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也許我們對運營的理解都錯了,而你還渾然不覺

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這篇文章將為大家平心靜氣的解讀一下運營,可能有點顛覆現在大部分人的運營觀,但也許是我們對運營的理解都錯了,而還渾然不覺。

當你隨嘴說出一句「那個運營不行」的時候,你已經敗給了一句話:歲月靜好,皆因有人負重前行!你需要自我檢討一下:這究竟是推諉責任還是轉移視線,或者壓根你就沒理解運營究竟為何物,只是在盲目的人云亦云。

在幾乎所有失敗項目的歸罪模型里,罪的方向盤永遠指向運營。多數人把kpi和運營划等號,而kpi往往是鍋的具象表現。所以,運營人背鍋其實背的就是kpi,Kpi成了運營的滑鐵盧。

先說印象深刻的兩件事:

1、Project meeting上,所有負責人都將自己項目方案的業績指標做成了kpa(kpa這個概念也是在會上聽到的,大概意思就是在關鍵時間點完成關鍵功能或產品。),而kpi的事均劃歸給運營。

2、Annual planning meeting 上,所有人的kpi都是模稜兩可,唯獨我的kpi能量化成效:一個天文數字。當時我瞬間憂鬱。

kpi真的只有運營背嗎?運營薪資微薄,而kpi卻是厚重滿滿,讓人喘不上氣來。嚴重的收入產出不對等,這是怎麼回事?

有的時候,好的產品模式會被KPI擾亂秩序,一開始就走上了敗路。當你根基不穩,各項流程沒有打通的時候,再好的產品也經不起盲目蹂躪。kpi容易把人逼到歪門邪道上,而忽略服務。

這在初創企業十分常見。有時不是產品的戰略方向不對,而是在盲目追求kpi的時候,一開始就埋下了錯誤的種子。比如,在試錯階段,因為高kpi的拉新,開始盲目拉流量,用錯誤的流量表現來決策下一步的方針政策。早些年,我做在線教育,產品剛上線,流量吃緊,市場部門投放廣告的時候專找網吧,上網的人開機后自動彈出,裡面有點誘導,引來一批遊戲用戶和誤點擊用戶,然後landing page頁跳出率達90%,轉化幾乎為0,這讓同事們覺的韓利不行,流量來了,你沒接住,能力差強人意呀。最終,還是靠細分流量來源(細分出sem的流量表現)的轉化做對比,保了我一點名聲。

還有一種情況經常得見:局部目標完美甚至於超額完成,而終極目標毫無起色,這足夠引起警醒,你也許完美的做成了一件錯誤的事情。或者你沒有抓住重點,只是完成了一件順其自然的事。比如,標題黨就是如此。我曾經是一位優秀的標題黨黨員,也下過很多苦工研習10+文章。現在轉過悶來思考,發現我掉進了一個錯誤的觀念里:再遇到寫文案,我首先想到的方法就是標題黨。當我們在騙術上越陷越深的時候,騙用戶成了解決問題的王道。假設沒有kpi的高壓,也許我們還能正兒八經做點事。

其實,kpi不是某個運營人或運營部的事,所有人(部門)共擔kpi才是正道。有福你享,有鍋我背,非常六➕七呀?

鍋總要大傢伙一起背才行!

企業有沒有自己的經驗小金庫,裡面累計了歷年的運營經驗總結?這對企業來說,是一筆巨額財富。不積跬步無以至千里,此話當真。而很多時候,當目標群體一致的時候,很多經驗的探索還要從頭來過,時間變得不值錢。

當你已經探索出來有幾個關鍵的方向能命中用戶心理的時候,為何不一直沿用下去,而遇到新項目的時候,又重新探索一番。經驗得不到傳承,千年文化又何去何從?測試價值、需求探索要統一起來,歸檔管理。

就像文案一樣,修詞、修句、修符號不過是一個小兒科的東西,只要你把用戶需求點把控牢了,怎麼寫都會有好的表現。除非你用了文言文。文案就是說話,這句話永不過時。

所以,很多企業招聘資深運營,但不相信經驗傳承的快感,導致資深運營不資深。反而一口咬定:高薪聘請的那個運營不行。

還有一件更讓人匪夷所思的事情:一眼就看穿的真相也要去試錯、去驗證一番。

原來有一個項目,一個懸賞界面,好好的一個懸賞金額在列表上展現,忽然給去掉了,為此還大吵了一架,我摔掉煙頭摔門走了。產品非要驗證一下懸賞金額放與不放的效果。這就是常識,當常識還需要動用成本去做驗證,這是巨大的浪費。

