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顛覆式創新來了,政府應該做什麼?國有企業如何應對?

顛覆性創新:政府應該做什麼?

今年6月,SpaceX首次將「二手」龍飛船送入太空,標誌著火箭和飛船回收技術基本成熟。很多人把創新的成功歸結為馬斯克的個人領導力以及美國良好的創新環境和文化。實際上,SpaceX的成功源於NASA在2005年起推行的一場創新改革試驗。這項改革試驗不僅成功地幫助SpaceX奠定了火箭回收技術的基礎,也幫助美國以極低成本建立了自主太空運輸能力,堪稱創新管理改革的經典範例,對當前創新發展和科技改革具有重要借鑒意義。

源起:新太空戰略導致創新改革

2004年,美國發布了目標更宏偉的新太空戰略。NASA作為新戰略的實施者,面臨治理創新成本持續升高、預算資金不足的挑戰,其主要在於NASA項目管理模式。在項目實施上,NASA不僅負責創新項目的遴選決策,而且負責總體設計、技術管理和過程監督等,而與NASA合作的大公司作為承包商抓總集成,將任務再分包給小公司進行開發。在成本核算上,採用成本+利潤模式,NASA負責項目開發的所有成本,並附加一定的利潤。這種模式的問題在於:NASA要養一支專業技術和項目管理隊伍進行運營;NASA選擇技術方案並承擔風險,導致在合作企業選擇上傾向於技術基礎好而成本高的大企業,忽略具有新技術優勢的小企業;NASA承擔全部的研發費用,使合作企業缺乏改進管理降低成本的動力,這些管理成本很高、創新效率不高。

改革:新的公私合營模式

面對新戰略的挑戰,針對傳統模式的問題,NASA試圖改革傳統公私合營模式,發展一種新模式,即引入私人投資和市場競爭,讓企業分擔風險,降低NASA的成本。與傳統模式不同,在項目執行上,NASA僅負責提出明確需求,不負責技術方案的選擇和項目管理,僅在招標時對技術方案進行評估,由企業自行選擇技術方案並進行開發;在費用支付上,設定若干「里程碑」目標,企業完成一個階段目標,NASA支付一筆費用,當企業完成階段性目標失敗,NASA就退出該項目。新模式大幅降低NASA的管理成本和項目風險,但也降低了NASA對項目的把控力。

試點:商業化軌道運輸服務(COTS)項目

NASA基於技術、法規、政治等多方面的綜合考慮,決定選擇商業化軌道運輸服務(COTS)項目作為試點,以推進新的公私合營模式。該項目的目標是,為美國提供自主的太空貨物運輸服務的能力,即替代美國即將退役的航天飛船,向國際空間站進行物資運輸與補給。

2005年新改革方案發布后,NASA決定選擇兩家公司同時進行開發,以降低失敗的風險。經過仔細評估,SpaceX和Rocketplane Kistler(RpK)兩家公司在競標中勝出,以新的合作模式進行技術開發。2012年,經過多方面努力,SpaceX的龍飛船發射升空成功並大幅削減了成本。美國基於NASA的工作環境和文化,對項目成本進行了測算,預計該項目最高可能達40億美元,而實際上SpaceX的成本僅為4億美元。這也標誌著新的公私合營模式的成功。

啟示:NASA創新治理改革

太空產業涉及多個利益相關者,會觸動一些群體利益,也勢必面臨阻力,NASA的改革也不例外。NASA正是通過出色的創新項目設計和創新治理,有效地在利益博弈中推進改革,推動SpaceX實現火箭回收的顛覆性創新。

卓越的試點項目設計。選擇太空運輸服務作為項目試點為改革成功奠定了重要基礎。原因在於:該項目的預算規模較小約為5億美元,而在提升公共資金使用效率方面有標誌性意義,使得白宮和國會出於削減預算的政治收益而大力支持。由於規模小,對原有既得利益的大企業衝擊不大而降低了反對力量。事後證明項目選擇的明智性,在2005年的預算會上,該項目以0反對順利通過;而波音和洛克希德等大企業則因為項目太小而沒有參與競爭。該項目的目標是美國太空領域短期的迫切需求,彌補美國太空飛船退休后的空白,項目成功的收益很大,但即使失敗,美國也可以依賴俄羅斯飛船進行太空運輸,失敗成本不高。空間站貨物補給運輸服務是一個長期市場,有著穩定持續的市場需求,可以有力吸引企業加入合作並進行投資。

合理的競爭性市場建構。傳統NASA公私合營模式對培養產業界技術能力有著重要意義,培育了一批大型太空產業公司,奠定了美國太空行業的工業基礎。傳統模式限制了實質性競爭性結構市場的形成,大型企業在技術開發處於壟斷地位,效率較低而且成本居高不下。NASA的改革成功構建競爭性結構的市場,在競爭結構下的壓力下,推動SpaceX進行了包括縱向整合產業鏈、開發通用化部件、沿用重複技術等一系列技術與管理創新,從而大幅降低了技術開發成本。顛覆性創新需要在競爭的格局下才能實現。COTS項目成功后,美國在深空探索領域又布局了新項目,仍採用傳統公私合營模式,結果由於缺乏實質性競爭,技術開發的費用很快就面臨重大挑戰,需要政府追加預算費用1倍以上。

