交銀康聯人壽張宏良：常存敬畏之心 方能行有所止

5年前：

走什麼路，舉什麼旗？

2017年一季度，交銀康聯交出了一份搶眼的成績單：公司實現規模保費124.95億元，同比增長55%；其中長期保障型期繳新單業務19.6億元，同比增長229%，期繳新單佔比27%；續期保費8.6億元，同比增長197%。期繳業務合計佔比穩超自定的業務機構指標30%的水平，長期期繳新單業務絕對量居銀行系公司之首。

不僅如此，其保單13個月繼續率98.25%，25個月繼續率90.98%，這在全行業都屬較高水平。經營效益上，交銀康聯一季度實現凈利潤6600萬元。預計全年長期期繳業務會突破30億元，凈利潤同比增長不低於20%。

成績單的背後，有哪些偶然性和必然性？

2017年是張宏良執掌交銀康聯人壽的第7個年頭，也是他從事壽險經營的第22載。這二十多年既是保險行業蓬勃興起的大時代，也是亂象叢生的蠻荒生長時期，一些公司熱鬧登場卻黯然收場，正可謂「其興也勃焉，其亡也忽焉」。

回看來時路，張宏良感慨，凡長期從事壽險業，經歷了經濟周期、利率周期的業者，在內心深處一定都有著這樣的共鳴：戰略風險是公司經營面臨的最大風險，戰略定位正確與否，對一家公司發展的全局與長遠的影響是致命性的。

細數國際上排名靠前的保險集團，無不是回望百年、前瞻十數年來考慮戰略發展框架。張宏良認為，正確的戰略選擇來自對行業發展規律的尊重，對風險發生規律、經濟周期規律、壽險經營規律的敬畏。

「常存敬畏之心，方能行有所止。」壽險經營中，無一不是做權衡，舍什麼，得什麼，行到哪裡，止於何處，都需要通盤考量。

在近年的利率下行周期中，保險行業成本居高不下，投資收益「損兵折將」，令很多人開始反思和重提「保險姓保」的行業規律。而早在2012年，張宏良就給交銀康聯制定了平衡型發展的戰略，並將這一戰略堅持至今。

交銀康聯於2010年完成重組，2011年經歷了一年的過渡期，2012年，張宏良正式提出「在保障型保險服務領域，成長性與盈利性居領先地位」的戰略目標，在內部簡稱「雙領先」。

對於雙領先戰略的內涵，張宏良用兩句話解釋，一是追求價值可持續增長，二是以效益優先、兼顧規模。這兩句話解決的即是公司長期發展方向和短期經營選擇之間的平衡問題，有一定的哲學意味。

「這一戰略從一開始就烙上了『平衡發展、平衡管理』的印記。」張宏良回顧，平衡型發展戰略的提出，初步解決了公司經營「走什麼路、舉什麼旗」的問題。

2012年稱得上壽險行業的一道分水嶺。在2012年以前，壽險行業只有「負債驅動型」一條路，即簡單地基於負債業務來配置投資標的，2012年後，一些壽險公司開始走向資產驅動發展模式，即先在投資端尋找項目，再要求負債端在短期內籌集現金流。

2012年平衡型發展戰略的提出，對於處在十字路口的交銀康聯而言，意義非凡。它明確了交銀康聯不會因循負債驅動的模式，也不會改弦易轍走資產驅動之路，而是尋求一個資產負債平衡的發展之路，也就是後來在業內廣獲認可的「主動型資產負債管理」模式。

5年中：

負債資產平衡戰略落地

平衡戰略下，交銀康聯根據公司的經營和投資能力，在產品定價、銷售、投資策略之間尋找平衡點，既維持充足的流動性，又讓負債端的現金流要求和資產端配置壓力都在預期範圍內。

