從20世紀到21世紀，創新創業發生了怎樣的變化？

變革之一：消費者成為創新的真正推動力

在二十世紀五、六十年代，美國國防和情報機構通過向大學提供研發資金推動了矽谷的創新步伐，而後的三十年，隨著大型企業對個人電腦、通信硬體和企業軟體的支持，企業成為了創新的發展動力。政府和企業現在成為了追隨者而非領導者。

今天，無論對於硬體還是軟體來說，消費者都成為了創新的真正驅動力。

變革之二：產品開發周期大幅縮短

上個世紀的創業公司，從確定用戶需求到產品面市，這個過程往往是以年計算的。於是，這些創業公司一次又一次地發現，這些「新」功能往往都不再被消費者所青睞。而那些「假想」出來的用戶需求，許多都是偽命題、假需求。

如今，創業公司開發新產品的方式已經不同。他們不再是直接開發儘可能多的新功能，而是把新功能看作尚待測試的假設，然後以最快的速度在消費者中進行最簡化的功能集測試，了解消費者對新功能的反饋。開發的周期也大大縮短。

變革之三：創始人運營公司的時間變長

如今，不管是新App還是硬體設備，彷彿都能在一夜之間上市，然後再以同樣迅雷不及掩耳之勢失寵。但在二十世紀，鑒於硬體、軟體和生命科學水平的限制，技術的更替是比較慢的——每次都需花費數年時間，這意味著創始人更像是一個職業經理人，而不是一個創新者或創業領袖。

這也導致了一個有趣的現象：二十世紀的創業公司就像上了發條似的，每逢公司擴張或上市便隨意解僱掉「現任創新者」（創始人）。而聘請更有經驗，同時能圍繞單一技術進行創新以推動公司發展的新CEO，就成了風險投資者最明智的選擇。

現在的情況完全不同了。

進入二十一世紀的第二個十年，我們已經跟不上技術變革的速度了。很難再有哪種硬體、軟體或是生命科學技術能在其領域稱霸好幾年，這就意味著，新公司還未拿到新一輪的資金，就又處在持續的技術顛覆的威脅之中。想在21世紀的商界堅守下去，創業公司必須做到三件事——三件二十世紀的前輩們沒有做到的事：

一、持續創新。當今的公司已無法再靠單一創新立足，持續創新成了唯一的出爐——誰最擅長持續創新呢？創始人；

二、延續創業文化。要進行持續創新，創業公司需要比二十世紀的前輩們更長久地以創業公司的速度前行，並且保持在創業周期之中。公司必須將創業文化延續多年——誰最懂創業文化？創始人；

三、勇氣和想象力。挑戰現有商業模式，挑戰傳統思維，有時這意味著與自家產品爭奪市場甚至將其淘汰（想想蘋果公司從iPod到iPhone的持續創新）。職業的CEO擅長的是把現有的生意做大，他們是很難有這份勇氣和想象力的——誰有呢？創始人。

變革之四：創業的成本下降

在傳統的創業公司中，光是交付第一批產品到顧客手中就需花費數百萬美元，軟體開發公司需要向其他公司購買計算機和軟體授權許可，並且雇傭員工來進行運行和維護。硬體開發公司要造硬體原型，出資改造工廠才能進行生產。

如今，得益於開源軟體，軟體開發的成本從幾百萬美元降至幾千美元。在我的學生眼中，網路的計算能力就像是水、電一般普通的公共資源。

變革之五：風險投資行業規模擴大

首先，風險投資和天使投資不再僅僅集中於美國或歐洲。在、印度以及其他鼓勵創新和資金流動的國家，風險投資的規模飛速擴大。

其次，許多新的風險投資企業、「超級天使」出現，這一大批投資者雖仍不敵傳統的風投企業，但也能完成小額投資，幫助創業公司度過種子輪。

變革之六：創業公司不再像大公司一樣

自世紀之交開始，創業公司對自己的定位有了徹底的改觀。在此之前，像創業公司只是大型公司的縮小版，大型公司所做的一切，創業公司似乎也應該做到。

而迄今我們學習到的是，創業公司應找尋適合自己的經營模式。

與大型公司不同，這意味著創業公司需要對他們的客戶進行重新定位，他們需要探尋客戶想要購買的產品特性是什麼樣的、在哪裡可以買到以及如何購買。現在我們了解到，創業公司類似於臨時組織，旨在探索一種具有擴展性、可重複利用的經營模式。

結果是，如今的創業公司掌握了如何快速定位目標客戶、縮短上市時間以及縮減產品開發成本等方法。

變革之七：創業信息無處不在

今天，每個創始人都可以自由獲取創業知識。創業孵化器已經將創業（產品/市場適應力、樞紐、敏捷開發等等）制度化，不僅能夠提供經驗豐富的實踐指導，還能提供人脈資源。這樣的結果就是，如今的CEO會比前人掌控成倍的、更多的信息。

未來，當我們回顧現在的時候我們可能會銘記：科學技術以前所未有的速度融入社會變革之中，企業運作的速度發生了永遠的改變。我們還會銘記，世界經濟被重塑了，世界生產總值開始不斷攀升，實現了前所未有的財富累積。未來我們將如此形容這個時代：一個建立在創業與創新基礎上的新經濟時代剛剛開始。