為何葯企投大把錢在這裡，卻看不到效果？

如今數字化工具在藥品學術推廣中的應用可謂是如火如荼。不管是全球領域，還是本土，各大製藥企業均在進行各種新的嘗試。但是新鮮事物也有其局限性，儘管數字化工具在學術推廣中的作用被認為是未來的趨勢，但從調查數據來看，這些探索還未看到明顯的效果。對於藥品的學術推廣營銷，數字化工具尚且只是錦上添花，遠非一個替代性的解決方案。

1、探索

目前，全球範圍的製藥行業都正在經歷重大的商業變革和進化。隨著成本壓力的上升、不斷出台的新政策法規、醫療機構自身的改革以及整體醫療市場的複雜程度，一些傳統的商業模式，如：以銷售代表面對面拜訪為主的營銷模式，已經受到了一定的挑戰。而數字化工具快捷、方便的優勢給葯企的學術營銷帶來了更多無限可能，成為製藥企業探索和嘗試的一大新方向。

在國外，葯企很早就開始嘗試數字化營銷，很多企業成立了專門的數字營銷部門。根據普華永道思略特諮詢公司早前公布的一項針對歐美150多位製藥企業高管進行的調查，有90％的製藥企業已經廣泛推廣或試點將數字化工具作為營銷的渠道之一，以提供疾病、產品、學術前沿技術及醫學教育的信息及服務；65％的受訪者表示會繼續增加在數字化工具方面的投資。

資料來源：移動醫療設計制勝的業務模式，普華永道（與經濟學人與智庫合作）

在，隨著傳統醫藥代表模式面臨越來越緊張的合規壓力，數字化工具等新興學術推廣模式逐漸被製藥企業所重視及採納。製藥企業對數字化工具的應用探索多種多樣，有葯企自建團隊開發管理包括網站、微信公眾號、APP等醫生工具，如默沙東的醫緯達、諾和諾德的糖醫網等，也有與第三方平台合作，如阿斯利康與微醫、春雨醫生等平台的合作等。

此外，行業內還湧現出一些創新模式，如輝瑞牽頭平安、騰訊、君聯資本舉辦「醫療合伙人」創新合作方案大賽，旨在探索創新的醫療模式；VR(Virtual Reality)虛擬現實技術也開始逐步被應用在外科醫生手術培訓和教育上。

縱觀市場，目前各大葯企利用數字化工具主要服務於兩個群體：醫生與患者。

從服務於醫生的角度來看，製藥企業選擇用數字化工具來進行學術推廣和營銷，主要是對傳統醫藥代表拜訪模式的一種補充，利用其低成本、多樣化的優勢，更好地為葯企和醫生搭建信息溝通平台，而醫生對於數字化工具也表現出樂觀開放的態度。

另外，葯企利用數字化工具可以聚集更多專業知識和資源，從而打造學術高地。舉個例子，糖醫網是糖尿病領域的一個專業化信息平台，針對糖尿病的各種醫學診療信息和最新的學術前沿，以及針對不同的病人的治療方法等，通過其學術專業性來聚集該領域的專科醫生，打造成為一個學術高地。

此外，葯企通過數字化的傳播方式還能更快、更高效地擴展到傳統模式無法覆蓋到的一些細分市場（如：基層市場等）。過去大型製藥企業的業務重心主要集中在一線城市的大醫院，隨著分級診療政策的逐步推廣，傳統醫藥代表拜訪及線下學術會的模式在基層市場的覆蓋上已顯乏力，而數字化工具則成為有效的替代方式。例如，很多葯企都已經開展遠程學術會，利用更低的成本，將更好的資源和信息更迅速地傳遞給基層市場的醫生。

除了更好地與醫生建立互動，數字化營銷的另一個目標就是服務於患者。例如醫生處方完藥物以後，管理病人的依從性對醫生、患者和製藥企業都具有很大意義。由於市場法規及葯企合規的限制，目前針對患者的教育平台大多是由第三方平台公司來運營操作。

2、煩惱

那麼，這些對數字化工具的多樣化嘗試和應用的結果如何？思略特的全球調研顯示，31％的受訪者是質疑數字化工具的效果的。儘管傳統銷售代表拜訪的商業營銷模式成本高且很難達到更廣闊的受眾目標，但仍然是目前製藥公司使用最廣泛的模式，在市場中具有無可替代的位置，而創新的銷售模式在實踐中尚未獲得行業的完全認可。從全球領域來看，製藥企業通過數字化工具進行學術營銷的方式還處在試水階段，尚未取得突破，也沒有任何一種模式被大家普遍認為是最佳的模式。

首先，在目前的市場，大多數仍是較為成熟的產品和治療方式，醫生已經比較了解和熟悉，往往沒有那麼多的最新信息去傳遞，因而缺乏數字化工具進行藥品信息再次傳遞的價值。成熟藥品銷售的驅動因素往往不在於信息的傳遞，在某些程度上傳統的醫藥代表建立的「感情」紐帶起的作用更大。這也是為什麼在大型製藥企業有成千上萬的銷售人員，而製藥企業不敢大規模削減銷售團隊的關鍵。

