聊聊管理諮詢公司與企業之間的「醫患關係」

張國維：今天與周老師聊聊企業與諮詢公司那點事兒。

周戌乾，曾在上海財經大學和復旦大學擔當教學工作，上世紀90年代成為首批企業諮詢服務者，曾在世界著名企業擔任總經理等職務。

一

先聽聽企業家對諮詢公司的說法：

• 王健林說：「什麼清華北大，都不如膽大。」 這是持「讀書無用論」的代表。

• 任正非認為，那些國際知名諮詢公司的理論一定有其價值。應當加以利用，這是「拿來主義」的代表。

• 「不怕他們的諮詢費用有多貴，而是忙乎了半天後給出的方案不落地。」 一位集團總裁如是說。

• 「項目競標階段來的都是資深諮詢專家，等項目開始後來的都是一些年輕無經驗的小白兔，拿我們煉手來了。」 一位老闆抱怨。

• 「我看到他們給另外公司的PPT，與給我們的基本相同。就是上邊的公司logo不同而已。」 一位企業家譏諷。

• 很多企業對諮詢公司的態度或葉公好龍，或淺嘗則止。

二

再聽聽那些諮詢公司的說法：

• 「企業的實施能力不行，我們給出的方案他們無法落實，最後卻埋怨方案不對。」

• 「一些公司老闆是在麻袋上繡花，心比天高，但他們的基礎實在太差。」

• 「一些老闆請我們諮詢，是為了應付上市，用我們的PPT做路演忽悠投資方，沒有真正實施的計劃。」

三

張國維：借李白的詩句問一下，你當年如何著上專業「謝公屐」 登上諮詢行業的「青雲梯」？

周戌乾：30年前，根據世界銀行的規定，如果要得到世行的貸款，貸款的項目要由專業（第三方）機構做可行性評估。由此，一批國際知名諮詢公司受項目的吸引而進入，其中包括安達信和波士頓諮詢集團（BCG）等公司。

我曾經作為加拿大麥克馬斯特大學（McMaster University）商學院訪問學者，參與過加拿大國際開發署（CIDA）項目。在復旦大學與俄亥俄州立大學聯合國際管理髮展中心擔任執行主任， 參與開發國際經理人員培訓課程。

張國維：那些國際著名諮詢公司是「陪嫁」世界銀行項目來到，當然急需你這樣具備專業知識且有項目管理實戰經驗的人才。

周戌乾：國際知名諮詢公司落地帶來的益處是顯而易見的。

其一，為培養了一批具有國際視野的諮詢專家，催生了大批的本土諮詢公司；

其二，引入了許多先進的諮詢理論和方法；

其三，幫助很多企業顯著提升了管理水平和經營業績。

當然，由於社會的諸多特點，在諮詢業迅猛發展的同時，也伴生著不同挑戰及企業客戶的困惑。對話開頭提及的兩方面的說法具有典型意義。

張國維：企業與諮詢公司彷彿是患者與醫生的關係，互為依存，但又經常出現「醫患矛盾」。 企業使用諮詢公司的效果參差不齊，原因何在?

周戌乾: 企業使用諮詢公司大致可分三種情況：

一種是知己知彼

了解各類諮詢公司的長處及短板，也知道自己的需求和如何使用諮詢公司來滿足自己的需求；

二種是知己不知彼

清晰地知道自己的需求，但並不了解各類諮詢公司的長處及短板，也不知道如何使用諮詢公司來滿足自己的需求；

三種是不知己也不知彼

既不了解各類諮詢業的情況，也不明確自己的需求，和如何使用諮詢公司來滿足自己的需求。

在第一類企業里華為是最成功的一個，很多企業還處於第二種情況。不成功案例大多數屬於第三種情況。

五

華為如何選擇諮詢公司？

張國維：華為成功地使用了IBM等公司是為數不多的成功案例，你最近剛去了華為，從你的視角分享一下他們使用諮詢公司的情況?

