阿里巴巴前CEO衛哲：我特別反對無人便利店

阿里前CEO衛哲：我特別反對無人便利店

衛哲，32歲就成長為史上最年輕的世界500強區總裁，36歲成為阿里巴巴CEO；如今他是嘉御基金的創始人，管理著10億美金的資產，用年輕有為形容他一點也不為過。

在此次「文談矽谷」中，衛哲與長城會創始人文廚一起，笑談成敗，調侃自己，談馬雲，說阿里，批時事，聊未來，幽默睿智的他輸出了不少乾貨。

1、談內幕「馬雲是一個ET 」

說起衛哲，就不得不提馬雲。這個前任的阿里CEO直言，如果媒體所寫的馬雲是現實中的馬雲，就不會有今日的阿里巴巴。到底真實的馬雲是怎樣的？

文廚：你如何從正面和負面來評價馬雲？

衛哲：我對馬雲的評價沒有負面的，只有正向的。

媒體上看到的馬雲跟現實上的馬雲不一樣，很多時候馬雲他自己都不知道他幹了這些事。如果現實生活中的馬雲等於媒體中的馬雲，我們是不會跟著他乾的。

馬雲最厲害的是，憑什麼他把這麼多厲害的人聚在他身邊？

第一，馬雲是一個 ET，擁有很好的眼光，對未來的預計是準確的。外星人的英文是 ET，其實並不是說馬雲是外星人啊，而是他是一個 English teacher（笑…… ）。

我的第一個老闆學法語，人生中最後一個老闆馬雲學英語，因為英語是讓他直接看世界的工具，多一個語言看世界，就能更直觀。因為我們一開始很多 Vision（遠見）是來自以外世界的觀察。

馬雲曾說：有一天，淘寶會超過沃爾瑪。我問：你知道沃爾瑪有多少零售額嗎？他說不知道，但是我們肯定會超過它。因為工業時代的零售應該結束了，肯定會被更先進的取代。這就是他的 Vision。

第二，馬雲是一個老師，老師是最不怕學生超過自己的，老師的任務就是讓學生超過自己。所以阿里很多文化裡面，叫「成就他人」，評價每一級的任務是你有沒有讓團隊變得很厲害。這就是「成就他人」。因為他成就了越來越多的他人，結果回頭一看，一不小心，最大的成就是他自己。

第三，財散人聚。這並不是所有人說到就能做到的。我曾說過，創始人持有股份最低的，一定是市值最高的公司。如果創始人持有股份越多，你就多幹活吧，因為你責任太大了。馬雲夫妻倆持股比例在 7%左右。

第四，馬雲是一個很好（三聲）玩，也很好（四聲）玩的人。他挺幽默的，三教九流，五湖四海，都能說得上一點，比我好玩。

這四點真還缺一不可。這四個構成了現實中的馬雲，有幸我跟他共事了這麼多年。當然，同樣人也不可能完美，比如他有點愛說，嘴巴大，漏風。（現場笑…… ）

「我是阿里最會穿的人」

文廚：那你對馬雲有什麼樣的改變？

衛哲：說不上改變，只能說影響。當時我被評為阿里最會著裝的人，我對馬雲現在的著裝，包括阿里的著裝，都是有幫助的。

說個小細節，阿里當時很多人是不會打領帶的，所以我的辦公室常備著 5 條領帶。有時候我看回阿里早期高管的一些合影，就發現很好玩，其中四條領帶可能都是我的。著裝其實跟你有錢沒錢沒關係，是品味。

在剛加入阿里時，我很緊張。因為當時阿里都快要上市了，但你總得按照上市公司要求自己吧。06年8月的阿里，可能只能拿到6月的財務報表。作為上市公司，你要做未來三個月、六個月的收入預測，但當時阿里的正負可以偏差25%。

當時我的導師是前任的阿里總裁關明生，關明生在通用電氣工作長達15年。我問他，你看得下去嗎？但他說，我看得下去。我要是把GE 的各種管理在01年、02年就引進的話，就沒有阿里了。

