大數據時代，國內傳統行業快消品，如何扭轉頹勢？

前言；

飲料行業要結束「黃金十年」了嗎？據相關數據顯示，飲料銷售業績的增速已大不如前，今年的銷售狀況受極端天氣影響更是成績平平。雖然各大品牌都在出力以「另類」、「話題性」來吸引關注，但也是效果不明顯。就飲料生產上來說，在飲料生產線上的設備和技術建設正日趨完善，但是產品單一雷同也是目前擺不開的困局，產業結構調整、產品升級迫在眉睫。幾大飲料品牌現狀；

娃哈哈：2014年，娃哈哈的銷售額為720億元，比2013年下降了8%，2015同比顯示下降5.97%，2016年娃哈哈的經營情況，宗慶后表示，「比前幾年差多了，但是與2015年持平」。

康師傅：2015年，康師傅總營業額91.03億美元同比下降11.09%，凈利潤2.81億美元，同比下降41.93%；2016銷售額為83.71億美元，同比減少8%。如果按不同業務來看，速食麵的銷售額減少了10%，清涼飲料減少了6%，而這兩項業務的合併銷售額佔總銷售額的9成。

統一：2015年收益為221.02億元，同比下滑1.7%；2016年該公司全年其實現收益209.85億元，同比2015年下降5.1%；實現凈利潤6.073億元，同比跌了27.2%。

旺旺：2016年總營收為197.1億元人民幣，較2015年減少7.9%，而在前一年也就是2015年其全年收益下降幅度則是9.2%。

脈動：2013 年至2015年終端零售額 分別為67 億元、86 億元、98 億元，年增速穩定在兩位數，但到了2016年，銷售額卻出現下降，其東家達能表示「受到市場轉型中庫存調整的影響，全年有所下降」。

最近兩年，娃哈哈、康師傅、統一、旺旺、脈動等快消品巨頭企業及品牌紛紛遇到了麻煩：業績滯漲甚至是大幅下滑！

為什麼呢?

如果是一個泛行業的一家企業、兩家企業……那是企業個體出了問題，但如果是行業中的企業普遍都出現了相類似的問題，那一定就是行業遇到了運營模式、增長模式的問題及瓶頸。

下滑原因;

這裡，拋開頂峰之後難免下滑的規律等諸如此類的原因不談，這還和如下幾點緣由深切相關：

01

消費升級沒跟上：比如對更健康的關注，以及價格接受度的提高，從某方面講，也可以理解為產品的升級迭代，落後於潛在消費需求

02

人口紅利消失：人口的相對低增長與上一世代消費者的成長，亦影響舊行業市場增速，因為前者直接關係到消費人口基數及需求量的增加，而後者則意味著消費選擇的變向。比如我們為什麼見到30歲以上的人經常喝碳酸飲料，就有這個原因。

03

新型商業、服務及產品的大行其道與形成替代效應的多樣化選擇增加：分流了消費人群，比如紅火的外賣勢必會影響到方便食品的市場，遍布城市街頭的三步一哨、五步一崗的奶茶店，也勢必影響到飲料的銷售。

04

渠道紅利消失：隨著渠道及區域市場的更深覆蓋與滲透，因為新渠道類型的拓展或新銷售網點的增加等，所催生的渠道外延式擴張帶來的增長更為有限。

05

傳統消費場景弱化：消費環境發生了深刻變化，導致以前比較主流的消費場景出現弱化局面，比如以前從一個城市到另一個城市，如果坐火車的話，需要二十個小時、三十個小時，而現在的高鐵僅僅需要兩、三個小時，這縮短的不僅是時間，還有對飲料、方便及休閑食品的大量的在途消費。

06

電子商務的興起與在消費品領域銷售額佔比的不斷放大：伴隨電商的成長，一大批所謂的「淘品牌」成為了站在傳統快消品巨頭對立面的獨立支系，搶了它們的飯碗，而傳統快消品巨頭們並沒有跟上。

07

傳統大單品模式受阻：現在的大單品打造環境也不同於往昔，過去打造出一個大單品，就可能佔到自身總銷量三成到九成的局面，在現在的環境之下，越來越具有挑戰性，這也讓被寄予厚望的一個個新品的成長空間受限。

08

傳統的增長模式走向末路，而在增長新路上拓展不力，以致不進則退：讓沒能跟上消費需求的傳統快消品巨頭，讓戰略上更偏向於守江山也就是「戰略防禦」的傳統快消品巨頭，增長乏力，從而「倒在」了對自身舊有市場地位及商業利益躑躅難前的保護上；

