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2021/12/25
傳媒內參導讀：內容創業者想要成功持續性變現，除了必須要在保證優質內容產出和發行的基礎上，緊緊扣住三條變現道路之外，還應該儘快加入各種專業「經紀公司」，即MCN，完成IP的專業孵化和招商。
內容創業者想要成功持續性變現，除了必須要在保證優質內容產出和發行的基礎上，緊緊扣住三條變現道路（廣告付費、內容直接變現以及電商），還應該儘快加入各種專業「經紀公司」，即MCN，完成IP的專業孵化和招商。
什麼是MCN
援引YouTube官方的定義：MCN（Multi-Channel Network）多頻道網路是與多個 YouTube 頻道具有聯屬關係的第三方服務商，可提供受眾群體拓展、內容編排、創作者協作、數字版權管理、獲利和/或銷售等服務。直觀的理解，就是平台方和眾多個體創作者之間的中間層，對接二者之間的需求。
換句話說，MCN 就類似國內的網紅經濟公司或是直播公會，加入其中的創作者只需要專心於做PGC就好，其他包括形象塑造，路線規劃，版權管理、廣告代言、受眾分析、交叉推廣等工作都交給公司去做。而對廣告商來說，MCN 也會反向監督內容創作者的生產，幫助提高效率。
或者，你可以把它想象成一個房產中介。
在美國，MCN公司是這麼做的：
一邊找房主簽房子（內容）；
一邊找買主推銷（youtube等平台、廣告主）；
對於地段好的、可能賣出高價的房子（有頭部潛力的內容）；
中介還會先花一筆錢去裝修（內容包裝、流量配置）。
這個模式，我們稱之為流量對賭。到了以後，這個中介被我們玩出了很多花樣，比如：
自己蓋房子（紅人養成）；
哄抬周圍的地價（旗艦PGC帶動紅人體系）。
現在，MCN的速度、紅人和播放量已遠超美國。如果你足夠了解國內短視頻行業的發展，就會覺得這個現象實在是太自然而然了。
為什麼要選擇MCN？做好PGC就好了嘛！
提到這個問題，我們先來看一下PGC的生存狀況：
我們用一個金字塔的模式來告訴大家。（備註：這裡說的PGC，不包括視頻網站自主投資的重金網路劇網路欄目的這類泛娛樂類產品，而是垂直類PGC內容創業團隊。）
金字塔尖：佔比約5%，單集播放量在300萬以上，每月CPM分成費用至少5萬+，廣告定製/植入等費用10萬+，月收入基本在20萬以上，類似：《唐唐脫口秀》、《暴走大漫畫》。
中間階層：佔比約10%，單集播放量150萬-200萬，靠CPM分成基本可以cover成本，基本無廣告植入費用。
普通階層：佔比約85%，單集播放量50-100萬，入不敷出，基本靠著熱情或是兼職做內容。
從上文數據可以看出，現在市場上95%的PGC內容都是不賺錢的。PGC內容不產生變現，直接威脅的將是原創內容的生態循環。
此外，以Papi醬為代表上一波PGC風潮，已經讓所有理性的從業者和投資者深深明白：PGC是有天花板的，一跳就撞到頭。那麼，怎麼打破這個天花板？
1. 垂直上行，從短視頻做到網劇網大，一直到大電影；
2. 垂直下行，做內容轉電商，轉內容收費，轉社群經濟，轉一切；
3. 水平擴展，做體系化的內容複製或者KOL生產。
但是前兩條路，已經被證明是很難走通的：
從PGC到大電影，需要跨越從量產化輕內容到虛構類重內容的鴻溝，如果沒有成熟IP引導，可謂九死一生，強大如萬合天宜，也不敢說走得成功；電商更不必說，只有魔音穿腦如羅振宇，調性極致如一條，才能勉強在電商里分一杯羹。
對於更多的PGC，不管有沒有做到頭部，水平擴展都是他們流量增長和資本故事最實惠的選擇。
更麻煩的是，國內視頻平台眾多，激烈的競爭帶來激進的運營和市場策略，平台們如饑似渴地希望批量化圈住優質的內容，不惜給他們配置大量的流量和資源。這就導致了大量傳統意義上的中間環節：經紀公司、宣發機構、廣告代理、網紅工會殺入了這個利潤足夠高的市場，並且利用之前積累的資源開始大肆的跑馬圈地。
於是，從四面八方殺來的玩家帶著不一樣的出發點、模式、稟賦，MCN成了一塊混亂的戰場。
如何選擇一家靠譜的MCN？
最具有投資價值的，應該是這樣一類MCN項目：
較強的內容判斷及製作能力；
最好有自己的模版化、工業化的生產機制；