但是，關明生引進了兩件很重要的事：一是考核，通用的271考核法則，關明生帶進來了。第二是價值觀，關明生才是阿里價值觀的締造者。你看，他只把大公司的一兩招拿來了，就好比他帶來了番茄和雞蛋，做了一道最常見的番茄炒蛋。這奠定了阿里的組織架構核心和基礎。

阿里的整個精細化管理，不是我一個人完成的，而是前後幾任CEO一起完成的。零售，是從蒼蠅大腿上都要刮下肉的人。這難就難在，精細化的度怎麼把握，要很好地跟當時的發展階段一致。

「此生不再希望擔任任何CEO」

文廚：您怎麼評價 BAT 如今的管理風格？

衛哲：阿里之所以有這樣的管理風格，是不得不有的。騰訊是產品驅動，我們還羨慕過百度有好的技術，好的人才，阿里做的是很辛苦的活。互聯網是不需要這麼早落地的，但阿里做的事第一天就要落地。幾乎是把不用互聯網的人，一個個活生生的搬上去。這很累，所以逼著阿里練就了一身管理能力最強，運營能力最強的風格。

阿里的「中供鐵軍」，就是我們的地推團隊。把50后、60后的中小企業老闆們，這麼傳統的企業，一個個搬到了互聯網上。那些老闆們，當年還只懂得用電腦在辦公室打牌而已。所以至今，阿里也被稱為「CxO 的黃埔軍校」。

因為我曾經是阿里的親歷者，所以能說出它的管理風格。騰訊、百度我只是旁觀者，你不能用親歷者的感受去評判旁觀者。只能說，二者的風格，應該還是跟公司符合的，如果硬嫁接管理風格，估計也是要出事。估計等來世都做過了CEO，才好評判了。

文廚：估計要有媒體在的話，會說「衛哲有意出任騰訊、百度CEO」了（笑……）

衛哲：應該說是衛哲此生不再希望擔任任何CEO，8-10年是CEO 的最佳年限，我已經到了。

2、談趨勢「說到新零售，我特別反對無人便利店」

文廚：我們來聊聊現在正火的新零售？

衛哲：既然要聊新零售，就要把老零售看一看。怎麼看，很簡單，零售一頭連著消費者，一頭連著供應商。看現在老零售消費者有什麼不滿意，新零售如何改變它；老零售供應商有什麼不滿意，新的如何改變它。

消費者的體驗就四個字：多快好省，傳統零售只能犧牲其中兩個，換來另外兩個。

比如，美國的 Costco（好市多）第一主打就是「省」，第二個是「好」，那它犧牲了什麼？犧牲了「多」。因為 Costco 的商品種類有 4000 種，沃爾瑪有 2 萬多；也犧牲了「快」，你看整個灣區沒幾個 Costco ，開車沒個 30 分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了「省」、「多」，換來了「快」。

要想做好新零售，就要想清楚四個維度里如何補全。

我特別反對無人便利店，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機呢。零售店裡的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

盒馬鮮生很重要的一點，新鮮，這就是互聯網代替不了的體驗。這也是我想說的第二點，新零售應該把互聯網幹不了的體驗，補回來。

現在市值最高的科技公司是蘋果，有人敢說蘋果不是科技公司嗎？如果不是，喬布斯肯定今晚來找你。（笑…… ）

蘋果公司這麼一個技術公司，把 Burberry 的 CEO 找來做實體零售業的負責人，為什麼？我去蘋果零售店時，經常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。

我問店長，你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎？店長說：I don『t know ，I don』t care；問店員，你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎？店員說：I don『t know，I don』t have。

這意味著什麼？意味著蘋果店的店長和店員存在，並不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但的手機店，還是不停給你推銷，希望你用華為還是保時捷款的。所以蘋果店的存在，就是體驗。所以蘋果本身就是一種新零售。

盒馬鮮生的體驗很好，但是我可以通過直播呼籲一句，店不要太大了。新零售的店不需要這麼大，要做到實體小店，虛無大店，新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。因為傳統零售有兩個成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本，沒法降低，所以新零售要解決的是：人均產出大幅度上升，每平米產出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。

