對話劉永好：新希望從「長身體」到「長智慧」

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「只要站在風口，豬也能飛起來。」小米創始人雷軍的這句互聯網名言用在新希望集團董事長劉永好身上具有一種莫名的契合感。巧的是，去年6月，劉永好與雷軍共同發起設立新網銀行的消息傳出。這一次，兩人共同站上了民營銀行的風口。

3個月之後，新希望集團旗下化工企業寶碩股份（600155.SH）重組獲批，華創證券實現「曲線上市」。加速布局金融業，新希望的成長空間再上一層樓。

同樣是在去年，新希望地產以「黑馬」的姿態進入人們的視野，180億元的銷售額使其首次晉級房地產年度百強榜。行業「黃金十年」過後，新希望地產正加快布局的步伐。

船大就難掉頭？作為一家年營收超過700億元、凈利潤超過80億元、擁有7萬多名員工的綜合性企業，新希望正在改變這一傳統認知。

2月底，在集團總部——北京望京SOHO，劉永好接受了《英才》記者專訪。

「從農業、食品、房地產、化工四輪驅動，轉向年輕化、國際化、互聯網化和產業金融一體化的四化驅動戰略。」

65歲的劉永好為35歲的新希望所描繪出來的路線異常清晰，劉永好也用「長身體」到「長智慧」來形容這樣的變化。

變化才是唯一不變的真理。35年的時間，新希望所處的商業環境已經發生了質的改變：互聯網對傳統產業的衝擊與日劇增，BAT牢牢佔據著主要流量入口；華為、格力、海爾等傳統製造企業已經開始用「標準」影響世界；諸如復星、聯想等企業也正在重構自身的商業體系。對於新希望而言，這是商業大勢的改變。

經歷了多年的發展，大農業在經歷技術驅動、資本驅動后，正在向消費驅動的格局轉變，行業的競爭格局也由規模向效益、由產品向服務等方向轉變。誰能夠適應這樣的市場變化，誰就可能在激烈的市場競爭中佔得一席之地。

深耕農牧業上游多年，新希望早已意識到「規模論英雄」的時代正漸行漸遠。行業換檔升級的窗口期，為提升企業的綜合競爭力，獲得更高的品牌溢價，新希望也開始主動求變，逐漸向下游延伸產業鏈。

2014-2015年，集團農業板塊——新希望六和（000876.SZ）的營收規模雖然出現一定程度的下降，但凈利潤增速卻逐漸提高，這正是公司提前布局謀變的成效。

從「一袋飼料」到「一塊豬肉」，由規模增長到效益增長，在傳統農業板塊迎來消費升級和供給側結構性改革的背景下，新希望六和也激發出新的增長動能。

《《《《《獨家高端領袖訪談：全面布局的邏輯

●●●規模再大也沒有市場

《英才》：新希望去年著力在金融方面的布局，這背後是什麼樣的原因？

劉永好：4年前我們提出農業、食品、房地產與化工四個產業驅動，過去10多年也一直都是依靠產業驅動發展，但這兩年感覺不對了，規模再大也沒有市場，因為市場已經飽和。這種背景下，新希望提出「四化」驅動，其中就包括產業金融一體化。

新希望最初在飼料市場，有農戶有資金需求，因此我們就成立了一些擔保公司與互聯網金融公司、擔保公司等。去年成立了新網銀行，重組寶碩股份，本質上是用金融來推動產業化發展。

《英才》：新希望在海外的動作也很頻繁，加大海外投資的原因是什麼，成功與否的關鍵在哪裡？

劉永好：國內農產品結構性問題比較突出，高端的動物蛋白國內市場缺口較大。在供給側改革的背景下不能只盯著國內市場。我們在澳大利亞這一兩年多產業的布局是圍繞著的食品端供給側的需求來進行布局的，通過這樣的布局，又把的市場銜接起來。

在澳大利亞，新希望澳洲籍的員工我們有2000人，幾乎佔到員工數量的90%。澳新平台的總裁尼克，也是當地人。新希望就是由本土團隊率領國際化的隊伍來代表新希望在海外的品牌形象，並協調各方。

