

第一,2004年去聯通,是個錯誤。

2004年,常小兵從電信集團公司副總經理、黨組副書記轉任聯合通信有限公司董事長、黨組書記。同期,王曉初從移動通信集團公司副總經理、黨組成員轉任電信集團公司總經理、黨組書記;王建宙從聯合通信有限公司董事長、總經理、黨組書記轉任移動通信集團公司總經理、黨組書記。

最熟悉聯通的王建宙轉崗聯通主要競爭對手且實力遠超過聯通的移動。而只有固網背景的常小兵轉任主要是移動業務的聯通。這仗從一開始就敗了。當然,這個錯誤不是常小兵的錯。磚沒錯,擺磚的人錯了。這決定了聯通很難走出不利局面,也導致移動幾乎獨佔了移動用戶高速發展的窗口。

第二,聯通雙網GSM、CDMA如何處理。

聯通在移動業務上明顯落後於競爭對手移動,卻同時擁有兩張2G網路:GSM和CDMA,兩張網又都有不同的背景。直到2008年GSM網和CDMA網分拆後分別與網通和電信的固網合併,聯通一直未能處理好兩網問題。想過雙網融合,困難重重,也試過雙網分拆,但本就資源短缺的聯通「顧此失彼」,兩個網與移動的差距都越來越大。這個錯誤常小兵要負主要責任,但政治和其他外部因素的影響也存在。

第三,聯通與網通兩強融合,未能實現1+1>2。

2008年,根據國家的安排,聯通將CDMA網路賣給了電信后與網通合併。原網通董事長張春江曾經說過,融合比分拆還困難,那次是弱弱融合,這次還是。結果1+1,並未能縮小與對手的差距。這有常小兵等管理者的責任,也有決策責任,事實證明,當時按資本大小重組,希望成為三家均衡的基礎電信運營商的想法有明顯問題。

第四,聯通未能利用3G優勢縮小差距。

三大運營商採用了不同的3G標準,無疑聯通的WCDMA最成熟,但聯通並未能藉機擴大優勢,網路覆蓋仍有明顯差距,以致2016年8月王曉初到聯通時還發現,4G牌照都發了兩年多了,聯通還在3G、4G之間均衡投資。雖然主要原因是聯通資金緊張,但決策層不夠果斷,延誤戰機,也是重要原因。

第五,重視發展新用戶,忽視了老用戶感受。

三大運營商都有類似問題,相比之下,聯通更要嚴重一些。作為規模較小的運營商,積極發展新用戶沒錯,但如何將挖來的用戶留下,同樣重要。這與公司考核體系有關,而不合理的考核體系背後問題還是出在管理者。

第六,4G起步落後,被動局面未能解除。

電信、聯通的FDD許可,獲得時間太遲。移動充分利用了先發優勢,在4G初期高歌猛進。但牌照歸牌照,網路未準備好,促銷顯得乏力。

第七,注重短期、漂亮的財務數字,掩蓋了表明光鮮背後的困難和付出。

這一點,員工有體會。為了短期利益,壓縮成本,同時也壓縮了增長空間,近期爆運營商數據造假,也與此案有關。

回頭看,聯通錯過了不少機會,這有以常小兵為首的決策層的原因,也有客觀因素,十多年一直處於一個尷尬的位置。但更應該看到,對權力缺乏約束,對權力效果缺乏有效的衡量,這也就是流程審計或績效審計,如果監管、調整早到位,聯通應藉機改變形象。



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