畢業季來了，你知道CFO是如何判斷要不要錄用這個財務？

加多練會計服務號：kj91dl 長按複製，申請免費公開課名額！

打造一個好的團隊，需要財務經理

下很大的功夫，其中招人是第一環節。一個好的財務經理，必須同時是一個好的人事經理，成功實施每個招聘機會，為團隊的提升、為財務的能力績效提升奠定良好的基礎。

這次我們主要介紹這麼幾塊內容：

第一個是招聘前的準備動作。這是財務經理人的作業，只有做好充分的準備，才能完成一次成功的招聘。招聘是團隊建設的大事，不打無準備之仗。

第二個是招聘的整個過程。從發布信息到篩選簡歷，從預約面談到筆試，評價。招聘是一個科學嚴謹的過程，凡是涉及到人的問題，都不能過於拘泥於形式，招聘的過程需要經驗，需要技巧，更需要辛苦和操勞。

第三個是錄用決策。當你看完了這些人，最後決定用誰不用誰的時候，怎麼做？錄用決策關係到前期工作的成敗。

第四個是入職的輔導。一般來說沒有人上來就能駕輕就熟，馬上就能獨當一面，把這個工作幹得很好。成功的招聘不意味著僅僅是選擇，還有一個導入的過程，他決定了招聘是否最後有個完美的結局。如果最後員工不能適應工作或者發揮不了作用，才能確定招聘是失敗的，而不是說選了人家，人家不來了算失敗了。

準備

招聘一個財務要經歷些什麼

哪裡去找？一般有這麼幾個地方，首先是最被廣泛使用的：

1、 招聘網站，51job、智聯招聘還有中華英才等。

2、 招聘會

3、 中介機構，比如說找獵頭，像我們這種培訓機構。

4、 找熟人推薦，相互引見。

5、 自己親自到各個地方去物色，自己廣泛的接觸人，看到好的遊說過來。

這大體是我們常用的幾種途徑，當然還有很多其他的方法都可以用。

現在招聘人越來越難，過去以為給錢就行，工資高點就行，後來以為給個職位就行，甚至給個股權就行。現在忽然發現，想找到一個好的，人家也正想著要跳槽的，或者剛來此地發展的，是多麼可遇不可求的事情。得天天招，然後一年半年能碰上幾個，但遠水解不了近渴，除非你的公司非常令人嚮往。對絕大多數公司來說，都是普通公司，都是人才稀缺的，所以我還是鼓勵財務經理，自己在這方面要多下一些功夫，不要光看人事部提供的簡歷的。

現在這個社會人才結構和市場需求正在發生深刻的變化。現在出現了人才的斷層，一方面很多人變成了多餘的人，哪裡都用不上。另一方面大家都在找人，哪裡有能用的人。原來以為是因為信息不對稱，現在信息不對稱已經被網路解決了，是因為能力不對稱，我想要的和你會的根本不是一碼事。

現在說人才是關鍵，倒推10年，顯得不那麼有說服力，就是扯在領導嘴上的一句話，而且在高層上才得以顯現，底下的人用不上。現在說人才是關鍵，幾乎是每一個經理的口頭禪。招聘這個事很難，那就必須得下功夫，說到招聘這個事很難，我就說10年前，我一個同事的感受。

10年前的時候我在北京的亦庄，在諾基亞做財務經理，我有一個上游的供應商，是IBM的一個合作公司，他的財務經理，就是財務經理人網站上那個superCFO。他跟我關係特別好，周日周六的時候，我說咱們出去玩，搞團隊活動，去吃海鮮。他跟我說不行，忙得沒空去，我叫一次他沒空去，叫兩次沒空去，我說你忙什麼，他說我忙著招聘，我說招聘你怎麼不周一到周五進行，怎麼周六到周日進行？他說「我看中的那些人現在都有工作，人家本來就不想應聘，好不容易求人家過來應聘面試一下，人家說了平時沒空，周六周日可以，那隻能周六周日等著。」這哥們令我感動的是，他家不在北京，他是從深圳被IBM外派到北京工作的。那一兩年他的周六周日幾乎都搭在面試招聘上了，經過兩年的努力，功夫不負有心人。他搭建了一個十幾個人的財務團隊，是他很滿意的一個團隊。我跟他那個團隊里的絕大多數人都打過交道，人確實不錯。就是功夫所下之處，肯定是有收穫。跟他比起來，就覺得我自己在這方面做得太不到位和欠缺了，人家的財務能力為什麼強？人家的員工素質為什麼高？人家的財務的成績為什麼好？人家是有道理的。