傳統電商有兩個死穴，第一，獲客成本越來越高；第二，物流成本居高不下。新零售中要避開這兩個死穴，避免重複性地投入。

要看懂新零售趨勢，要掌握一個核心：你要帶著互聯網思維去看新零售。BAT 是三座互聯網大山，就是三個最大的地主，它把用戶圈著，所以你要給這三個地主交分子錢。所以你做線下的新零售，就要卡住線下入口。你人住哪，我在你社區門口一擺，你別的不會去了吧。所以線下同樣要把握流量入口。

「人工智慧，是『啤酒泡沫』」

文廚：你有沒有投資人工智慧的意向？

衛哲：第一，如果我是 VC 階段的話，投資人工智慧會有點晚。但對做 PE 來說，又太早。

第二，今天的偽人工智慧，至少佔了 9成-9成5。今天給到我們的商業計劃書，大談機器學習，在阿里其實很早就談了。如果機器學習跟 AI 沒有區別的話，那就是偽人工智慧。我們當年還是看到了很多跟人工智慧的區別。說句得罪人的話啊，偽人工智慧遠遠大於真實的。

第三，人工智慧的核心不是技術，而是 refreshing data flow （持續的數據流）。你的公司技術再牛，沒有數據不斷持續地更新，不行。人工智慧的技術是把刀，數據就是把磨刀石，如果一個公司有源源不斷的數據給它磨，肯定會超過你，所以數據是人工智慧的天下。為什麼大部分的人工智慧是大公司的天下，因為大公司有數據。你作為一把刀賣給做磨刀石的公司，是一個比較好的出路。

但並不意味著初創公司沒有機會。你獨立的機會，就是看能不能找到在美國不依賴蘋果、亞馬遜、谷歌，在不依賴 BAT 的數據，這時候拼點技術還有機會。像很多醫療、基因的數據，AFG 沒有，你跟他們是平等的。阿里騰訊百度也沒有 DNA、醫療這樣的數據。第二，金融方面的數據，也有可能誕生相對獨立的 AI 公司。

但是在金融行業的突破，美國的次序和的次序不一樣，但都離不開四個要素：精準營銷、風險控制、流程優化、智能投顧。

在美國，排序第一的可能是智能投顧，因為強調個人隱私，所以像精準營銷你是不能動的，但在，精準營銷可能就是第一，因為人口、國情的關係，智能精準營銷會是重點。風控、流程再造在中美都很重要。

公司無論是跨國還是跨界，至少要立足一條線，要對一方國情比較了解，不要做「無間道」。中美四個板塊，突破的機會、排序是不一樣的。

所以說，今天人工智慧存在兩個巨大的泡沫，第一個是估值，沒有什麼實質性的收入，動輒十億幾十億的估值；第二，進入這個行業的人才泡沫，過去五年，真正的人才是數得過來的。但這兩個泡沫，跟有些互聯網泡沫不一樣。像 2000 年的互聯網泡沫，是肥皂泡沫，看起來五顏六色，但破了就什麼都沒了。而 AI 就像是啤酒泡沫，泡沫破了，還是留下了些技術是有用的。

3、談成敗「我的局限就是遠視不夠」

文廚：出任阿里 CEO，你可以算是最成功的職業經理人，但你怎麼評價你個人的局限性？

衛哲：近視眼跟遠視眼肯定是很難結合的。年輕時是近視，年紀大了就老花，就是遠視。我做 CEO 時只有 32 歲（百安居的總裁），應該說因為年輕，失去了遠視的機會，Vision不夠。馬雲有句話說，因為我忙著低頭拉車，他才能夠往遠處看。我個人大概對事物有個 2-3 年的判斷，到 5 年是我的極限，但像馬雲這樣是能夠看 10 年的。還好到 06 年，我加入了阿里。