同時有很強的流量採購能力，對流量有著水龍頭一樣的控制力，能夠從內容生產和消費兩端實現調控，形成匹配。
同時，公司對紅人的服務能力也很重要，需要非常細緻的而體系化的服務。
判斷MCN可提供的價值
判斷MCN公司的優劣，我們只要抓住一個線頭：這家MCN，到底，提供了什麼樣的價值？
我們把MCN提供的價值大致分為兩大類：信息價值和效率價值。
1、彌合信息不對稱
信息價值自不必說，內容生產者、平台、C端、廣告主之間永遠存在著信息的不對稱，對C端和廣告主的口味有著極為敏銳的嗅覺的PGC，多數都已經成為了頭部，他們不需要MCN公司的幫助。
但是還有大量的PGC，他們真的不懂用戶、不懂廣告主，這時候，MCN把這種嗅覺、經驗或者公式打包成服務賣給他們，是非常有價值的。
這些彌合信息不對稱的工作，對於快速更新迭代的內容產業，意義重大。
2、工業化玩法提升效率
很多從業者和投資人認為，內容產業，是一個不追求生產效率、沒有規模效應、無法工業化的產業。其實不然。
如果見過幾個穩定的大規模高質量生產頭部PGC的生產方式，這樣想法會有所改變。除了內容的量產化，MCN的效率價值更重要是體現在紅人養成的工業化，包括篩選、定位、養成、流量放大、社群維護等等。你可以想象，在沒有MCN公司的情況下，這整套的流程是極為低效而昂貴的，因為試錯成本太高，同時紅人們很難看清這個市場的走向和自己的止損點在哪。而對於頂尖的MCN公司而言，這一切像吃飯睡覺打豆豆一樣自然：
這一套成熟的工業化玩法，可以保證紅人像流水線上的娃娃一樣被生產和消費。
MCN這門生意怎麼玩？
隨著短視頻過熱的逐步退卻、不合格的投資者和創作者的離場，短視頻行業一定會漸漸變得成熟而有序。對於MCN來說，想要不被離場，創作者、流量、收入，三方面一個都不能丟。
流量是吸引中小創作者加盟的首要條件，在各個平台支持力度不一、分發方式不同的背景下，MCN的運營功夫就決定了他能夠從平台方獲取到的流量支持。不綁定、不疏離、專人處理各個平台的需求，揣摩各個平台的運營方式是MCN做大的必備條件。
吸引創作者加盟后，創作者會有一個逐步成長的過程。在這個過程中，MCN需要不斷增強判斷力，找到並綁定那些有商業價值、增長迅速的創作者；及時止損、放棄那些變現困難且處於腰部的創作者。
平台太多了、規則太多了、人治為主的MCN在可預見的一年內不大可能具有過大的規模，既然規模不可能做大，那就更要集中精力砸頭部內容。只要有頭部內容在手，就擁有了同平台商談的話語權，也具有了源源不斷吸引創作者加盟的標杆。
創收、創收、創收！廣告單是屬於頭部的，那麼對於垂直品類或者腰部的作者，MCN越早能夠找到變現方式，就越早的贏得了局部戰役。以專攻葡萄酒品鑒的企鵝團為例，視頻節目本身就處在一個可快速變現的行當，給這樣的視頻創作者配上高效的電商團隊，幫助他們架構好前向收費的模式，就有希望牢牢守住這個垂直品類。
內容產業，始終是門生意。那就讓創作者專註於內容，MCN(MPN)來解決生意的部分吧！
的MCN道路面臨的問題
缺乏了平台的支持，的MCN長期停留在強依賴人工而非機器的作坊階段，沒法足夠精細化運營、亦無法運營過多的創作者。
依賴視頻網站難以獲取足夠流量的MCN，為了求得生存比國外同行更早得完成了從單平台到多平台的遷移，開始運營微博、微信、美拍、頭條等平台。只是在所有平台對創作者的支持還停留在1.0的時候，在所有廣告主對於網路視頻價值認知還停留在0.5的時候，MCN的展現也就收的更緊，儘管可能簽約者眾多，但精力主要聚焦在極少數的頭部創作者，連腰部都無暇顧及。一旦有創作者出頭，就更要將其盡量的向網綜網劇、影視劇的方向推進，以求變現。
但是，MCN究竟要如何做？無論是平台，還是MCN心裡都沒有準譜：
早些時候，搜狐視頻有MCN形態的落地——出品人計劃。
2016年9月，微博對外發聲啟動MCN管理系統內測，為MCN機構提供成員管理、資源投放、商業變現、數據分析四大功能。
平台在努力的補充數據分析和流量流轉方面的短板，只有讓MCN能夠更高效的管理創作者（成員管理）、了解內容與平台受眾間的切合度（數據分析）、有更豐富的手段運營流量（資源投放）后，才可能產生MCN做大的空間。