如果你很幸運，能收到很多的簡歷，那進行第二步。

1、看工作經歷，有沒有相關性，比如要招個成本會計，他懂不懂成本，在製造企業干過過沒有？如果是互聯網公司，那有沒有電商企業或者互聯網公司的從業經驗？如果沒有相關性，就意味著缺乏經驗，缺乏經驗就意味著得重新培養，雖然然現在人的學習能力都挺強，但是行業的差異還是很大的，企業的差異也是很大的。

2、看教育背景，教育背景決定了一個人的發展空間和支撐能力。一般來說教育背景這塊有一定的要求，但是也不用要求太嚴格，同一所學校出來的差異還是很大的。一般主張就是標配，根本不用豪華配置。

3、看職業進步，看一個人要動態的看，甭管他在學校什麼學，學的什麼專業，資力背景，要看他這幾年從哪裡發展到的哪裡。一個人的進步速度，決定了一個人的水平、上進心和工作上的賣力氣程度，只有這些有成績的人才真正能進步，所以這也是一個很重要的方面。

4、看看他過去跳槽的經歷，感受一下這個人是否安心工作，這個人的敬業精神，適應環境的能力。比如說這個人很頻繁的跳槽，一個地方根沒扎穩，事沒整明白，心浮氣躁的就跳槽了。這是不妥的，他對環境很難適應，對一些情況很難容忍，這個人可能缺乏敬業精神。

5、看應聘者的態度，看一個人是否是積極的，能夠帶來正能量的，要看他的應聘的企圖，目的啊，等等各方面的一些要求。

6、看求職的信息是否為公司準備的，這個表明了一個人做事是否用心，他很有目的性，當然我們要小心那些專門為應聘而做一些工作的，我們所謂的叫面霸。

我們把面試和評估再分成幾步，第一步是電話面試，第二步是筆試，第三步是面談，第四步是背景調查。現在比較流行的一個說法叫結構化面試，網上有很多相應的知識，百度上一搜就知道了。我們這裡說說著幾個步驟的注意事項。

電話面試

可以初步篩選，去掉那些明顯不合格的，要不然耽誤時間，主要為了提高效率。很多公司簡歷篩選的功夫不到位，突突的一看技能、學歷，根本不看一些深層次的動機、特徵，一面試就耽誤時間，一個人總得談個40分鐘。在這種情況下，電話的初選面試是非常有利於提高面試的效率和節省工作量的。電話面試中，也可以設計幾個簡單的結構化的試題，測測這幾個人的一個基本面，跟這個崗位有沒有匹配度，大體匹配度行了再把人叫過來。

要了解一下求職人的一些意圖，比如很多求職者，自己都不知道自己那個簡歷投哪家公司去了。對於找工作這個事，他不做功課，那他工作以後也不會好好乾的，他是沒有心計的，那怎麼能幫上你。或者上來就先問工資多少，他還不知道幹嗎，以後有什麼發展，我的企業什麼樣子，工作難還是簡單，勝任不勝任不了……找工作本身涵蓋了很多方面的利益，不只是工資這一個方面。如果只是從工資方面去判斷，這個人就有點太簡單化和功利化，甚至是不成熟的。

筆試

筆試是有成熟的經驗可以借鑒的，通常都是比較科學的。我們說過結構化面試，尤其體現在筆試上，測試專業能力、測試綜合管理能力、基本素質、測試職業素養和價值觀、測試性格脾氣思想、基本的社會常識和成熟度、人的智力和情商還有邏輯思維能力、寫作表達、溝通能力，都很容易測試。人事部這些事都能辦好，咱們只需要關心一下專業方面的能力就行了。測試結果給你了，你必須知道選擇標準是什麼？如果一個人的智商很高，情商很低，另一個人情商很高，智商很低，你選哪一個？

面試

面試這個過程就是談話，如果問的問題合適，基本上就能了解清楚這個人怎麼樣了，當然你得有閱人的經歷。而且面試還有很重要的一關，要對氣場的，這個人一看就不順眼，覺得現有的員工肯定不會容忍他，那就算了，其他的能力再強都沒有辦法，畢竟是團隊工作。

