劉永行：為什麼不能提高銷售價格？如何讓員工的工資翻番？

導言

劉永行，1948年6月出生於四川省新津縣。1982年，與其另外三個兄弟各自辭去公職共同創業。1991年，劉氏兄弟在成都組建東方希望集團，劉永行任董事長。1995年，劉氏兄弟分家，劉永行利用分得的13家公司組建了東方希望集團，任董事長。

2002年至2003年，劉永行正式進入重化工領域，涉及電解鋁、氧化鋁、水泥等產業。經過14年發展，東方希望在重化工的「笨路」上已經沉澱下了其90%的資產。由飼料到重化工，被劉永行稱作是在走「一條笨路」。原因很簡單，鋁業不賺錢，或者說賺錢很難。

有人說，鋁業95%的企業都在賠錢，唯獨劉永行是賺錢的。事實上，據筆者所知，魏橋鋁業也是賺錢的。別人都賠錢，怎麼就他們兩家賺錢呢？

魏橋的張士平有一句名言叫」低買，高賣，中間不浪費「，任正非也有一句名言，叫」深淘灘，低作偃「。前者說得太直白，後者則太深奧，還是劉永行說得直接，劉永行說，他的法寶就是降成本。

我告訴大家兩個數據。1992年以前，那時我們一個月銷量在一萬噸以上，我們的工資性開支只佔銷售收入的1%不到，只佔利潤的大概0.5%，因為那時我們的利潤在20%以上。

那時我們自己去銷售，是不計工資的，員工工資大概是一百元、兩百元、三百元，甚至是幾十元，當時國有企業的工資就是幾十元。以前新津總廠由我直接管理，我是非常注重效率的，絕不多用一個人。那時我們實行了不規範的措施，沒有會計，沒有出納，只有開票員，就憑我和陳育新的簽字去報銷。原料客戶也是一樣的。我們沒有廠長，我就是廠長。我們沒有銷售部，沒有銷售員。當時財務部只有一個人，但他不是會計，他做什麼呢，就是與客戶訂合同，他一個人來管理客戶優惠，他來算賬，所以他既是會計又是出納。他不管現金，他還擔任了銷售內勤，擔任了銷售部經理，還有部分會計工作。銷售部沒有銷售員，廠長辦公室和原料部在一起，那時我沒有辦公室，只有一張桌子，就成天在廠里走，腳都磨爛了。原料上也只有一個經理，他就管一個人，後來增加了兩個跑火車站的。我們的出納員也在原料部工作，她可以說是出納員，也可以說不是。以前所有支票結賬都是我辦的，1991年以後就交給她來辦了。此外，我們還有個生產部經理，有個開票員。我們的管理人員就這麼多。其餘就是生產車間的裝卸工，整個工廠大約就是100多人。當時都是小機組，所以，工資構成跟銷售額相比是非常小的，只佔不到1%。

但現在出現了什麼樣情況呢？每賣一噸飼料，我們的銷售員先用刀砍下200元、300元，我們的管理人員又砍下200元，要先讓客戶出這麼多錢，接下來才能談到利潤，所以根本就談不上利潤嘛！

在，兩個人見面，甚至下級和上級之間談話，上級對下級提出的問題都是帶警覺的，要首先假定他說的是假話。我認為，現階段與世界先進國家最大的差距不是資金，不是技術，而是國民素質。

如果國民素質提高了，提高到了國際先進水平，那麼，所有員工的工資可以立即翻番。在這種體制之下，我們就可以把一些不需要的部門砍掉，很多部門的工作就可以兼起來。但為什麼現在不能這麼做？一是大多數人還沒有這個意識，二是大多數人還沒有這些技能，三是我們的國民素質還不夠，不敢這樣放開。但是，如果我們能夠創造一種氛圍，讓員工人人都充滿自信，不斷提高自己的能力，互相幫助提高，那麼，我們就可以在國民素質整體比較低的情況下保持相對高的素質，我們的效率一定會極大地提高，員工的待遇也會顯著提高，我們就一定能夠立於不敗之地。

員工的待遇只有通過提高勞動生產率來增加，因為我們整個國民素質、勞動生產率都還比較低，如果靠以單位產品每噸的工資含量來提高員工收入，而不是靠提高勞動生產率的話，將來我們的工資含量會越來越高。到了一定程度，這將是不可逆轉的。到那時，我們企業必將衰亡。在競爭最激烈時，光這一點我們就會喪失競爭力。但是，我們又必須一步一步提高員工的收入，讓員工收入高於社會平均水平，這中間就出現了一對矛盾，競爭力、生存力和員工福利待遇是朝兩個方向走的。如何消化這些因素呢？只有提高勞動生產率，降低各種費用，而要實現這一切，只有靠提高員工素質，這才是根本。

我們如果不提高人力資源效率，假設社會平均工資增長五倍，當我們增加兩三倍時，利潤空間就會進一步壓縮，我們就會支持不下去。有人說，我們提高銷售價格行不行呢？不行。如果的飼料價格太高，國外的產品就衝進來了。

80年代初，沒有競爭，外資企業如入無人之境。80年代末，對手就只有希望集團，他們只在成都打了一個敗仗，這個敗仗也不敗，他們是增長性失敗。從90年代初直到1995年，他們仍然非常成功。我們1993年、1994年在上海競爭，雖然取得了一些成績，但沒有打敗他們，他們取得了更大的成績。1995年以後情況就不同了，我們在全國興建了與他們旗鼓相當的工廠，全面競爭就展開了。在進入買方市場之後，技術趨同了，全是價廉物美的東西，大家都有生產規模了，生產出來賣不脫了，這時高利潤、高成本便行不通了。所以，往後我們的核心競爭力就在於成本，而成本的來源就是效率，效率最根本的東西就是人力資源效率。

人力資源成本抓不好就會呈剛性增長，讓我們沒有有辦法度過難關。因為企業要生存下去，因為員工的工資要增加，我不想讓員工失業，所以這個必須不斷提高勞動效率，但這需要大家配合。誰不配合，誰阻礙改進，不願意付出努力，我們就淘汰誰。如果不這樣，發展下去就會失控，失控的企業會牆倒眾人推，垮起來快得很。英特爾的董事長說：「只有充滿危機感的企業家才能生存下去，優秀企業家應該是充滿危機感的偏執狂。」他的觀點我認為是正確的，因為我就是這樣的偏執狂，我成天想到危機。成天唱讚歌卻看不到危機的企業遲早要倒閉，我們不抓好的話也會慢性死亡。

本文摘自《劉永行說》，企業管理出版社出版，凌龍著。

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