工具效率的問題都好解決，商業變現環節，則是制約著MCN做強的桎梏所在。它不僅僅取決於平台的支持，更受限於廣告主對於網路視頻，尤其是網路短視頻的認知。當下的廣告方式還比較單一，集中在頭部、高度客制化。客制化帶來的問題在於效率、對於創作者品牌的傷害，以及反覆溝通迭代的成本。目前的MCN，大多處在播放數光鮮亮麗、收入過度依賴頭部的虛胖階段。
附：國內外主要MCN公司
新片場
2012年初面世，2015年掛牌新三板，公司從「V電影」更名為新片場，2016年獲得7000萬C輪融資。如今，新片場基於創作人社區，聚集了40萬創作人，創作出170萬部作品；短視頻MCN業務已吸引超過380個聯盟成員加入，並打造出了《造物集》《尖叫耐撕男女》《理娛打挺疼》《混剪隊長》等10個頭部內容。新片場力求從製作、運營、發行等方面扶持旗下視頻製作者和短片項目。此外，新片場還以商業合作或簽約的形式引入了大量網紅，幫助它們從傳統網紅成為視頻類網紅。
2016年春節后，一個很偶然的機會，尹興良和微博的幾位管理層坐到了一起，大家暢談短視頻行業的發展。尹興良當時談到，國外有所謂MCN的概念，新片場老早就想在國內做MCN，但是苦於國內並沒有MCN的產品形態。而在微博上，短視頻已經風生水起，從產品形態上看，微博已經從Twitter慢慢融入了很多YouTube的元素，雖然國內很多視頻網站說自己像YouTube，但實際上微博才是最像的。
之所以與微博合作，在尹興良看來，微博其實最核心的想明白了兩點：一是自己不做內容；二是不和個人簽約，而是和機構簽約。這兩項確定之後整個產業鏈邏輯就很清晰了，最基礎的是視頻創作者，中間加一層服務和運營機構，最上面是微博來管理流量，通過這樣的方式就把整個生態體系建立起來了。
新片場創始人尹興良介紹，作為一家MCN機構，新片場在簽約一個賬號或IP后，主要要做3方面的工作：首先，幫助他們招商、實現商業化；第二，要運用資源幫助他們推廣，比如說匹配微博上的一些資源；第三，就是幫助他們做內容上的提升。
未來，新片場還會在商業化方面做更多的探索，例如為IP推出自有品牌電商、與電商類夥伴合作等等，這些都已經在執行或計劃之中。然而目前內容IP的電商化轉型在國內並沒有先例，需要專業的機構和團體進行探路，新片場無疑已經走在了這條路上。
在2016年9月初，新片場宣布完成新一輪由天星資本領投、B輪投資方紅杉資本跟投的C輪7000萬定增，估值已達6.7億人民幣。尹興良透露，完成C輪融資后，公司會在產業鏈上下游加速布局，發掘並孵化更多優秀的年輕創作力量，與此同時，也會更好地運用微博等新媒體平台。
火星文化
火星文化成立於2014年8月，公司專註新媒體視頻內容產業，幫助內容創業團隊解決發行、商業變現等問題，核心業務主要包括發行、廣告營銷、投資三部分。
2016年11月，火星文化完成5000萬元人民幣B1輪融資，領投方為和光博雅資本，平衡資本、梅花天使基金以及東方富海跟投，估值5億。此前，火星文化已經完成了三輪融資。2014年獲得黑馬基金和姚勁波的500萬元天使投資；2015年6月完成1250萬元的pre-A輪融資，其中950萬來自李浩身邊的朋友，300萬來自公司創始人團隊；接著，又於2015年底完成由東方富海與盛萬文化聯合投資的2800萬A輪融資。
火星文化創始人兼CEO李浩表示，新一輪融資將分別用於戰略投資布局、用戶付費業務項目投資出品、以及產品研發、公司運營等。
Papitube
2017年4月前後，Papi醬所在團隊——Papitube已簽約了近30個短視頻創作者，Papitube成為了名副其實的MCN。以一個熱門IP打頭，進而簽約潛力賬號，成為不少IP/網紅擴展的路徑。
Papitube的COO霍泥芳，此前曾在微博超級紅人節表示，經過Papitube的運營，已經孵化出了幾個冬粉過百萬或者接近百萬的賬號。未來，Papitube旗下籤約短視頻創作者將沿著生活方式的方向做垂直化的自媒體運營，最終打造生活化的垂直自媒體矩陣。
和Papitube相同成長路徑的MCN，遵循一套「輔助養成」模式：通過頭部賬戶的流量和注意力為新內容引流，並輔助運營、內容、發行和變現策略，即所謂的「大號帶小號」。例如Papi醬會在微博或微信公號上轉發MCN孵化的短視頻創作者。