比如說我原來的秘書，跟我說武經理，我不喜歡你有一點，你以貌取人。我說什麼地方以貌取人了？他說那天有一個人來面試，你說人家奇裝異服，然後就不要人家了，人家水平還是可以的。然後我就明白了，我笑著跟他說，不是我不喜歡他奇裝異服，燙著長長的金黃色的披肩發，咱們這個團隊和咱們公司是有自己的文化和價值觀的，咱們財務部那些人會喜歡這個人？想想都覺得夠嗆。

那麼裁人的時候最關鍵的一條是什麼？不是裁掉那個最老實的，也不是裁掉那個工資最高的，也不是裁掉最笨的。裁掉的第一個人是在整個一個團隊里，有他別人就干不好活了的那個人。招人的時候也是一樣，不能招人的時候就給裁人的時候留下一個伏筆。一個團隊有一個團隊的氛圍，一看就不是一路人，根本不用拿指標去衡量。

面談的時候要問一些什麼，常見的問題是這樣的，比如說價值含量比較低級的問題：自我介紹一下，為什麼要自我介紹一下？第一對現場應聘的人有一個簡單的認識，第二看看這個人的表達能力，第三能看出一個人怎麼評價自己和看自己，怎麼來彰顯自己的優勢和包容自己的缺點的。為什麼離開原來的公司，對這個問題的回答網上是有標準版本的，但是現在人一般也都明白，不會去回答標準版本，因為既不能讓對方了解你，也不能讓你了解對方。實話實說的才是合適的，面試這個過程是雙方了解的過程。

當然還有一些重要的問題，比如說如果招一個成本會計，那就得舉例說明說，說說過去在做成本會計的過程中有些什麼收穫，你對成本會計有什麼看法，對做成本這件事情有什麼心得等等。比如個人的素質方面的，覺得個性上最大的優點是什麼？形容一上司和你同事怎麼評價你，你認為你比較欠缺的是什麼？這個方面能讓我們加深對他個性的了解。還有比如說過去這幾年，做得比較滿意的，或者成功的事是什麼？做得不滿意的是什麼，你覺得你可圈可點的事情有哪幾件，看一個人是不是對自己的工作有想法，有思路，有總結，這樣的人才能進步。回答不上來，也能反應這樣的人還比較年輕，比較嫩，比較欠缺經驗。

當然也可以提一些刁鑽的問題，看一下這些人的看法，比如你對加班有什麼看法？你的同事誤解你了，你怎麼辦？如果有一個臨時性的問題，大家都不願意幫你怎麼弄？領導布置了一個臨時的問題，你不願意干，怎麼和領導說等等等。這些也是一些我們常見的問題，拋給他，看看他是怎麼看的，你就明白這個人怎麼回事了。

還可以考察這個人的未來和進步，比如以後的職業發展是什麼？三年以後想成為什麼樣的人？假如錄用了你，怎麼開展工作等等。看一個人有沒有前瞻性，計劃性，理想，想法，思路。

最後就是一定要問一問，對公司有什麼要求，工作，待遇，同事，你的領導，你期望的工作環啊。

面試中的問題，有時候是跟我們的經驗有關，司通常會有什麼樣的特點，哪些個問題是可能會影響到以後員工進來發揮，那一定要有所把握才行，這樣才能招到合適的人，對方也能找到合適的工作。

背景調查的主要目的是聽聽他過去的同事怎麼說他，哪怕是他曾經囑咐過的，能囑咐一個人替自己說好話這也算社會關係不錯了，就怕找個替自己編瞎話的人都找不到。經歷和資力，是我們篩選的一個重要條件，西萬一不是真的，那就等於一切都白扯了。所以還是要簡單了解一下，打個電話就行，甚至網上搜一下，這個公司是不是那麼回事，有沒有這個公司。

