怎樣才能擺脫職場中的「暴怒魔爪」？

智聯招聘HR公會

行走在職場之中的你我，有健康的心態、控制好自己的情緒，才能讓自己遠離抑鬱。今天是世界衛生日（World Health Day ），我們一起來聊聊職場中「情緒」的那些問題。

好像很多人都有控制不住自己情緒的時候，有些是淚崩，更多見的則是大吼大叫，像大猩猩金剛附體。每個人都希望真正掌控自己的情緒，而不是做它的奴隸，這其實非常困難。

01.此處總監在怒吼

辦公室里發脾氣的事情不常見，但確實存在。

場景再現

「趙總監又發瘋了！」

「這次是誰倒霉？」

「好像是人力資源部新來的小姑娘。人家就跟他要個績效分數……」

辦公室里，業務部趙總監對著一臉無辜的Helen大喊大叫，「我是業務部門！我為公司流過血！一個績效分兒，你等兩天有啥不行的！影響我正常工作了，知道不？」

「對不起！」Helen一邊說一哭著跑回坐位。

同事都過來勸，「別跟這種人一般見識，他是出了名的發瘋大王，上次跟換水的小夥子不知道為啥吵起來了，還有幾次上班時跟人在捷運打架，直接去了公安局……」

點評：也許你我都曾是趙總監或者是Helen，也可能某次衝突中扮演著旁觀者的角色。讓在氣頭上的人馬上息怒是很不現實的，我們遇到這種情況時，到底是不畏強權地跟他真面衝突，還是忍了，認個慫就算了呢？

著名作家王蒙說過：「人們常說『見著慫人摟不住火』，其實多半是『見著火人摟不住 慫』。」 工作中，除了對下屬大吼的總監，還不乏用辦公用品打員工的老闆、當眾動手的工公司同事，生活中最常見的則是——每天在捷運上高峰是時見到的吵架。

無論我們是哪一方，想解決問題都得從根源入手。

02.聰明人也會做蠢事

市面上充斥著各種控制情緒的文章和圖書，提出各種解決方法從發怒著數50個數，再到平時靜坐以養氣，還提到多多換位思考，比如：對方也有感情，但總是感覺無法根本解決問題。 斯坦諾維奇三重心智的觀點給我們開了一扇認識真相的窗。

被高估的智商

辦公室情緒失控，既得罪了同事，又未必能解決問題，應該屬於「聰明人干蠢事」，其中有個明顯悖論——聰明人就不應該做蠢事，如果做了蠢事那就不應該叫聰明人。原因在於智力有廣義與狹義理論之分，其中的差別常被忽略。

智力的廣義理論囊括了日常用語中智力一詞所包含的各個方面，包括：適應性、智慧與創造力等。狹義理論則把智力的概念限制在已有智力測驗所能測量的心理能力之內，其定義源於心理測量研究。

狹義理論衍生出」一般智力「這一科學概念，通常用符號G表示，包括流體智力（Gf,fluid intelligence）和晶體智力（Gc,Crystallized intelligence），其源頭理論也被稱為」流體/晶體智力理論「，該理論認為智力測驗只觸及全部心智因素中的一小部分。流體智力指在不同領域運用推理能力，可以通過抽象推理任務來測量；晶體智力則指通過學習積累得來的陳述性知識，可以通過辭彙任務、閱讀理解和一般知識測驗來測量。一般認為智力包括過程（GF）與知識（Gc）兩個不同的方面，而流體/晶體理論中的兩個關鍵因素剛好是這種觀點的具體化表現。通常上述能力被稱為MAMBIT，即智力測驗所測量的心理能力（the mental abilities measured by intelligence tests）的縮寫。