《英才》：如何看待去年生豬養殖企業利潤暴漲？

劉永好：去年是一個特殊的行情，前幾年豬價都在低位運行，整個行業養豬的規模縮小了，農民原有的傳統養殖模式也在向規模化養殖轉變。但整個市場需求仍在，所以說供求關係導致了2016年生豬養殖企業利潤都很好。

新希望六和是全產業鏈的經營，來自飼料的收入雖然還佔很大一部分，所以利潤並不會太高，但是相對較穩，而且在過去幾年的持續轉型布局下，養殖業務正在快速推進，來自食品端的業務收入也在穩步增長。未來，新希望會繼續向養殖和深加工領域去發展，完善產業鏈條。

《英才》：銀行業的競爭也越來越激烈，新網銀行的市場機遇在哪裡？

劉永好：現在銀行也在轉型，以前傳統銀行遵循的是二八定律，即服務於20%的優質客戶，為銀行貢獻 80%的價值。

今天國家提出經濟轉型和大眾創業、萬眾創新，出現了很多新經濟的企業，這些企業代表新的經濟發展方向，但因為當前體量還小，很難從傳統銀行獲得信貸支持，但他們就是市場最活躍的，最需要金融支持的一個群體，新網銀行可以填補這方面的空白。

《英才》：成立新網銀行，為什麼是與雷軍的小米而不是別的互聯網公司合作？

劉永好：新網銀行就是「新一代互聯網銀行」，新希望集團做產業金融有經驗，但是缺乏互聯網思維，而雷軍是最具互聯網思維的人，我和雷軍私下也是好朋友。

新網銀行只有一個網點，但未來每一個手機終端就是一個網點，小米已經賣出了2億台手機，今後就可能有2億個終端，只要你打開手機，就有可能成為我們的客戶。這就是我們的假設。

《英才》：新網銀行的風控體系怎麼做？

劉永好：我們銀行風控、信貸體系的背後實則是大數據系統，是一個很先進的風險評估的演算法體系，通過雲計算和大數據，來瞬間完成用戶畫像識別。

假如你在新網銀行開了個賬戶，我們很快會對你進行一個整體的用戶畫像識別，包括年齡多大，做什麼工作，曾經做過什麼工作，工資大概的範圍，消費記錄是什麼，社保交得怎麼樣等，藉助大數據和雲計算，通過計算機來完成對客戶的信用考察。未來金融業、銀行業的方向，一定也是這樣的。

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劉暢只是其中一個

《英才》：新希望地產錯過了行業「黃金十年」，為什麼能夠在近兩年這麼快的增長？

劉永好：房地產正熱鬧的時候我們沒有把它認真對待。新希望一直都有房地產業務，但當時並不是集團的戰略重心，而且土地是我們自己的、資金也有集團支持，所以當時動力不足。

大概三四年前我們覺得這樣做不行，發現必須要變了，每個部門都在想，也包括地產。

最後我們進行了大變，我派了一個總經理去，原來是集團的辦公室主任，30歲多一點，集團提供融資支持，但是我要求他必須要做出一個新的格局，通過3年時間，每年有考核，3年上不了一個台階，指標達不到，就得下崗。

新的地產團隊年輕、有活力有激情，充滿戰鬥力，更適合由他們來引領變革創新。

《英才》：你是怎麼說服你的女兒投身到傳統產業上來的？

劉永好：其實這跟我們整個戰略有關係，3年多前我們提出四化的第一化，就是幹部的年輕化，她是幹部年輕化的一個代表而已，像她這樣的人是有一群，她只是其中一個。

而且她願意提拔年輕人，一批年輕人在她身邊，發揮大家的作用，共同來做一系列變革。現在總體講，去年的業績還是相當好的，她用一個較好的業績來向世人回答，接班的幾年是做的不錯的。

現在我儘可能的少管。我在新希望六和里只是一個董事，但是我沒有參加他們的董事會重要的事她會問我，但絕大多數是她自己定的，包括戰略、規劃，包括用人等很多方面。