我是「試錯」控,也在運營圈裡竭力推崇優化與改善的思維。但是試錯是需要成本的,一要抓住未知真相去測試,二要把控重點,緊跟終極目標,三就是懂得取捨,什麼該驗證,什麼不該驗證。大眾化的心理你再去驗證一番,走一套科學家做實驗的路子,閑的?就好像貪婪本來人人都具備,你非要驗證一下人是不是貪婪,有點扯淡了。

還有一種情況,很多人把數據掛在嘴邊,做分析本身沒有錯,但你分析來分析去得出了一個常識性的正確結論,就不靠譜了。另外,分析不僅僅只是提出問題,還要提出對策。為了分析而分析,甚至於拿著數據分析這個概念去唬人,重新走一遍探索之路,這即是組織的浪費又是對人的不信任,而當你真正去做的時候,卻又陷入了另一個坑裡:準確性的扯皮之中,這完完全全是扯淡人的套路!

一方面在削減運營開支(薪資、人力),一方面在加大業務量,這也許是近兩年經濟不景氣時期,大部分公司的常態。留下的運營人開始地獄般的生活。

沒有從0做起的人,認為看幾本書,幾篇文章就開始大放厥詞,你應該這樣做,你應該那樣做,你看人家做的多好,你再看看你們做的,運營不行呀。

首先,運營不是哪吒,沒有三頭六臂。其次,運營基礎工作不少,而基礎就是服務,是根基,一味的從基礎服務里榨取人力,導致根基慢慢被掏空,業務價值也就慢慢沒了。第三,你在下達指令或提出建議的時候,有沒有想過運營資源的實際情況,一味的認為這個簡單,那個不難。世上無難事,是勵志語言,資源到位了,才會將事情做完美。最後,你是否了解過運營人的具體工作事務?

這是最讓我鄙視的。沒做過新媒體、沒做過基礎性的工作、沒做過拉新、沒做過轉化率,你就不了解下面的人的工作強度,只是一味的吐槽這個不行,那個不行。時間是最能檢驗一個人的能力的。我記得和一個企業高管閑聊的時候我曾經說:我最大的缺點就是凡事都得親手做一遍,沒有管理思維。這個高管說:失戀的人才懂得初戀的甜蜜。只有懂別人,別人才會懂你。這是管理思維,語言的關懷永遠不如懂人的工作量級實在。

當我對運營這個概念有了深入思考的時候,我時常會在會議上陷入一臉懵逼的狀態,陷入的時候多了,有的人會說我推鍋。推鍋手段千萬種,不需要靠不懂來維持,而是因為懂得了抓重點、抓主流矛盾。也有很多時候,我不太聽指揮,私自做一些事情,和kpi八竿子打不著,短期內沒有成效的事。我總是固執的認為,基礎的服務還沒有做牢,而花巨資(時間精力)去做周邊服務,這本身就是一種產品頹勢的殺手。這是雪中送炭和錦上添花的選擇問題,也是重要程度問題。當你炭還沒有燒起來的時候,先不要考慮「添花」的事。

出奇和守正,需要權衡資源,二八法則是正經,本末倒置,倒霉的是業務。80%的人都出奇探新路了,留下20%的人守家。當別人吃掉了你的市場的時候,你再反手搶本來就是你的用戶,這一來一回的,玩呢!

套路這個詞總顯的過於low,不如策略高大上。而且,套路不是策略,策略是有唯一目標,然後完成這個目標的策劃思路。

《影響力》一書有一個很簡單的例子:兩個哥們每年都會在同一個玩具店裡相遇,買同一款暢銷玩具。而且都是發生在聖誕節之後,都在聖誕節前看了這款玩具廣告,然後帶著孩子去買,都遭遇了缺貨的尷尬。於是不得不買大量的其他玩具做補償。而聖誕節后,廣告又撲面而來,於是,孩子還鬧著要買,你不得不再買一份,這回去玩具店,發現有貨了。

這就是玩具商的銷售策略:玩具在節日前是旺季,過了節日就是可怕的淡季,靠打廣告、做促銷似乎也難以解決這個問題,而且成本不菲。於是他們玩了一個策略:故意在節日前做廣告主打新品,但供貨很少,而你已對孩子做了承諾,不得不為這個承諾花錢買其他玩具做補償。而得節日後,廣告又來襲,孩子依然鬧,我似乎也聽到我兒子看到廣告后大聲喊:爸爸爸爸,這個玩具又有了,我們趕緊買回家。於是正常的廣告投放解決了淡季銷量低的難題,而利用的就是「言出必行」的人性。