因為我做投行會計師出身，合伙人培養我們最重要的不是好奇心，而是懷疑心。四大教我們用數字來做決策，被訓練成用數字來懷疑別人。如果你想做 VC ，那要離會計師遠一點。（笑…… ）

我覺得自己 Vision 不夠可能有兩個原因，第一，過去的經歷培養你懷疑的能力，培養你數字的能力；第二個，比較早把公司的運營接過來了。

文廚：投資人和職業經理人兩個身份，哪個你更喜歡？

衛哲 ：我都挺喜歡的，不同時期應該有不同愛好。阿里巴巴做 CEO，相當於一個孩子有一個大玩具，不僅個頭大，功能也多。鼻子會動，投資人要再投出一個騰訊、阿里，挺難的。嘉御基金累計投了35 家公司，退出 10 家，還有 25 家在管理當中。每天每家都有問題，每天都要解決問題，每天還會出現新的問題。就相當於小玩具。作為投資人，今天面對的是幾十個小玩具。各有各的樂趣。

在不同的時間，做了不同的事。做投資人是可以到頭髮發白的，但做CEO，最多做十年。我從職業生涯來說，已經活了四輩子。證券和四大 7 年，零售 5 年，阿里 5 年，投資人 6 年，經歷不同的行業，真的是幸運的。我特別鼓勵，今天技術行業的人，跨界才是最強的競爭力。

「跨界是今天最強的競爭力」

說起跨界，衛哲可能是最形象的職場案例了。

他從證券教父管金生的秘書做起，3年當上萬國證券副總經理，29歲成為普華永道史上最年輕的合伙人之一；32歲，衛哲擔任百安居區總裁，史上最年輕的世界500強區總裁； 36歲，衛哲執掌阿里巴巴，一年後帶領阿里香港上市……

矽谷Live 網友提問：作為一個跨界人，需要哪些能力和特點？

衛哲：我在04、05年寫了本書《金領》，現在絕版了，沒有再版。書主要是講，我怎麼從管金生的秘書做到百安居的 CEO。

我在書裡面寫，第一，跨界要有意為之。很多人跨界是被動的，基本上每次跨界是我主動的，主動來擁抱別人的價值觀。

職場人想要跨界，建議「換行不換崗，換崗不換行」

怎麼看這八個字：換了行業，最好不要換崗位，換了崗位，最好不要換行業。舉例子，矽谷很多互聯網公司，你有谷歌、Facebook 等很多，但我問一個工程師，他跳槽後日常幹什麼，他說基本上還是一樣的。我不建議大家這樣跳槽，又不換崗位，又不換行業。

因為崗位和行業有四種排列組合，不換行業，不換崗位，那你就不知道你短板在哪。你從這家公司的銷售跳到那家公司當銷售，你就能當上銷售總監了嗎？其實老闆是在利用你之前的經驗跟 connection，你在「變現」你自己的長板，但年紀這麼輕，難道就沒有你的短版了嗎。

如果換崗位又換行業，等於從頭來過，你前面就白乾了。比如你從零售的CFO，到互聯網的 CFO，有一些是相通的，你也可以從公司內部的 Sales 總監換到品牌、Marketing 總監，崗位發生變化，但行業不變。

現場網友：我在上海工作，怎麼跟全世界的前沿保持和諧的步調，保持全球視野？怎麼看待中美教育？要不要送孩子來美國上學？

衛哲：要想跟上世界的腳步，堅持看矽谷小密探（感謝衛哲老師傾情代言「矽谷密探」，迷妹中~）

至於孩子要不要來美國上學，我的建議是：儘可能讓孩子早點參與這個決定。家長要是有機會，帶著孩子去全世界不同的學校看一看。人最怕的是別人給你做決定，他會後悔。父母的責任，是給孩子完整的信息，讓他有機會了解全世界不同的情況。

在長達3小時的對話中，衛哲可謂是傾盡全力，貢獻乾貨之餘，還貢獻了他在矽谷Live 的吃開心果「處女秀」……

衛哲最後調侃道，嗯，這些都是他的一家之言。即使是有不對的，也是乾貨。