你們想知道的關於新零售的來龍去脈，都在這裡

零售業，一個歷盡滄桑的古老行業，它正在巨變。一方面，焦慮的情緒在全球蔓延，而另一方面，那些敏銳的人，流露出了大機遇前那種隱隱的興奮感。

新零售的開場白

初生的嬰兒總是不美的，革新中的事物也是如此。因為革新正是時間所孕育的嬰兒。——培根

曼哈頓的第五大道是世界上租金最高的地方之一，在傳統零售的黃金時代，零售商們以入駐第五大道為榮，而現在零售商們紛紛撤退。高緯環球的數據顯示，2016年第三季度，第五大道的空房率已經上升到了15.9%，遠超2015年同期的10%，達到歷史最高。

從具體數字中更能感受到傳統零售商的艱難時日。美國零售巨頭梅西百貨計劃在2017年關閉100家門店，西爾斯百貨也宣布將關閉150家門店。而在，百貨商店的「關店潮」從2015年起就蔓延至今，有報告指出，在未來5年內，的商品交易市場仍將有1/3會被淘汰。

另一邊，總部位於西雅圖的零售巨頭亞馬遜現在的市值已經達到了3900億美元，超過了美國排名位於前八的傳統實體零售商市值的總和（表1）。亞馬遜的股價在過去一年中上漲了36%，有分析師認為，亞馬遜目前還沒有碰到增長的天花板。

「對於其他零售商來說，想要趕上亞馬遜是非常困難的，」沃頓商學院教授大衛·貝爾（David Bell）說。也許，他的潛台詞是，「這是不可能的」。貝爾教授認為，亞馬遜是價格、便利和消費者服務的基準，即使是世界上最大的實體零售商沃爾瑪，在Walmart.com上面也幾乎沒有任何增長，沃爾瑪因此不得不以30億美元的價格購買Jet.com，以提高它的線上能力和表現。亞馬遜唯一的「弱點」是高端奢侈品和時尚商品，不過它也許在未來也能克服這一點。

傳統零售逼上梁山

一份來自科爾尼諮詢公司的報告將網路零售市場的發展階段進行了劃分（圖1）。

2009年至2015年間，網路零售市場呈現出了爆髮式的增長勢頭，年均複合增長率高達57%。2013年，網路零售市場總體規模增長至1.8萬億元，超越美國成為世界最大的網路零售市場。在2014年，互聯網徹底顯現出了它的威力，國內實體連鎖業用工總量和經營面積首次出現了負增長，這將傳統零售企業「逼上了梁山」。

2016年10月13日，杭州，雲棲大會開幕式，阿里巴巴董事局主席馬雲精神抖擻地上台，發表了一次演講。在這次演講中，他第一次提出了新零售的概念，並將新零售與新製造、新金融、新技術、新資源一起作為阿里巴巴集團的五新戰略對外界做了闡述。

這場演講此後在媒體上廣為傳播，標題大多是《馬云：純電商將死！新零售時代已來！》。這符合媒體擬定標題的一貫鐵律，但也將馬雲的觀點表露得非常清晰：從2017年起，阿里巴巴將不再提電子商務，而是必須打造新零售，讓線上、線下與物流結合，將物流公司從「比誰做得更快」向「消滅庫存，讓企業庫存降到零」轉變。

從投資蘇寧，到入股三江，到私有化銀泰百貨，阿里巴巴與傳統零售商的連接越來越頻繁，也越來越密切（表2）。

2017年2月20日上午，阿里巴巴在上海衡山賓館宣布，與百聯集團達成戰略合作，這次合作儘管尚未涉及資本層面，但許久不曾親自出席集團合作儀式的馬雲現了身，一眾政府高層也紛紛出席，彰顯了各方對這次合作的看重。

發布會上，馬雲再次強調了新零售的重要程度：「我們認為，新零售將會驅動以渠道推動的前端改革，勢必會影響整個經濟商業模式的變化。」為了促成這場「里程碑式的」戰略合作，阿里巴巴CEO張勇與百聯集團董事長兼總裁葉永明，幾乎每個周末都在上海的茶室秘密會談，最終，阿里巴巴將新零售的第一步選擇在了上海和百聯集團。