周戌乾：對諮詢公司的選擇取決於華為創始人的眼界。任正飛有很大的願景，所以一路上請的都是國際頂級的諮詢公司。

1990年代末起，華為一直與IBM的諮詢師合作。一開始很不受下面支持，甚至付款流程都難以啟動，方案實施時也受到詰難。

任正飛要求部下不管怎樣先做再說，兩年後我們才有發言權。他的想法是：人家企業經營了那麼多年，我們另起爐灶未必更好，拿來就用豈不是經濟划算？

任正飛不但經營華為的立意很高，而且善於挑選合適的諮詢公司。華為在不同階段選用了不同的諮詢公司，包括埃森哲、美世和普華永道等。

華為使用諮詢公司的著眼點，顯示了華為取經的決心——他們要吸取最好的且最適合的東西。

六

整體解決方案，很時髦。

張國維：整體解決方案（Total Solution）是一個很時髦的辭彙，被許多諮詢公司當成招牌吸引客戶。

所謂的「整體解決方案」指諮詢公司針對企業戰略、組織、運營流程等角度做全面診斷，但客戶往往認為，諮詢公司不只診斷，還要幫他落地實施、提升業務。

為什麼外資諮詢公司在總是「雲中漫步」 ？

周戌乾：這有幾個方面的原因，首先是文化背景下語義差異問題。客戶與諮詢公司對「整體解決方案」的理解不同。企業把「整體解決方案」的重點放在「解決」上，對西方諮詢公司而言，重點是一個解決的思路和「方案」。

張國維：相較於國內企業期待諮詢公司告訴他們如何具體做，即「把事情做對」（Do the thing right），西方諮詢公司則認為「做對事情」 （Do the right thing）更有價值。

周戌乾：每個諮詢公司的業務定位不同，需要客戶了解諮詢公司的專業特點。病人必須明確知道自己的病情，才能找對郎中；當病人不知曉病情時，通常趨向於找大牌醫院，但是醫院雖有名，卻不是治其病的最佳地點。

請諮詢公司好比看醫生，大部分的企業並不了解各個諮詢公司的專長，只知道要找最大的、最牛的。少有企業能解讀諮詢公司的能力，準確使用諮詢公司。

舉例來說，華為請埃森哲（Accenture）做供應鏈管理項目，是因為埃森哲曾經幫過愛立信（Ericsson）提升供應鏈管理，華為知道埃森哲是電信運營和通信技術方面的專家。

麥肯錫（McKinsey）強在戰略和商業分析，組織發展並非其核心。我了解在有項目上的客戶要求其支持組織發展，麥肯錫找了自由諮詢師（freelance consultant）來做組織發展的項目，然而這些諮詢師未必是市場上高水平的組織發展專家。

七

如何拷問諮詢公司？

張國維：古馳（Gucci）的包好，但他的服裝卻不一定。諮詢公司敢於說出「不做什麼」才是厲害的。什麼都能幹的是狗皮膏藥、萬金油。最近越來越多諮詢公司的併購組合，是在拓展其業務的寬度。

以下是不同諮詢公司的專長定位，僅供參考：

張國維：企業要成為有鑒別能力的知識消費者，需要對管理理論有一定理解。

每家諮詢公司都有自己的所謂模型和方法論。在鑒別他們的方法論或模型時，可以從三方面考察：

1.實證性

企業管理是一項「滯后」的理論。諮詢公司的各種理論模型應當是在大量企業實踐研究、長時間跟蹤調查而得出的最佳實踐。

例如麥肯錫公司的《組織健康指數》（OHI）是基於其十多年對6000多知名企業的跟蹤調查，總結出企業組織健康的核心元素及特徵。

2.專業性

諮詢公司的管理理論或模型，要與基礎科學理論相符可以自圓其說。

例如，在探討互聯網金融、遊戲、人工智慧領域的趨勢分析時，需要與金融本質、遊戲中反映出人的娛樂本性、信息時代三大理論相符。尤其要對不同理論成立的前提假設搞清楚。

例如，在討論企業績效考核是使用KPI還是OKR時，需要清楚OKR方法是用於短期（季度）考核的透明制度。它需要有相應的企業文化支撐。

在谷歌公司和紅帽公司使用的OKR是依賴於其開放的餛飩組織氛圍，他們允許員工有10%的時間想入非非，做自己願意做的事情，OKR僅對員工70%時間範圍的工作進行考核。