其次，製藥企業建立數字化渠道傳遞信息給醫生時，信息本身的專業化是個難題。如果僅僅是關於廠商的產品知識，或是大眾化的醫學信息，必定無法吸引醫生的注意，很多企業做了微信公眾號、APP等，但傳遞的內容質量和數量有限，加之如今醫生獲取數字化信息的渠道也越來越多樣化，導致醫生根本不會閱讀這些信息。

當然，如果企業傳遞給醫生的信息確實是他們需要的內容，如：疾病治療領域最前沿的學術研究，醫生會表現出強烈的需求。但是對於製藥企業來說，這些最新的內容的獲取需要資金的投入，通過大成本投入獲取的專業信息免費提供給醫生，即便能夠拉近與醫生的關係，但能否在最終處方上產生效果往往很難界定。

第三，葯企與第三方平台公司的合作已經成為一股熱潮，諸多製藥企業與第三方平台公司建立了各種合作關係。但平台公司到底能夠幫助製藥企業提升多少銷售額仍有待考證。當前階段，通過數字化工具與處方醫生開展信息傳遞和溝通，大多數情況下傳遞信息的效率有待提高，這種創新模式只是影響醫生處方行為很小的因素。此外，事實證明，通過數字化工具對患者進行健康管理來提高用藥依從性的效果也一般，往往需要對患者進行反覆提醒並希望辦法讓他們上傳數據等，對製藥企業來說，未必是個最好的投資。

除了以上市場因素，葯企內部組織同樣面臨諸多挑戰。如果在企業內部建立專門的數字化營銷團隊，那麼這個團隊到底應該怎麼定位才是最優的，與公司內部其他關聯部門應該如何分工、如何合作；此外，如何從企業財務指標上實現並衡量數字化舉措帶來的效果也成為各家葯企的一個難題。

一方面，企業內部的數字化營銷團隊往往在組織方式上並不具有真正的話語權，也較難協調需要的資源。

另一方面，企業內部很多團隊都在嘗試各種創新的方式，很多想法或舉措可能與數字化營銷團隊產生重合，由於企業內部缺乏溝通與協調，往往造成了資源的浪費，最終的效果也很難保證。

比如，企業的醫學部門開發了一款APP，提供大量關於疾病的資料和信息，甚至用很多預算購買了一些學術文章。但與此同時，市場團隊往往根據產品條線進行學術推廣，可能為某個產品線單獨另外又開發了一款APP，一定程度上造成了浪費。

另一方面，數字化舉措的投入到底能產出多少的回報，比如與第三方平台企業合作后，投放的廣告產生了多少流量，這些流量又能帶來多少實際的價值是不明確的。尤其對於業務部門來講，如果業績增長良好，則皆大歡喜；如果業績沒有很好的增長，則極有可能會想到削減數字化營銷的投入。

3、機會

儘管面臨諸多挑戰，但數字化營銷仍然是未來的大趨勢，對於葯企來說，如何尋求到突破性的機遇則需要認真考慮以下因素。首先，如何在充分考慮現有醫療環境現狀的情況下，針對現有或者可能出現的痛點尋找解決方案。其次，國家推動醫改過程中，行業發生的一些重大結構性變化可能帶來的一些新的機會。

例如：國家正在推進的分級診療，數字化工具可能是一個能夠支撐分級診療實現的有效工具，製藥企業可以考慮如何有效利用這個工具。

其三，從當前國家醫改趨勢來看，醫藥分家已是勢在必行，當藥房真正從醫院脫離出來后，如何利用數字化渠道影響零售終端也是值得思考的。此外，葯企還可以主動地思考跨界的創新模式，例如，與商業保險公司合作。

圍繞企業內部存在的問題，企業需要在資源投入和整合分配方面有更加清晰的戰略。規模較大的製藥企業往往有市場、銷售等細分團隊，每個團隊又往往是各自管理，企業在使用數字化工具這個新興工具的時候，更應需要在整個戰略層面把握和協調。

與此同時，醫藥產業條條框框很多，開展創新會受限於各種阻力，因此在企業內部推動或孵化創新的產品和服務需要更多的支持和耐心。

在模式上，應該讓專業的人做專業的事。對於葯企來說，選擇與一些外部合作夥伴進行合作仍然是一種不錯的選擇。未來企業更需要以客戶為核心，或考慮建立企業間的共同合作，共同服務醫生，為醫生提供更加全面有用、更加有吸引力的資訊。

數字化營銷，任重而道遠。

本文作者簡介：

孫超先生（Simon Sun）是普華永道思略特合伙人，他在保險和醫療領域有著豐富的經驗。他擁有超過10年的戰略管理諮詢工作經驗，主要為客戶制定企業戰略，創新商業模式，設計組織架構、流程改進和績效管理，協幫助客戶尋找收購及戰略合作夥伴、制定合資戰略，以及渠道管理、數字化戰略等。

陳書豪先生（KennethChen）是普華永道思略特執行總監，在醫療和醫療設備、發展戰略、市場進入、銷售、營銷，以及能效改進方面擁有豐富的經驗。