拿什麼判斷，要不要錄用這個財務

完成了最終的面試評估，就要開始錄用決策了，這之前都可以按程序進行，但是到錄用這一關，那就是自己拿主意的過程了，稍微難一點。

我們回到崗位職責分析和應聘者的能力分析過程中，如果前邊的準備工作沒做好，想得不深，到錄用的時候，就會有麻煩。

舉個簡單的例子：

一個很老實本份的人，很可靠，看著就穩當，但是腦子有點慢，怎麼樣，用還是不用？有個哥們看著很機靈，眼睛里就是有活，有眼力勁，很容易理解領導意圖，愛與人打交道，經過測試和聊天，發現這個人好像愛佔小便宜，愛耍小聰明，要還是不要？

如果有一個能力很強，經驗也足夠豐富，能替你獨當一面的會計，但是有點自傲，而且對這個公司興趣一般，你要還是不要？如果是一個又勤奮又肯吃苦，任勞任怨又有責任心的老會計，但是知識結構有點陳舊，沒有上進心了，用還是不用？

決策為什麼難？因為招聘跟找對象是一樣的，找個溫柔的，賢惠的，體貼的，上得廳堂下得廚房的，長得又漂亮的，又能掙錢的，又顧家的。選來選去，七仙女，地球上沒這樣的人。有一個優點的同時，肯定有一個缺點，想要優點，但又不能容忍缺點，這個人怎麼選擇？反回頭來，招聘又不能像找對象一樣，根據喜好來選擇，要用人所長，容人所短。崗位的要求，就是選人的標準，而不僅僅是個人喜好。

比如招聘總賬會計，就要知道對總賬會計有什麼要求？能維護穩定一個高效的系統，能維護會計科目，成本中心，記賬規則，能夠管理固定資產，負責每個月的結賬和報表，能夠對付審計，能夠提供可靠的財務分析。那這樣的人得熟練的理解會計審核，有很好的溝通能力，會帶好下屬，有良好的團隊合作精神，善與人溝通，注意工作的細節，有過應對審計的經驗等等。大體上符合，就可以作為候選人，候選人里只能是矮子里拔大個，想要完美的，那就不是你選人家了，是人家選你了。

這個人為什麼來的。在家實在閑的沒什麼事啊，家裡人看著也很生氣，老媽天天嘮叨，所以找份工作，這樣的人就不行，他對工作很不珍惜，沒有危機感，工作中很難用。很多情況下人是需要克服一定的困難的，這種人怎麼能克服得了困難。他是看中了工資，還是看中了這個地點，還是看中公司的名聲？他是把這兒當跳板了，還是因為這個地方比較安穩，甚至是因為公司能夠解決戶口？著決定了我們如何用這個人，如何調教這個人，如何管理這個人，動機不好的，不純的，或者先天就有缺陷的，還是要慎重。

一個人工作是否仔細，有條理性，堅持原則……這些跟他干好財務工作是密切相關的。有沒有團隊意識，溝通，配合，大局觀，助人為樂……這些是決定他和團隊的融合程度。這個人不拘泥不死板，會越干越有創新能力，這是應變的態度。最後就是學習能力，如果一個人不斷的進步的話，那一開始條件差點都沒事，如果不能進步，一開始條件好都不能容忍，因為總會過時的。這個方面的選人原則，並不是很好把握，不同的人有自己的一套和喜好。得慢慢的總結出一套屬於自己公司的標準，別家公司的標準不一定適合你，別人的用人原則也不一定適合你，這很忌諱直接抄來用，要自己不斷地區總結和發掘。

我們用人的原則是什麼？比如我絕對不要擺著像花瓶，好看但是不能用的；比如說我絕對不能用跨國集團之類的，做什麼事經常出錯的。我非常在意一個人馬虎不馬虎，馬虎的我一概不要，甭管有多大的能力；我非常在意這個人是否有條理性，因為只要有條理性，我的財務工作才能可靠穩定放心，這樣才不至於我天天救火，我才能靜下心來干別的事，他干不出天

入職輔導比較簡單，但招聘要想獲得成功，引入門也關鍵的過程。入了門之後會幹成什麼樣，能不能留下來了，這與入門過程中給他提供的初期的任務；對他的指導和引導；讓他融入的這個速度；他到這來的第一印象和感覺；他在這的崗位職責和角色定位的清晰程度都有關係。

如果一開始表現好，被大家所接受，還有利於他的發揮，人都是在讚許和成就中長大的。如果進入一個公司，沒人搭沒人理沒人管，就想讓人出成績的，不太容易。當這個人順利度過了前三個月，半年之後，這次招聘才算是成功的。