如果一家企業仍然要求員工上下班打卡，嚴格的工作時間地點控制。顯然無法引入OKR方法。

3.實效性

諮詢公司提供的服務方案必須可以解決客戶的實際問題，並對結果量化數據為證。

以企業組織健康為例，不但要解決如何提升組織的總體健康指數，而且需要說明哪些指數對於企業的業績產生多大的影響，可以通過財務性指標和企業無形資產（市值）衡量。

企業在「採購」諮詢服務時，可以按照以上三個標準選擇諮詢公司。避免「只買貴的，不買對的」盲目選擇。

企業可以這樣提問諮詢公司：

1）你們不做什麼？是僅提供諮詢診斷及方案，還是會負責落地實施？

2）你們的理論模型屬於哪個流派，有何特點？與其平行的流派的還有哪些？

3）你們的模型底層邏輯是什麼？成立的前提假設是什麼？

4）諮詢方案對業績（有形資產、無形資產）的影響如何衡量？

記住，無法衡量結果的方案都是耍流氓。

八

「創新」與「跨界」是兩碼事。

周戌乾：在企業諮詢中，客戶或諮詢師沒有清楚劃分企業的需求是屬於「創新」還是「跨界」。

「創新」是在老本行上改進，做以前沒做過的事。例如萬科公司在考慮打造與房地產相關的其它產業的連接，是拓展現有業務；「跨界」是根據對未來的判斷去走完全新的路子，例如阿里巴巴去拍電影。

很多企業把創新與跨界混淆一起，最後老本行壞了，也創不了新，半路夭折。

諮詢公司給客戶的方案，沒有分清「創新」和「跨界」。哪些是針對現有業務改進？哪些屬於全新的業務板塊?

通常，創新和跨界需要兩個不同團隊分別實施。需要企業家有魄力並願意投入資源去嘗試。如果僅僅抱著「試試看」的態度，結果必然差強人意。

九

知識的定義及獲取方式在演變。

張國維：補充一點，諮詢公司有時過於迎合「痛點」。除了那些「酒香不怕巷子深」的大牌諮詢公司以外，很多諮詢公司總是以「解決痛點」吸引客戶。

過於關注痛點，容易忘記從整體和戰略性角度解決問題。

有些時候，諮詢公司為了迎合客戶需求，按照患者的要求開方抓藥，暫時緩解疼痛卻隱藏了發病的原因，治標不治本。

有些諮詢顧問屬於「蒙古大夫」——用一招治百病，新瓶裝老酒。自己的認知落伍，在客戶面前缺乏自信。

諮詢公司的產品是「知識」。不同時期對知識的定義及獲取的途徑發生了變化。

1.中世紀時期，人類獲得知識的公式為：知識＝經文X邏輯。背誦大量經文，遇到問題後知道如何從經文中找到答案。那時宗教的權威最大，知識便是權力。

最近的「國學熱」是祈望通過背誦《弟子規》等經文獲得企業管理知識。一些企業將創始人的講話神話為「經文」，作為公司治理的法典。這都是對知識獲取途徑的「返璞回歸」。

2.科技革命時期，人類獲得知識的公式為：知識＝實證數據X數學，想知道某個重要問題的答案，會收集相關實證數據，再用數學工具加以分析。知識便是力量。

現在商學院及諮詢公司的知識傳播是基於這種模式，屬於「研究大象踩過的腳印」的最佳實踐獲取方法。大量的管理理論模型都是「假設條件不變」的工業時代，可以參照複製的優化方法。

問題來了，現在很多「假設條件」都改變了，一些理論模型不靈了。

3.人文主義時期，人類獲得知識的公式為：知識＝體驗X敏感度，體驗是指用自己的內心去體會感受，敏感度是在體驗中獲得了不同感受后，願意被改變，而不是無動於衷、麻木不仁。知識便是有用，對應的無知識者則成為「無用階級」。

有一個段子：某位資深諮詢顧問去一家互聯網技術公司參加諮詢項目競標。還沒等他開始放PPT，客戶老闆就將他淘汰了。老闆說，看他滿頭的白髮，就知道他的理論及模型是過時的知識。我們互聯網公司需要的是體驗、體驗、體驗。（估計這位老闆是看了赫拉利的新書《未來簡史》。）

看來資深諮詢顧問們需要染髮，更需要洗腦——改變對知識的認知。

周戌乾：完全同意。我接觸的企業家都具備超強的學習能力。他們善於思考、博覽群書。諮詢顧問與企業家對話如武者過招，三兩回合便見分曉。