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深挖用戶需求,賦能員工角色母嬰零售孩子王坪效如何超越沃爾瑪9倍

本文首發於微信公眾號新關點。

截至2017年2月底,孩子王在全國共開有174家線下門店,覆蓋16個省近90個城市,門店平均面積達5000平方米,個別店面甚至超過1萬平方米。市值超過140億元,人稱「母嬰零售行業第一股」。

在大家的疑慮都集中在「母嬰類商品偏低的客單價與偏低的客流量如何支撐得起線下大店模式?」的情況下,孩子王是如何在一片母嬰商品紅海中,闖出一片天?

註:文章改編自《中歐商業評論》4月刊,《面積是沃爾瑪的1/3,營收卻是其3倍,只賣母嬰用品的它是如何做到的?》,原文作者:羅真。

瞄準新興中產階級家庭

傳統母嬰連鎖多在社區內、醫院旁或者商業街區開設一兩百平方米的小店,而孩子王的所有店面都開設在萬達、銀泰、萬象城等10萬平方米以上的大型購物中心,數千到上萬平方米的店面相當醒目。

店內大致可分為三個區域:三分之一為商品陳列區,包括快消品、用品、玩具和紡織四大品類;三分之一為遊樂場、早教、培訓等虛擬產品服務區;三分之一為通道等共享空間。

跟隨大型購物中心開設門店,對孩子王來說最直接的好處是自動完成了客群定位。大型購物中心中,消費者的社交屬性以及較高的支付能力正是孩子王潛在客戶的特徵。

由此,孩子王的靶標再度縮小,直至瞄準了其心目中最為理想的人群:新興中產階層新家庭。

從經營商品到經營顧客

母嬰類商品的特性導致傳統母嬰連鎖的效率普遍較低。「零售的要素很簡單,就是三個東西:單價、流量和成本。」孩子王CEO徐偉宏分析,大型超市和家電連鎖可以視為兩個典型,前者是低客單價、高流量,後者是高客單價、低流量,而母嬰連鎖則是高單價、高流量兩頭都不佔。

這意味著孩子王如果堅持做母嬰連鎖,必須徹底摒棄傳統渠道商的做法。孩子王的選擇是:從經營商品轉向經營顧客。

會員模式成為破局關鍵。在幾乎沒有做過廣告的情況下,孩子王已經發展了1000多萬名會員,大量商品和服務只針對會員提供。目前,會員為孩子王貢獻了98%以上的生意。

看似簡單的數字背後是增長模式的根本轉變:放棄簡單的規模增長,轉向對單客增長的追求。

在徐偉宏看來,這是大勢所趨。他認為,希望把一件商品或服務賣給越來越多的人是典型的流量思維,而如今流量日益昂貴稀缺,數字工具等也為消費者提供了反向引導流量的可能,單純的流量生意幾乎已經沒有機會。作為後來者的孩子王必須反其道而行之,即圍繞一個特定人群深挖,精準定位其需求,通過疊加商品和服務進行全方位滿足。

數據化運營,深挖單客價值

實現單客增長,首要的前提是用戶的數字化,否則只會是無的放矢。

早期沒有先進的分析工具,會員製成為孩子王挖掘用戶數據的基礎。一些門店店長很早就有意識地從ERP等後台系統中人工提取會員消費數據進行歸類整理,針對性地制定促銷方案。如今的孩子王已有一支500多人的技術團隊,佔總部員工的一半以上,數據運用能力極大提升,這對業務形態產生了決定性的影響。

我們的商品跟用戶形成了某種定製的關係,這種定製正是基於數據來的。」徐偉宏說。孩子王並非圍繞每一個用戶去定製產品,而是基於數據定位需求形成規模的某一用戶群體,進而向供應商反向定製解決方案。

由此,孩子王改變了從生產商到銷售商再到消費者的B2B2C傳統供應模式,發展出了一種以消費者需求為出發點、反向定製解決方案的S2C2B模式。基於數據預測的商品需求不僅精準,可使供應鏈效率更高,且能通過針對性發放優惠券等形式喚醒會員需求,創造比被動等待更多的交易,傳統鏈條各環節之間的零和博弈關係轉變為了共贏關係。

用育兒顧問黏住會員

孩子王在每一個會員身後放置了兩個角色,一個是工程師,一個是育兒師。

要實現單客收入持續增長,意味著顧客擁有極強的黏性,單憑商品不可能做到這一點。孩子王的另外一項創舉是:將員工與會員的關係轉變為顧問與冬粉的關係。

「粘」住會員的核心力量是孩子王的育兒顧問群體,她們是會員的直接管理者和服務者。育兒顧問不承擔普通門店銷售任務,其核心職責就是會員的開發與維護。一旦某位會員被開發,他會直接歸屬到對應的育兒顧問名下,此後一直由這位育兒顧問提供服務,絕大多數會成為一對一的微信好友。育兒顧問的業績指標、獎金收入等與會員的數量、活躍度、消費額等直接掛鉤,積極性可想而知。

如今,服務已成為驅動單客增長最重要的力量。孩子王有相當數量的會員獲取成本為零,甚至為負,一些金牌育兒顧問的過半會員都由推薦發展而來。「如果你讓一個用戶產生極致的口碑,這個公司想不快都不行,這就是以慢制快。」徐偉宏說。

單客增長模式的打造是一項浩大的系統工程,徐偉宏形象地將之總結為:孩子王在每一個會員身後放置了兩個角色,一個是工程師,一個是育兒師,前者通過數字化手段高效響應用戶需求,後者則通過服務與會員建立情感上的深度連接。

線上線下用戶重合度超過90%

誕生於淘寶「雙11」元年的孩子王,從線上到線下,再重回線上,這不是一次簡單的重來。重新開通的線上渠道定位很清晰:為線下會員提供服務。

「很多人理解線上線下都有就叫全渠道,我們理解的全渠道只有一個標準:線上、線下用戶的重合度超過90%。」徐偉宏說。

孩子王目前的線上用戶絕大多數來自線下。在App里,會員們不僅有更豐富的商品可選,還可以報名參加門店的線下活動,在線諮詢育兒顧問,預訂線下服務,享受極速送達的服務,等等。

正因如此,全渠道服務的推出不僅沒有產生許多人擔心的線上線下「互搏」問題,反而對銷售產生了極其明顯的拉動作用。

作為一家以經營顧客為本的企業,最根本的挑戰也許是向顧客學習的能力是否可持續。「幾乎所有的公司失敗都是從成功那一天開始的……一旦大家認為自己的打法可以,從領導開始,後面的很多事情就會變成無意識的個人創意秀,卻不一定是用戶所需要的。這是我們最大的風險。」徐偉宏說。

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