Maker Studios
在YouTude瀏覽量排名前十的MCNs中，Maker Studios位於榜首。
Maker Studios 就是這類綜合型 MCN 的代表，它共擁有 5.5 萬個頻道，每月收看量達 55 億次，是 YouTube 上所有 MCN 公司中總視頻瀏覽量最高的，和大多數專註於某個特定的垂直領域的頻道集成商不同，Maker Studios 的內容更加多元，包括遊戲、體育、美妝、美食、娛樂等多個領域都有涉獵。
2014 年，Maker Studios 被迪士尼以 5 億美元的價格收購，緊接著，瀏覽量僅次於 Maker Studios 的 Fullscreen 就被 Otter Media 以 3 億美元的價格收購。而在這些併購發生之前，其實沒有一家公司可以證明自己的價值真的可以和高昂的估值相匹配。
收購 Maker Studios 可以為迪士尼帶來大量的年輕用戶。
但資本似乎並不在乎這些，伴隨著 YouTude 經濟和與此伴生的網生紅人的持續升溫，兩年前，MCN 終於迎來了屬於自己的黃金時代。彼時幾乎很難看到一家對 MCN 不感興趣的風投公司，無數媒體甚至激動的宣稱 MCN 讓他們看到了娛樂產業的未來。
一位 Maker Studios 的投資人在接受媒體採訪時所說的話其實很能體現當時整個行業的狂熱：其實我並不知道 MCN 到底是什麼，我只知道投它可以賺錢。
ZEALER
此前專註於科技領域內容的ZEALER，也發力泛科技領域的MCN業務。最早的ZEALER，是一家專註電子消費品測評的內容團隊，后逐漸擴展到家居、汽車、遊戲等內容領域。在開拓MCN業務后，ZEALER將自身定義為「科技生活方式第一平台」，簽約優質的泛科技短視頻內容和創作者。
ZEALER指出，針對不同的內容創作者，會採取投資、簽約、入駐三種深度不同的合作形式。而聚焦在泛科技領域，ZEALER得以將積累的資源進行分享，從而讓簽約的科技內容視頻創作者縮短探索過程。
ZEALER也試圖簽下國外的科技視頻創作者，負責其在的獨家發行+社交運營+商業化。ZEALER已簽下在YouTube上有800多萬冬粉和13億次播放量的Unbox Therapy。
Zoomin.TV
在這一批先行者中，荷蘭的MCN Zoomin.TV 是最早來「淘金」的一員，該公司在2016年4月就進駐了。作為歐洲最大的MCN，Zoomin.TV擁有5萬個網紅自媒體頻道和1.5億冬粉量。
進入后，Zoomin.TV首先進行的大規模動作是將國外那些表現不俗的視頻內容進行漢化，然後發布到各個短視頻平台上。Zoomin.TV的CEO——JanRiemens在接受媒體採訪時表示，「市場有兩點非常吸引他們，一是平台很多樣化，並且每個平台的玩法都不一樣。二是，國內不管是視頻分發技術還是變現方式上，都有很多很新的東西，這是美國市場都未必能看到的。」Zoomin.TV區負責人汪雪擁有湖南廣電背景，她指出「Zoomin.TV引進國內的短視頻，多為奇人異士、冒險類的視頻，除了製作精良外，還可以將海外的那套圍繞網紅進行IP開發的玩法帶到。」
Yoola
來自以色列的Yoola也開啟市場的探索之路。如今，Yoola已經開始為一批國外紅人在國內各大平台開通賬號、展開運營，第一批被引入的短視頻博主有Sliviki Show、Room Factory和Roman Ursu，其中兩個是泛科普類型，另一個是搞笑類型。
除此之外Yoola也深諳短視頻市場流量轉化的規則。因此，Yoola轉向與本土網紅合作，進行社交平台導流，例如擁有四百多萬冬粉的大V「紀錄片之家」就經常轉發Sliviki Show的視頻。
但是不可否認的是，海外MCN機構進入市場都面對一個共同的難題——本土化。一方面是文化差異帶來的網友審美取向、內容傾向不同，照搬國外視頻內容極易水土不服；此外視頻平台過於分散也讓海外機構「一頭霧水」。這也是諸多海外MCN機構啟用了解市場的本土運營團隊的原因。
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