新零售PK智慧零售，電商和實體的想法有何不同？

在2016年10月馬雲提出新零售之前，有一部分經營百貨商超、3C等行業的實體零售商，在O2O概念的指引下，已經在線上線下融合銷售的道路上摸索了多年。其中蘇寧雲商的「智慧零售」、深圳天虹商超的「虹領巾」為典型代表。這裡選擇蘇寧的「智慧零售」概念，作為實體零售商的代表，來同電商倡導的新零售概念進行比較。

事實上，到目前為止，都沒有關於新零售和智慧零售的嚴格定義，但我們可以把業內相關的言論和商業行為結合起來，總結歸納出兩類概念的特點，並以此為基礎，探討更深層次的原因。

1、都強調了線上渠道和線下渠道融合，融合是渠道發展趨勢。

2、都強調以客戶體驗為中心，構建體驗場景，且遵循線上線下商品同質同價的規則。

3、都注重新技術應用和創新。

4、都重視數據的價值。

1、新零售、第四次零售革命(京東劉強東語)都強調「革命」，用詞更激進;智慧零售更強調為傳統零售「賦能」，是改革創新，不願把問題弄得像「革命」一樣尖銳激烈。

2、在渠道融合上，新零售的態度更開放，同時推進著功能融合和形態融合。而智慧零售則重點放在功能融合上，對渠道形態還是有明顯區分。實際上，與其說智慧零售在做渠道功能融合，還不如說在做功能協同。

3、智慧零售更看重構建體驗場景，更注重客戶消費心理，在構建場景時發揮出實體渠道的經驗長處，做得更細緻。新零售則更注重場景的引流效果，注重消費便捷性。

4、在新技術應用上，新零售著眼於應用到全生產鏈、全流程;智慧零售更多應用在線下。

5、大數據分析和應用上，新零售更注重個性化的產品需求分析，注重對消費者行為數據分析的整體應用;智慧零售則更注重在消費者個體行為數據分析基礎上的精準營銷。

兩類概念反映出電商和實體零售商在零售創新戰略上的差異。

新零售的目的是通過線上線下互相引流，實現線上線下銷售和服務同步開花，留住客戶並提升客戶消費頻次。在這一戰略布局中，線下商家不僅僅是消費商品和服務的提供商，同時也是重要的客流獲取源。而為了實現線上線下齊頭並進，共享數據系統、統一的倉儲、智能的調度、高效的物流等是其基礎。

智慧零售的主要目的是線上為線下服務，通過線上線下共同的營銷宣傳和線下獨特的消費體驗，把客戶引導到線下渠道。在這一戰略布局中，客戶最終沉澱在線下。而為了實現這一戰略布局，線上的傳播、訂購、支付等，只是為客戶提供更便利的手段。

事實上，不僅電商和實體零售商在零售創新戰略上有差異，不同電商的戰略也有較大差異。

比如說阿里巴巴，它在與線下零售商合作時，不參與線下經營，只為零售商提供數據系統、供貨平台、物流等服務;京東在與線下零售商合作時，也基本不參與線下經營，但會對門店進行管理，實行加盟店的合作模式，京東與許多線下零售商的合作，並未實現系統打通和數據共享。儘管阿里和京東的戰略不同，卻都被詬病為「新商業地產模式」。接下來，當新零售的概念被零售業普遍接受時，肯定會出現更多、更好的商業模式。

新零售、第四次零售革命反映了電商領導企業向線下實體拓展的心態，希望儘快在線下掀起一場革命性的運動，真正實現全渠道融合，在革命性的運動中推動電商儘快落地，拓展出電商企業新的、更大的增長空間，以新技術的廣泛應用，佔領引領零售業新生態的高地。同時也反映出電商領導企業對自身資源優勢和實體零售行業的正確認識，與實體零售行業相比，它們的優勢在數據系統、供貨平台、訂單響應、客戶消費行為分析等「輕運營」方面，劣勢在於對線下地域環境、客流分佈、區域消費偏好、市場競爭變化等情況不熟悉，相對缺乏「重運營」經驗。

智慧零售反映了傳統零售領導企業對線上渠道的認識，線上渠道所主導的所有技術變革都在為優化、升級線下零售渠道服務，只有依附於線下零售渠道才會產生價值;它們認為在3-5年之內，線下仍然會是主渠道，主要消費客戶群最終仍然會沉澱在線下。因此，它們把主要精力放在優化、升級線下零售渠道上，從提升客戶線下體驗切入，構建差異化的體驗場景，真正解決線上和線下渠道協同問題;而對拓展線上渠道的態度，是在進行成本測算、確保自身利益的前提下逐步走向融合。

2017年第二季度阿里實現營業收入501.84億元，同比增加56%。其中核心電商業務同比增長58%，達到430.27億元。天貓實物GMV(總成交額，Gross Merchandise Volume)漲幅49%，新零售被首次寫進阿里財報，是天貓業務量增長的關鍵驅動力之一。

2017年第二季度京東GMV為人民幣2348億元(約合346億美元)，同比增長46.4%。

2017年上半年，蘇寧雲商實現銷售收入1046.24億元，同比增長22.3%。其中線上銷售收入500.39億元，同比增長52.8%;線下銷售收入545.85億元，可比店面銷售收入僅同比增長5.5%。

從財報數據來看，新零售要好於智慧零售。

你認為呢?也許各有各的優勢吧。