MAMBIT存在的問題是它不包含很多廣義理論包含的重要內容，比如：適應環境的能力和在生活中的決策能力。這就是為什麼聰明人做蠢事，他們只是在狹義的智力層面聰明。

兩種類型加工與三重心智

在2000年左右，斯坦諾維奇首先提出了「雙系統理論」（dual-system），他認為人類的心智加工存在系統1、系統2兩個不同過程。斯坦諾維奇的「雙系統理論」又啟發了2002年諾貝爾經濟學獎得主、認知心理學家卡尼曼。卡尼曼不僅在諾獎演講中提及斯坦諾維奇的貢獻，還將斯坦諾維奇與埃文斯提出的這一理論作為其2011年出版圖書《思考，快與慢》的標題與圖書架構。

近年來，斯坦諾維奇更傾向於使用雙過程（dual-proces）描述人類大腦工作的兩種不同進程。

圖：雙過程理論

接下來，「三重心智模型」解開了智力與理性之間的區別，即自主心智、演算法心智、反省心智。

斯坦諾維奇將進程1稱為自主心智（autonomous mind），自主心智是我們通過進化與內隱學習習得。比如，看到蛇就會害怕。這是因為我們雖然生活在互聯網時代，但我們的大腦來自石器時代。

演算法心智與反省心智來自進程2。演算法心智就是傳統意義上智力測驗考察的能力，比如記憶、處理速度、邏輯推理等（即認知去耦能力，壓制進程1的現實世界，創建一個臨時的模擬世界模型，並在這個模擬世界中測試各種行為及其後果的能力）。

反省心智主要指對人類心智過程進行監控，幫助執行決策與判斷。

圖：三重心智邏輯關係圖

現在，趙總監發瘋的秘密被解開了。在被收績效分時，他感覺自己被冒犯，自主心智中的防衛部分，讓他情緒失控，換句話說「趙總監的反省心智沒有起到應有的作用，原始腦此時左右著他」

03.調整環境而不是改變人

能解決問題的實用工具，往往都比較簡單。

雖然了解了有人在辦公室大吼的原因，知道對方是讓自己的原始腦在起作用，但是像本文開篇時Helen的困境仍然需要進一步的工具——調整環境。

調查研究

2003年至2006年，學者埃里克·約翰遜（Eric Johnson）和丹尼爾·戈德斯坦（Daniel Goldstein）進行過一個器官捐獻率的跨國研究。他們發現瑞典有85.9%的人同意捐獻器官，在英國此比例僅為17.2% 。

並不是因為瑞典是一個集體主義更強的國家，而英國的個人主義更強，也不是前者比後者更無私。對美國的調查顯示器官捐獻率大約是28%，比起瑞典要低很多。

導致差異的真正原因是不同國家關於捐獻器官的政策差異造成的。

瑞典、比利時、法國、波蘭、匈牙利同意捐獻器官的比例高達95%以上——器官捐獻的默認選項是「同意」。在制定了這種政策的國家裡，人們預先假定同意捐獻自己的器官，但也可以採取一些行動選擇退出器官捐獻（通常是在駕駛證上做個標記）。

相反，在美國、英國、德國、丹麥與荷蘭，同意捐獻器官的比例不足30%，在這些國家器官捐獻的默認選項是沒有明確同意即不捐獻，要想在身故后器官捐獻必須做出明確的說明。

約翰遜和戈德斯坦得出結論：人們認真考慮過這個問題，又沒有受到政策默認選擇的影響時，大約80%的人更願意成為器官捐獻者，這一比例非常接近瑞典和其他預先假定同意捐獻器官的國家的比例。

點評：最佳的措施就是改變環境而不是改變人。 類似收取周報、周績效成績反饋等工作，設置默認選項調整環境可以解決一大部分問題，比如：周報不交，那就默認提交您之前的周報；績效反饋成績不提交，那就默認按上一個周期的成績計算。 相關制度公司高管簽字公示后，人力資源部負責執行。

很多時候，HR同事承擔了自己本不應該承擔的壓力和責任，此時制度和流程應該發揮其應有的作用。

最後，也許我們應該對那些發瘋大喊的同事多幾分同情——被原始腦左右的現代人。

控制情緒需要我們了解三重心智所起的作用之後， 與自己達成真正的和解，原諒別人也原諒自己。