運營人做不了總控,除非掌權。試問,沒有毛爺爺的戰略方針,靠小米加步槍能拿下整個?戰略方向在老闆手裡攥著。沒有哪個打工者能動搖。所以,老闆方針如果像羅盤一樣,發現哪有寶藏就往哪走,搖擺不定,註定把團隊搞成一把散沙。正確的路應該是這樣:老闆瞄準了一個正確的方向,人資開始組團,產品快速驗證,運營嵌入裡面找用戶真相,打磨各個關鍵任務節點(流量、轉化、延長用戶生命周期),並標準化,最終邁向產品的高效運行之路。

還有一些事,做項目的過程中,項目負責人獨斷專行,不聽運營的經驗建議,結果未完成業績,反過來推卸責任,這事我是常常遇到,後來乾脆溜之大吉。如果真的做成了,會不會把功勞也推給運營?

其實,不管是做哪一行,真的犯錯了,勇於承認,反而會給你的人品加分。一根筋的人不在少數,抱著自己的想法一定正確,即使是驗證出來想法錯誤,也不承認,還去扯皮各種影響元素的人,往往不適合互聯網公司,你咋不去律師圈裡混?因為做互聯網產品,錯了就是錯了,效果是實實在在的。本身互聯網產品功勞歸因就扯不清道不明的,你一攪合,這次算了,下次算了,再下次,可能就沒人再喜歡和你合作了。

職場被孤立的人往往就是這樣的人。

反之,真正受歡迎的人反而是那些敢於提出想法,敢於驗證想法,發現錯誤敢於攬罪的人。這才是大拿級的職場人的成功之道。否則,你總認為自己十全十美,你反而是最丑的。

當領導的更應如此。

運營崗位概念解讀

那麼,運營究竟在做什麼事?

看過《運營實戰指南》一書的人可能都知道,在書的封底有一副圖,叫運營核心流程與方法。當然,這幅圖是我在經歷了十多個運營項目后總結出來的,也借鑒了傳統企業運營的一些經驗和概念,並套進互聯網產品運營里,我發現基本上大道相通。

這幅圖,將運營這個概念分為了四步。我原來有一句話:運營是項目制的,有起點、有終點、關鍵詞是調優變數。起點就是這幅圖的第一步,明確目標,終點就是這幅圖的第四步,高效運行(什麼是運行,大家百度搜一篇文章:姑娘,你其實只是個運行經理。),關鍵詞是調優變數,這就是這幅圖的第二步第三步,尋找關鍵驅動元素和試錯優化。

我是運營「持改完善」論者,也就是持續改進,不斷完善。也就是說,拿到一個項目,先不考慮如何讓其爆髮式增長,考慮更多的是如何從正常的業務流程中拿業績。這在項目漏斗里就是如何堵住窟窿,理想情況下,來一個吃一個,轉化一個。當然,理想歸理想,我們的目的是盡量拔高轉化率,降低折損率。

高效運行、降低浪費、流程管控標準化、是所有企業都追求的結果。讓產品系統甚至於企業系統標準化,這個過程是運營。而不是為了追求kpi,天天拉流量,轉註冊,轉續費,促活躍等具體事務。這事說起來有點可笑。因為一款產品大體上就是拉新、留存、轉化、促活這些事。都推給運營,三五條槍,我覺得這是在欺負運營人。

所以我曾經說,留存是產品(含市場品牌)和運行的事,品牌和服務是最大的留存。而拉新其實從更深層次來講,是財務的事。寫到這裡,你心裡肯定在說:韓利,你放屁呢!拉新和財務八竿子打不著。拉新,花錢是正經渠道,成本管控才是當務之急。財務策略中有一部分就是渠道管控,而運營人在這裡充當的是渠道篩選測試、效果管控和在財務允許的範圍內效果最大化的任務。類似於轉化、促活這些事,大家也可以深度思考一下,究竟是不是運營人該做的事?

那麼,把運營的職責摘的一乾二淨,運營豈不會絕種?

不會呀,剛說了,運營的目標是高效運行。什麼是高效運行?曾有北京印象雜誌社的人約我,見面時遞我一張名片,上寫流程經理。我當時還恍惚,這個崗位第一次聽說。現在恍然大悟,這流程經理的職責十有八九是謀求高效運行:打通各個轉化節點,讓流程的效果最大化,並標準化執行。

這個打磨的過程,就是運營。運營就是持改完善的過程。注意是過程,而不是「結果」。結果是kpi,而過程是動態的。在這個過程中,就是運營發揮威力的地方。

所以,給運營留點餘地,當你說「那個運營不行」的時候,唇齒已不再留香。



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