百聯股份的股價在2月20日高開微跌后瞬間漲停，收盤報17.82元/股，創下了2016年以來的股價新高，這也從側面呈現了資本市場對於這次合作的預期態度。

我們有幸見證了這次合作，並對阿里巴巴CEO張勇進行了訪談。

關於新零售，阿里巴巴想告訴你這幾點

CBR：阿里巴巴在2016年提出「新零售」戰略，到底怎麼理解新零售？

張勇：我想說，世上本沒有路，走的人多了，便成了路，這個世界本來不存在新零售，新零售是靠人創造出來的，而今天我們正在走這條路的過程之中。現在我們對新零售給出任何深入淺出的定性描述都是不完整的，最終要靠實踐不斷地去探索才能發現，這也就是為什麼阿里巴巴需要形成這樣一些合作夥伴的關係，為什麼阿里巴巴要投資一些公司。只有這樣，大家真正形成一個共同體，才能夠實現真正本質上的改變和創新，才能夠發生化學反應。

CBR：在實踐新零售戰略的時候，阿里巴巴是否遇到過障礙？

張勇：其實不存在障礙，今天這個時代是最好的創新時代。首先，所有的消費者，可能5年之後都會變成互聯網人口，當然10年之後的互聯網跟今天的互聯網又會發生很多改變，但是毫無疑問，互聯網已經成為與水、電、煤一樣的社會基礎設施來服務整個商業。

其次，無論電商作為空軍，還是傳統零售作為陸軍，大家都有改革的強烈願望的驅動。如今傳統零售的日子普遍都不好過，不變革肯定是死路一條。變革的願望大家都有，但這其中最重要的考驗在於這兩個方面：

• 怎樣圍繞消費者為中心進行洞察和創新，進行基於「人、貨、場」整體框架的重構能力的建設？人、貨、場產生互聯網全新驅動的反應，使得商業經營獲得效率的提升，最終看能不能創造出新的零售業態。

• 必須要對整個產業鏈進行重構，新零售不只是表現為消費者接觸場景的變化，更重要的是要支撐新消費體驗以及消費內容，必須要進行整個產業鏈重構，我們將此稱之為整個混合經濟體內經濟元素的重構，必須創建出很多新的能力——新型供應鏈的能力、物流能力、運營能力、支付金融能力等，最終才能讓消費者在雙方合作的所有全業態場景中感受到新體驗。

CBR：阿里巴巴在新零售戰略上投資的方向和標準是什麼？

張勇：自從阿里巴巴提出了新零售之後，整個資本市場就變得非常熱，我們也看到了這個情況。阿里巴巴的戰略投資一貫是圍繞著戰略服務的，與百聯集團的戰略合作也是為了新零售戰略和「五新」戰略服務的。

在衡量投資機會時，阿里巴巴主要有以下幾個標準：第一，是否能獲得新增量的用戶，或者進一步跟用戶接觸和有增量用戶入口的機會；第二，是否能提升用戶的體驗，特別是用戶的服務體驗；第三，就是關於整個變革性技術的創新和發展。這是阿里在考量的時候非常重要的三個方面。

在這三點之上，還有最重要的一點，即阿里在選擇合作夥伴的時候，絕對不只是為了二級市場短期的市場收益。那些搭上資本熱潮，以炒概念為目的的合作夥伴，我們堅決不會與其進行任何形式的合作。

CBR：阿里巴巴此次與百聯集團的合作，與之前入股銀泰、蘇寧、三江購物，有何不同？

張勇：阿里對銀泰、蘇寧都是投資行為。經過一段時間的合作和探索，未來銀泰毫無疑問是阿里巴巴集團在新零售方面非常重要的布局，未來的百貨和MALL的試點也會在銀泰進行。

上海南京路一年有兩億人次的遊客，但是在阿里的移動經濟體上、手機客戶端上，每天都有兩億人在訪問。想要形成一種全新的融合體驗，就必須對線下整個商業設施進行改造，還要有一個改造密度，這個時候才能形成無空間的、線上線下一體化的體驗。跟百聯也是在著名的東方商廈，以及上海消費者熟悉的永安百貨、上海第一百貨等消費場地，帶來一些不一樣的體驗。兩者互補，最終要形成一張大網，才能夠形成與消費者線上線下的互動。