依靠資產驅動模式賺取利差，交銀康聯是在一定的範圍內審慎參與的。「但是，公司不會簡單地把盈利建立在投資利差上，承保和投資雙輪驅動的盈利模式沒有動搖過。」張宏良說。

平衡戰略實施的2012年至2016年，交銀康聯保費規模複合增長率101.93%；長期期繳複合增長率102.0%。良好的負債結構使得公司的「審慎投資收益建設」工程有了運營基礎，而資產端的大發展，更為公司盈利插上了翅膀。2012年~2016年，交銀康聯年度財務投資收益率分別是3.32%、5.07%、8.34%、14.94%、6.18%；2014年，公司實現盈利，2015年實現累計盈利，2016年凈利潤繼續正增長。

「平衡型發展戰略對公司應對周期變化是非常有利的。」張宏良多次在內外部強調。

在平衡戰略要求下，交銀康聯建立了資產端與負債端協同機制，公司管理層成立資產負債匹配委員會，並由財務、精算、投資、風險管理等部門組成資產管理工作小組，讓資產端和負債端充分溝通與互動，在協作中制約，以制約促協作，推動資產業務與負債業務的動態平衡，化解資產負債失配的風險。

另外，交銀康聯還建立了戰術資產配置管理決策委員會，其中最大特點是「雙首席制度」，首席投資官更多把握市場機會，首席風險官明晰公司具體約束條件如流動性、安全墊、損益要求等，以保障在同一時間維度上，收益與風控兩手都硬。

5年路：戰略路徑

有效才能保持定力

平衡發展是任何一家壽險公司都夢寐以求的「小目標」。保險行業有不少公司都制定過不錯的戰略，但真正能堅持推行的公司少之又少，在遇到外部環境變化或內部經營壓力之時，壽險公司很容易失去戰略定力。

張宏良對於這個問題的理解是，但凡一個想幹事的領導，都想保持戰略定力，誰也不想隨波逐流，但硬扛是沒有用的，有時還把自己早早犧牲了。

「戰略路徑清晰有效，才是保持戰略定力的關鍵所在。」張宏良說。

張宏良說，戰略守不住，主要還是沒有找到一個既清晰且有效、既符合行業發展規律又有著自身特色的戰略實施路徑。「找到了它，你才能在夾縫中生存下來，外部環境不至於壓垮你，內部各方面雖苦，但還樂意給你機會繼續努力。」

以交銀康聯的自身情況來看，身為銀行系，外界眼中是「背靠大樹」，但張宏良認為，這也意味著公司發展一定程度上依附於母行的資源和渠道。

「要實現自己的小目標，必須先獲得渠道的認可，必須先問自己一個問題：你能為渠道帶來什麼？」張宏良認為，只有對渠道有不可替代的專業價值，才能讓依附關係由單向變為雙向，由單方面的需要深化為相互之間的需要，銀行系險企才能使自己的戰略路徑落地。

為此，他提出，交銀康聯要從助力大股東交通銀行「財富管理銀行建設」的角度，實現「雙提高」，即提高保險在財富保障體系中的基礎地位、提高交銀康聯在大股東合作公司中的專業價值貢獻度。

具體做法上，交銀康聯以產品、培訓、服務為抓手，打造基於客戶家庭生命周期與財富程度相結合的專屬產品與服務體系，打造基於網點和理財經理分級分層的培訓體系。這些做法，為交銀康聯在交行渠道的規模業務特別是長期期繳業務的發展奠定了紮實的基礎。

除了傳統銀保業務外，交銀康聯還在積極探索「第二條腿」。據悉，交銀康聯將以1000家交通銀行授信企業為服務對象，推動「交銀人壽健康夥伴計劃」，實現企業平台上的個人客戶精準開發，目前初步形成一套「9+2」的工作模式。這在交銀康聯內部稱為「新個險」業務。

在談到新個險業務的挑戰時，張宏良提到傳統人才隊伍觀念上的不習慣和傳統行為的慣性，不重視服務質量的紮實、急於業務開發等，不過他相信這些問題會逐步解決。

「公司未來希望來自銀保渠道的長期期繳業務與新型個險渠道能各佔半壁江山。」他說。