出色的創新治理能力。改革主導者格里芬擁有出色的治理能力。在技術治理方面,他有著深厚的技術背景,被稱作「美國最懂得把東西送入太空的人」,對技術方案的可行性有著準確的把握,曾是馬斯克的重要智囊,參與SpaceX公司創立的策劃。在市場治理方面,格里芬曾經在中央情報局負責總額為5000萬美元的種子資金投資新技術項目,在政府資金撬動私人投資方面有著豐富的經驗。在政治治理方面,格里芬是小布希空間戰略的起草者之一,與政治核心層有著密切的聯繫,並有著出色的政治協調能力。格里芬通過制度與政策設計、政治資源的利用、與私人部門的「斡旋」等多種方式進行治理,使得COTS項目在運行上最大限度地降低利益相關者的阻力。

與維持式創新不同,顛覆式創新建立了另外一個賽道,確立了新的競爭規則,國有企業如何應對?

國有企業不僅需要推進混合所有制改革,內化創新競爭的驅動力,更要充分運用市場化的方式,整合內外部的資源,建立二元性創新組織,應對顛覆式創新的挑戰。

創新有兩種類型:一種是維持式創新,一種是顛覆式創新。前者在確定的技術軌道上,圍繞著已經發現的主流客戶需求,進行產品開發和工藝改良。企業的創新競爭,在確定的軌道上進行,競爭規則也是固定的。顛覆式創新並非按照主流市場的技術路線走,最初可能是邊緣化的,不被注意的技術和產品,隨著技術的進步,逐漸脫穎而出,最終完成對主流市場的技術替代、模式替代。顛覆式創新建立了另外一個賽道,確立了新的競爭規則。

對於國有企業而言,維持式創新雖然也面臨激烈的競爭,但是國有企業憑藉資源上的優勢,可以通過技術購買、資產併購、挖人等常規手段保持與行業創新同步。國有企業面臨的最嚴峻挑戰來自於顛覆式創新,其諸多方面都與維持式創新有著顯著不同。

顛覆式創新概念的提出者Christensen教授認為,維持式創新與顛覆式創新在資源運用的能力上明顯不同。

維持式創新主要著眼於深入挖掘現有客戶需求的能力,進而要求企業為最優質的客戶提供更好的、利潤更高的產品。從技術層面上看,創新是沿著原有的技術軌跡逐漸地改進,也可能是難度較大的技術突破,但目標都是滿足當前主流客戶的需求。

企業目前常用的關鍵績效指標法(即KPI)更適合於維持式創新。KPI考核基於對二八原理的思考,即80%的價值由20%的關鍵工作實現,因此企業將整體目標分解,形成一系列關鍵指標。企業按照對關鍵指標的貢獻分配資源,對部門和個人進行績效考核。這種考核辦法的基礎是確定性,即創新的路徑是唯一的,投入與績效的關係是確定的。它不允許試錯,因為試驗失敗有著高昂的代價,KPI要求企業中的所有人向著既定的目標全力奔跑。傳統的績效考核與資源配置機制會把企業發展鎖定在既定的路徑上,不能夠發現其他方向的機會,即便發現了也不會給予資源支持。這也正是很多在位企業雖然有強大的市場優勢,但是最終仍被顛覆的重要原因之一。

顛覆式創新關注挖掘潛在的需求,用新的技術、新的產品為潛在客戶(或者非主流客戶)創造價值,創造新市場。在創新資源的需求上,並不依賴傳統的技術知識和市場知識,往往表現出知識資源的跨行業、跨領域的應用。

顛覆式創新給國有企業提出了挑戰:如何管理和激勵跨部門人員創新的積極性,從而發現另外創新路徑上的機會和風險?如何達成與外部資源的正式和非正式合作關係,並且在創新過程中能夠有效整合內外部資源?國有企業可以採取如下措施。

設立針對高層領導的創新激勵方案

顛覆式創新的長期性使得創新活動帶來的效益滯後於創新活動,其不確定性帶來創新過程的高風險。因此對於創新領導者的激勵政策應當具有長期性,並且與創新的風險類型相匹配。國有企業傳統將企業高層領導報酬與目標績效掛鉤的模式適合維持式創新,並不適合顛覆式創新。對於已經上市的國有企業,可以對高管實施與市值掛鉤的股票期權激勵方案。當以創新為導向時,如果股市的信號顯示功能正常,公司的市值將會反映市場對該公司創新方向和未來取得績效的認可程度。高管薪酬構成中,可以減少現金和獎金比例,增加公司股票期權激勵的比重。允許高管以約定價格購買公司股票,設置未來期權兌現的條件,將高管創新行動領導的效果與長期回報掛鉤。