巨頭轉舵：從長頸鹿到豹子

不要溫和地走進那個良夜。——英國詩人狄蘭·托馬斯

面對新零售的巨大吸引力，傳統巨頭們當然做了全副武裝的準備，無論是蘇寧、大潤發，還是萬達，傳統巨頭們可謂不遺餘力地想要努力轉型。雖然巨頭們紛紛「上了梁山」，但是，很多人並沒有找到適合自己的布局和打法，於是造成了一種尷尬的局面：不上梁山，無異於等死，而上了梁山，也並非就意味著生。

萬達與飛凡網

飛凡網，是互聯網改造實體方面投入最大的實驗之一。擁有全國規模最大的實體商業資源的萬達，將飛凡網視為集團戰略項目。王健林曾經對外界這樣表態：「電子商務和實體經濟是可以融合的，不是非此即彼的問題。萬達電子商務絕對不會是淘寶、騰訊，也不會是百度、京東。我們是完全結合自己特點的一種線上線下融為一體的電子商務模式。」於是他不惜斥資50億元，要打造全球最大的O2O平台，要把飛凡網變成萬達最有價值的板塊，還要在2020年實現百億利潤並且上市。

故事的發展與預期並不相符。

2017年2月，萬達飛凡網前CEO李進嶺在入職一年之後離職，他已經是飛凡網第三位離職CEO，這三任CEO的年薪據說分別為200萬元、450萬元和800萬元，然而依然沒有擋住他們離職的節奏。而李進嶺之後，飛凡也不再設有CEO一職。

大潤發與飛牛網

在傳統零售商中，大潤發的成績並不能算不好。在門店瘋狂關閉的大潮中，大潤發始終維持著高頻開店的節奏，19年來僅有一家門店由於物業原因關閉。其母集團高鑫零售的情況也不錯，在目前的傳統零售中依然保持著正增長。

不過，電商是趨勢，大潤發也看得到。成立於2014年1月的飛牛網，就是大潤發想要斷臂自救、進軍電商第一梯隊的武器。高鑫零售想要轉型電商的決心非常堅定，董事長黃明端直接主導，目標在2020年做到500億元，躋身電商前三。此後，飛牛網各種投入動作不斷，累計投入資金超過10億元。

然而武裝許久，飛牛網的境地始終有點尷尬。截至2016年下半年，飛牛網的會員數量在1000萬左右，日均訂單量5萬左右，客單價在160~170元，月成交額2.5億元，商品數量不足京東的1/10，同樣會員數量也不足京東的1/10，而這些成績已經讓飛牛網虧損超過3億元。

2016年上半年，飛牛網也曾試圖尋找外部融資，5億~7億元人民幣的融資計劃最終無人接盤。資本不再看好B2C平台，此前已經投資過兩輪的高鑫零售再次出手追加了10億元人民幣的投資，並將飛牛網全年增長目標從5~6倍下調至3~4倍增長。

高鑫用了20億元的學費想要打造出飛牛網，依然顯得心有餘而力不足。一個富有戲劇性的細節是，此前，業內一直傳聞大潤發的上市主體高鑫零售正在與阿里進行密談，潤泰集團總裁尹衍梁甚至明確表示：高鑫旗下的大潤發姑娘要「出嫁」，洽談對象有阿里巴巴、騰訊、蘇寧三家，「最後會跟三家之一合作」。那段時間高鑫的股價持續上漲，而在2017年2月20日當天，阿里巴巴宣布與百聯集團達成戰略合作之後，高鑫的股價大跌。

被業界譽為「商業航母」的百聯集團，是由原上海一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團合併重組形成的商貿流通巨型樣本，其上海市國資委下屬企業的國企身份非常典型。

2014年，百聯集團旗下的聯華超市、上海物貿等多重業績普遍下滑，集團提出了轉型的策略，並投資1億元商品營銷資源發力O2O。2015年7月，百聯集團正式成立了百聯全渠道電子商務有限公司。2016年5月，百聯集團將旗下原百聯E城、聯華易購以及百聯股份網上商城等3家網站，整合在一起成為i百聯全渠道電商平台，其主打的核心業態是3小時極速送達的百聯到家。

