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讓員工掙到錢,老闆才可以掙到錢!

讓員工掙到錢,老闆才可以掙到錢!

小Z離職了,有離職想法其實有一段時間了,但小Z都說服了自己,畢竟在公司工作5年多了,同事、領導還是很有感情的。

俗話說,做生不如做熟,沒有什麼實在不能讓人接受的事情,也不想輕易換工作,畢竟換工作都是有風險的。

誰知道碰到的新領導什麼樣?新公司業務真的就比現在公司好嗎?雖說掙的比以前多了,但能掙多久,也是個未知數。

領導給自己提了薪資,比例也不小,差不多30%。但漲的薪資不是按月發,也不像原來那樣按季度發,而是統一放到年底發,是固定發?還是根據公司業績浮動發?比例是多少?也沒個定論。

小Z現在就是月度和季度工資的結構,季度有一部分與公司業績掛鉤,作為一個中層管理人員,這也是正常的,但如果再有大比例的工資放到年底發,小Z算了一下,即使是按30%浮動,自己浮動工資額,競然佔到工資總額的40%,現在銷售分公司總經理級別的浮動工資比例也就40%,如果做為一個職能部門的中層管理人員,也是同樣的比例,明顯有失公平。

薪資對於員工來講是最重要的,這也是導致員工離職原因的主要因素。

員工因為薪資離職,薪資高底是原因之一,但薪資是否公平也是重要原因,就好像前面提到的小Z,領導給漲了30%薪資,按理說還是不錯的,但就因為薪資結構,讓小Z覺得不公平,進而對於領導漲薪的誠意產生了懷疑,最後離職了。

很多員工離職不是因為工資多或少,而是工資是否公平,但很多老闆卻忽略了這個問題,只關注個體工資的多少,很少去考慮整體工資的平衡和公平問題。

解決工資體系設計問題,對於公司來講是很重要的,沒有一個完整的工資體系,想留住人,那就是天方夜譚。

缺少體系化的工資結構,就會造成「會哭的孩子有奶吃」的情況,誰要就給誰加,不要,領導就覺得你滿意了,或是每次都要討價還價,你要漲1000,領導考慮一下說800吧,可么就600,總得給以後留點兒空間吧,今年漲1000,明天還不得要1500?

薪資多或少是離職原因,但薪資是否公平,也是離職原因之一。

工資定多少,真是門學問,工資定高了,員工滿意了,企業虧了,工資定低了,企業合適了,但招不進來人,也留不下人。真是頭疼啊!

很多老闆都會採用績效工資,但對於績效怎麼定義,卻有著很大不同。很多老闆認為績效工資,就是效益工資,公司有效益,就有工資,工資沒效益,工資自然就要少。

但對於員工來講,公司效益不是我一個人的問題,我的工作做到了,就應該拿自己應得的那一份,效益的問題,有年終獎呢,公司沒效益,年終獎,你少給點兒,我沒意見,但還要損失我的月度工資,那可不行。

片面的運用效益與績效工資掛鉤的方式,存在以下弊病。

1、滯后,無法體現激勵的作用。

2、效益並不能反應員工個人的貢獻。

3、無法體現企業業績、部門業績和個人業績的結合,難以起到激勵公司整體業績目標的實現。

4、效益與績效掛鉤比例多少,缺乏科學及數據支撐,多以老闆的看法相關,無法體現出崗位價值的高低,無法起到促進員工積極性的作用。

現在很流行的薪點制工資體系,對於解決這個問題,還是有一定效果的,薪資點制工資主要針對 管理崗位的,以薪點數為標準,根據企業效益情況,按結算工資總額確定薪點值,以崗位貢獻為依據,以貢獻率大小為基礎,確定崗位工資。這種方法以突出崗位貢獻和重要性為依據,可以合理拉開收入差距。突出崗位貢獻和重要性,也可以更好地激發員工工作的積極性和主動性,從而帶動業務目標的實現。

員工收入高了,公司自然效益就好了,讓員工掙到錢,老闆才可以掙到錢!

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