採取願景型的領導方式

傳統的指令型領導者採取單向溝通方式向下屬布置工作任務和完成任務的程序和方法,下屬不了解組織的最終目標。這不適用於高不確定性和長孵化周期的顛覆式創新。顛覆式創新需要採取願景型領導,願景領導者指出企業的使命和核心價值觀(並不是一個具體的利潤目標),激勵大家去實現。例如,馬斯克為SpaceX確立的願景就是讓人類成為跨星球物種,如果要在火星建立一個自給的文明,就必須要降低成本,研發出可重複使用的火箭和飛船。願景型領導者的關鍵特徵包括有大局觀、了解市場、考慮公司長遠發展、識別環境中的機會、有做大事的胸懷等。願景型領導可以為成員提供深層次、長期的遠景激勵措施。將個人願景和組織戰略相結合,使員工相信自己所做的是有意義的,從而激勵創新和吸引、保留核心人才。

建立二元性創新組織

維持式創新一般是企業現有收益的主要來源,它強調挖掘現有客戶需求,通過提高對客戶的價值創造,獲得短期市場績效。當顛覆式創新與維持式創新在同一個機制下競爭資源的時候,顛覆式創新團隊很難說服企業給予相應的人財物支持,因為很難確定投入短期有什麼回報。維持式創新很容易獲得支持,因為此種類型的產品創新或者工藝創新能夠帶來的價值是可以評估的。如果企業自己的顛覆式創新技術對傳統的產品和市場地位造成威脅,那麼更容易被擱置。這正是柯達公司錯失數碼相機市場機會的原因(擔憂會威脅自己在膠捲市場的地位)。

國有企業要在維持式創新的市場保持地位,同時尋求顛覆式創新可能的市場機會,必須建立二元性創新組織。即將維持式創新和顛覆式創新進行機制隔離,避免基礎業務與新興業務混搭經營帶來的相互牽制。在組織架構、經營決策、資源配置、產品開發和運營模式、人員管理與激勵等方面將新興業務與傳統業務相對分離,開展專業化和公司化運營。

使用PBC考核提高研發靈活性

PBC考核允許企業的部門和研發人員自己圍繞創新方向(無論是顛覆性還是維持性)設定一些目標,並納入考核。在制定PBC時,需要員工個人與直屬經理共同商討,這樣可以使個人計劃與整個部門計劃相融合,以保證其切實可行。部門計劃也融合到整個公司的計劃中,承擔探索任務更多的部門自設目標比重更高。PBC考核是可實施的,每一名員工工資的漲幅,都會以PBC的實現情況為關鍵的參考指標。由於創新可能性感知主要源於基層,PBC考核可以將更多創新嘗試納入到公司視野中,避免公司內部層級組織選擇性地忽略,導致企業創新視界狹隘。

使用市場化的創新孵化機制

顛覆式創新與維持式創新相比具有更大的不確定性。顛覆式創新不僅僅是個技術問題,更是一個市場競爭的結果。這個過程實質是風險投資、企業家與技術專家的合作,技術、產品、策略的組合對於創新成功非常重要。那麼,提供一個合適的機制實現對不同創新主體的長期激勵,平衡創新收益和風險,對於企業創新成功非常重要。

市場上會同時有很多創新技術競爭,並且都聲稱自己是顛覆性的。顛覆式創新是創新競爭的市場結果,在此之前很難確定哪一個創新能夠成功。對於國有企業而言,企業組織內的創新試驗是有限的,並且受到企業資源和運行機制的局限。國有企業可以利用市場化的風險投資機制嘗試更多的創新孵化,既可以對接更多的社會資源,也可以利用風險投資模式控制風險,獲取更多的創新成功收益。在這個過程中,國有企業需要遵循風險投資的市場規則,允許創業企業家佔大股,讓創新創業者充分發揮自己的主觀能動性,儘可能發揮技術的潛在優勢,尋求與市場的最佳結合模式。國有企業可以在創新競爭前景較為明朗的階段加大資源投入,通過增資擴股、併購等,將自己原有的市場優勢與新的創新成果結合起來,增強企業的可持續發展能力。

建立開放的創新平台

對於顛覆式創新,只依靠一個企業內部的資源是遠遠不夠的,需要突破企業甚至產業的邊界,通過更大範圍的人力與物質資源的重新組合,形成具有多重專業背景和資源整合能力的創新團隊。跨企業合作實現了具有比較優勢的企業間資源互換,跨產業合作可以將其他產業的優勢引入本產業。對於顛覆式創新而言,開放平台是一個資源聚合的場所,資源配置的原則是基於客戶價值創新導向,由風險投資的市場投票決定資源聚合的方向和力度,而不是來自企業權威的行政命令。

劉明宇 復旦大學企業發展與管理創新研究中心)



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