在上海國有企業混合所有制改革中，百聯集團被視為改革標杆，在全渠道模式的探索和創新方面，我們可以看到它的野心與夢想。「它一上來就是很大的藍圖規劃，幾乎所有核心產品都要齊頭並進。……許多流程要重新梳理和設立，很多新的業務模塊要重新構建，規則要重新制定。」百聯全渠道運營總監鄭研琳對媒體回憶道。

上線四個月，i百聯會員數突破200萬，其中45%的會員使用了百聯到家。百聯到家日均訂單量突破4000，業務復購率超過40%，給接入O2O業務的線下門店帶來了3%的業績增量。

當然，最吸引人注意力的，莫過於2017年2月20日宣布的與阿里巴巴戰略合作。馬雲稱為了促成這場合作雙方密談了8個月的時間，而在8個月之後，雙方儘管宣布了婚約，但並未公布細節內容。對於這次合作我們不做過多的解讀，僅取其中幾個細節。

這次合作的主體，一個是國資控股的A股上市企業，一個是合伙人制的美股上市公司；一個是擁有既複雜又完整業態的上海灘零售巨頭，一個是想布局線下但其核心主體依然是電商業務的互聯網巨頭。

阿里巴巴CEO張勇用「特區」這兩個字描述了與百聯的合作，而將此前已經擁有了三江、銀泰、蘇寧等布局稱之為「試驗田」。此外，在接受採訪的時候張勇強調，「阿里不做財務投資」，而在上海國企混改方案中，有關於引入多元投資的表述：戰略投資者優先，必要時引入財務投資。

這次合作的水深程度，可能是以上數個案例都無法比擬的。另一個富有戲劇性的細節是，張勇特地強調「以炒概念為目的的合作夥伴……我們堅決不會與其進行任何形式的合作」。所影射的對象非常耐人尋味。

我們無法一一列舉並詳細分析所有案例，卻能從這些代表案例中感受到故事的發展脈絡，即：如果把線上和線下，比作兩個血氣方剛的年輕人，數年以來線上一直以浩大且不可擋的聲勢蠶食著線下，鏖戰許久雙方都感覺到了瓶頸，開始意識到在一起才是最好的選擇。然而由於基因和背景的千差萬別，兩個人卻始終難以找到對於雙方都合適的相處模式。

為什麼轉型如此困難？貝爾教授表示：「從企業的組織結構角度而言，很少有零售商能夠或者即將能夠成功地完成轉型，這是非常困難的。最初，傳統零售商認為電子商務與其核心線下業務是分開的，這是一個巨大的錯誤。但我注意到，新的線上零售商『添加』線下業務相對比線下零售商『添加』線上業務更加容易。」

別忘了，五年前，蘇寧找了阿里做對標，五年後，阿里投資了蘇寧。

巨頭企業不缺錢，不缺實體資源，但為什麼折騰這麼大的動靜，路卻依然沒有走通？

「作為投資人，我們見過很多企業，能夠有自殺精神、重生精神並且能夠做成的企業，鳳毛麟角。」弘章資本創始合伙人翁怡諾認為，對於傳統零售企業的轉型而言，時間和基因很難跨越。

錯過了就是錯過了

翁怡諾拿大潤發的飛牛網和京東做了對比，京東當時抓住了3C品類消費行為的教育，實現了一批年輕人消費行為的轉變，從而形成了自身品牌。而大潤發自身有很多優勢，在傳統零售領域，大潤發的營運管理水平非常高，也是一家非常令人尊敬的企業。

剛開始的時候，大潤發想要學習京東的路子，但是它發現，自己已經錯過了這個時機，不再有這樣的一個品類能夠讓它有機會去轉換消費者的行為，而到了生鮮品類，它又會發現，消費者的行為很難改變。「因此，飛牛網很難做好，並不是因為水平問題，時機是一個很重要的原因。」

每個企業都有自身的成長路徑，其組織結構與它當時的模式相互匹配。「我們知道蘇寧是一家非常傳統的家電零售商，它想要轉型成為蘇寧雲商，也有自己的一整套規劃，但依然遇到了很多組織架構的問題，就是因為原先組織內的那些人才是無法在一夜之間改變自己基因的。」