很多財務經理在面試過程中準備不充分，一上去不知道問什麼，這時候就是浪費時間了。不知道問什麼就不知道如何評價一個人，就不知道一個人跟另一個人有什麼區別。在問的過程中拿不定主意，在選的時候就拿不準主意。這倆人哪個更好一點？優勢弱點在哪？可能潛在的問題是什麼？顯現的好處是什麼？必須得弄清楚，為了搞清楚這個問題，就得去問。不能問了半天，結果聊了半天天，不能給決策帶來有用的信息，就只找了個感覺。

招聘的過程中要解說企業情況，第一要把企業的好處介紹一下，第二要把企業的難處也介紹一下。讓應聘者有個心理準備，避免對方期望值過高，忽悠來了有很大的落差，不利於以後的長期發展。要事先讓應聘者清楚自己面臨的是一個什麼樣的局面，拿定主意了就認真干，拿不定主意就再找，這是一個雙向選擇的過程。為了吸引人，一定要把企業的優勢說好了。為了讓對方有一個正確的合理的期望值，工作的難處也要告訴他。

財務沒有特別的招聘工具，需要讓人事部提供一些幫助，比如面試登記表，面試評價表，筆試問題，結構化面試常用的問題。有無數的心理學家，人事專家們天天更新和完善這些東西，都不是拘泥於一成的，適合不同的類型的企業。

拿過來就能用的好，還是自己培養的好。大家都覺得我自己培養有忠誠度，一張白紙，畫成什麼是什麼，容易跟公司契合。但是培養的過程太麻煩，好不容易培養好了，整不好還走了。熟練的拿過來就能用，但是不聽話，甚至得很高待遇，還不一定管用，因為他熟練的東西跟咱們公司的不一。所以不管用生手還是用熟手，要用人家的長處，同時容忍那些短處，不能容忍再說。主要看公司目前財務部的基本的結構，自己的成熟度，能不能承載得了對新人的引導、培養和學習。如果現在還什麼事都干不好，趕快找一個成熟的人幫你帶起來。要是這個地方已經很穩定了，那找個新人，搭一個階梯式的，有新人、有老人、有成熟的、有不成熟的團隊。都是高手，那就不能成一個團隊了。這不是選誰不選誰，而是承載得了，承接得了誰，基礎結構和自己的水平決定了進來的人什麼水平更合適。

平時說只選貴的不選對的，那種是不對的，要綜合考察各方面的能力。人的成功是有慣性的，踏實認真勤奮比專業更重要。企業的承受力和企業的文化會影響我們選擇一個什麼樣的人，在企業的薪酬能承受了的情況下，當然要選個高手。人多容易形成人浮於事和官僚，人少效率高，成本是類似的。比如像喬布斯的用人習慣，如果一個人能行，才不用兩個人，一個人的工資頂仨人，他也要用一個，不用倆。因為他覺得有了倆人了，他倆就得溝通，溝通不了就得有第三個人去協調，整個公司就甭幹活了。所以這跟公司的文化也有關係。要斟酌一下性價比，投入產出的關係

我們自己也都不完美，我們也希望別人給我們機會，那同樣我們也要給別人機會。光靠選擇我找個完美的，現在顯然是不現實的。尤其是對新人、年輕人，一般我們會採取這樣幾個措施：

第一會給他們制定一個合理的目標和學習發展計劃，讓他們早日成長為一個成熟的員工。

第二通過面談和輔導，側面的指明他們的強項和弱項。讓他們正確認識自我，不斷地激發自己的熱情，給他們一些危機感。

第三是充分發揮他們的強項，使他們取得一些成績，實現一些可行的目標，讓他們有信心，這樣的話他們才能往好的方向去做，這叫引導。

第四是幫助他們改正不足，通過使他們進步，人都是有不足的，不能看出不滿意，過兩天就開除。

這期我要講的就是這麼多了，招聘的整個過程，其實挺簡單。

簡單總結一下：招聘前做好充分的準備很重要；招聘的過程要懂得一些簡單的人事知識，尤其是面試的和選人的標準；在決策的時候，要有自己的看法和客觀的條件；選完了之後，要有一個入職的引導。

怎麼入CFO的法眼？

說到底還是得有能力啊！

專為零基礎、基礎薄弱的會計小白定製的課程體系