翁怡諾拿兩種動物打了比方，食草動物長頸鹿和食肉動物豹子，即使長頸鹿知道豹子跑得更快更猛，但依舊不可能變成豹子，也很難在體系內改變已有的長頸鹿基因。畢竟，誰都不可能變成另外一種動物。

那麼，對於傳統零售企業來說，最有可能成功的方式是什麼？「是投資。用自己多餘的現金流變成一個投資者，去扶持具備這種基因的小豹子。很多企業有很好的願望，自身也會做出一些變革，但是任何組織都是由利益驅動的，這樣的變革變出『四不像』的概率會遠遠高於浴火重生的概率。組織變革與戰略之間的匹配度，往往都是導致自身變革很難成功的核心障礙。而體外孵化反而是一個有可能的事情，用資本的力量去受益就好了。」

你回首看得越遠，你向前也會看得越遠。——溫斯頓·丘吉爾

我們不要高估互聯網的力量，期待它能夠將現實世界的阻力完全消除，網路世界能夠移除一部分阻力，比如價格和庫存位置的影響，但並不能移除全部。現實世界的門店依然很重要，換句話說，購物過程對商品的真實觸感和體驗很重要。線上線下需要互相融合、互相補充，這一點，無論是傳統零售商們，還是互聯網企業，越來越多的人開始取得共識。

接下來的問題就是：線上和線下，究竟應該怎麼變化？各自的角色是什麼？

微妙的O+O

無論是現實世界還是網路世界，從一個世界發展起來的賣家都需要在另一個世界中尋找存在感。眼下，零售商亟需考慮清楚，在不可避免地同時身處線上、線下兩種環境的時候，自己究竟要成為什麼樣的存在？

「傳統零售商所面臨的最大挑戰，是『線下的未來』與『線下的過去』截然不同。」貝爾教授認為，在過去，線下門店規模龐大，擁有大量庫存，而在數字經濟中，這是非常低效的，而在未來，一切都會變得不一樣。

他描述了對於未來門店的想象：門店規模將變得很小，會被精心設計，並且不會有太多庫存，而是為消費者提供足夠的品牌體驗和品牌沉浸，消費者可以通過線下門店觸摸並感受到品牌，了解更多品牌故事。未來的門店將由技術驅動，會變得非常受歡迎，就好像來到一個值得信賴的老朋友家中。

「一旦消費者培養起了線下品牌親密度，他們就有可能會更願意在線上進行消費。」貝爾教授表示，因此，零售商們應該利用好線下門店來創造品牌體驗和形象，同時利用線上渠道讓購物變得更有效率。

當互聯網零售商想要向線下擴張時，應該將業務中有關信息的部分放在優先的位置，為消費者提供更多可觸摸、感受和體驗商品的機會。而像亞馬遜這樣的賣家，應該將重點放在庫存，並改善消費者獲得商品的速度，即物流方面。

——大衛·貝爾

一旦達成了這種微妙平衡，線上與線下便會虛實相生。

新零售的準確內涵和定義，究竟是什麼？張勇這樣做了回答：「世上本沒有路，走的人多了，便成了路。」

我們確實很難準確定義一個依然在變化的事物，尤其是當這種變化還將一直持續下去的時候。

但這是一個激動人心的新世界。

人人都對這個新世界抱有無比的興趣，紛紛踮起腳尖伸長脖頸想要一窺新世界真容，為了一場想象中的顛覆，他們紛紛審視起了自己已經擁有的一切和想要擁有的一切，按照各自的想法開始跑馬圈地、合縱連橫。

「新零售的意義在於，它為線下零售商打開了一個思維窗口，給了傳統零售商一個腦洞，讓線上和線下都朝這個方向努力進化。」至於在未來，究竟誰才能是長期贏家，翁怡諾覺得，「沒有人知道」。

在2月20日的發布會上，馬雲再次強調了未來30年的重要性：「任何一場技術革命都需要50年，前20年是技術公司的革命與創新，後面的30年是技術在社會方方面面巨大的應用，將技術進行普惠化，這才是未來。」

2017年，演化才剛剛開始。