在這個前所未見的轉折期，每一家快消巨頭都需要找到新的增長極與新的增長模式！

如何找到新的增長點？；

第一利器：一物一碼（二維碼）

結合當下微信的年輕群體的高度運用，同步改變傳統的促銷方式，譬如再來一瓶的促銷。即在飲料產品消費的高頻場景下，對飲料進行「一物一碼」的改造，主流的是在瓶蓋內列印上二維碼，消費者掃描二維碼，可以獲取微信紅包、積分、卡券等獎勵，促銷客戶在同樣的競品中增加選擇品牌的概率，提升品牌的認知度，消費者只要購買飲料，腦海里第一時間就會想起自己的品牌。

第二利器：產品個性化，品牌人格化

娃哈哈似乎也在嘗試讓自己的產品個性化、針對人群精準定位，最近兩年也推出過椰子水、即飲的貓緣咖啡，今年又開始主推針對女性白領的酵素飲料。然而，所謂年輕化、品牌升級，並不只是推出看起來時髦的流行新品這麼簡單。

比如在最近兩年流行起來的茶飲料中，統一旗下的小茗同學算是最成功的新品之一。它在2015年夏天推出之前，與廣告公司李奧貝納合作，對95後人群做了大量的研究，從口味偏好、到他們的語言和文化，這款二次元風格的飲料才得以誕生。不僅僅是口味，包括產品的名字、性格、包裝設計等都屬於產品開發的一部分，而這一部分正在變得越來越重要，它直接關乎於是否能讓消費者產生情感上的認同感。但這樣基於消費者洞察的產品開發能力顯然是娃哈哈最缺失的。

在產品思維上本質的差別導致了它們在後期有著完全不同的營銷方式。

比如小茗同學的二次元95後人群定位，讓它的鋪貨上選擇了一二線城市的便利店和超市成為主要渠道。在營銷方式上，它不斷在強化自己二次元的幽默風格。比如最近，它與QQfamily角色的冷笑話以漫畫形式搬上瓶身。

第三利器：建立用戶大數據

以往的娃哈哈也好，其他大牌飲料企業，每年數以萬計的產品銷售出去，以為掌握了渠道就能掌控一切，殊不知，渠道的穩固是以產品的銷售量為基礎的，當越來越多的娃哈哈產品變得難賣時，原來強勢的銷售體系也在受到挑戰，經銷商和銷售團隊之間開始出現各種矛盾。由於省級銷售經理任務越來越難完成，只能不斷給經銷商發貨，這導致了大量壓貨。據豆子說，「想做一個新品，壓得越多死得越快。」幾乎是個行業規則。

歸根結底，還是企業脫離了用戶基礎，沒有把用戶放在第一位，沒有用戶數據基礎，企業就是盲人摸象，不知道用戶所想，所喜好的東西，造出來的產品都是憑著臆想，這樣的產品怎麼能夠讓消費者喜歡呢?

在這個產業大變革中，每家企業都必須首先有一個以自己的目標用戶為中心的運營系統，能夠藉助各類高頻應用入口的OPEN id自動無感知的為目標客戶構建賬戶體系，並圍繞客戶的生日、手機、地址等各類原生特徵屬性，結合各類應用場景為不同客戶打標籤，同時圍繞品牌階段性訴求引導客戶在深度認同下主動自發的累積成長值，構建客戶的等級體系和特權體系，這樣，品牌商才能圍繞目標客戶賬戶體系內的「原生數據、流量數據、行為數據、交易數據」形成用戶畫像，精準細分訴求，準確定位產品的差異化需求，進而進行「小批量、多批次」的柔性化製造。

消費者洞察是焦點，企業運營不是做給投資人看的，不是做給渠道經銷商看的，所有的企業運用以用戶為焦點才不會跑偏。

DT（大數據）時代，數據並不是越多越好，體量越大越好，而是要對企業有價值的數據才是真正意義上的大數據，未來市場將屬於那些能夠駕馭用戶數據的品牌和公司。有關消費者的數據將會有力的幫助品牌和公司清楚了解各類人群的真正需求，從而讓決策者能夠內外結合的做出符合品牌和公司發展規律的決策，這影響著企業未來的發展，決定著企業互聯網+的成敗。但如何駕馭這些數據，給不少傳統企業帶來了艱巨的挑戰。這就要求所有的傳統企業必須首先擁有一個能夠在不同場景下無障礙無感知幫助客戶形成賬戶體系的大數據引擎系統，有效採集基於「多端、多載體、多入口、多場景、多帳戶體系」標籤下，每個目標客戶的「原生數據、流量數據、行為數據、交易數據」，利用數據挖掘形成不同緯度、不同需求動機、不同場景下的用戶畫像，以便於品牌商準確定位細分人群，重新定義和包裝品牌，重新打造產品和服務，規劃並擴展少而精的產品線，利用互聯網思維在不改變現有渠道結構的前提下打通線上線下應用交互；創新營銷策略，實現品牌傳播和營銷增長；或者抓住產業結構性轉型中不同類型的渠道和終端此消彼長的機會，充分利用信息技術和互聯網基因，以及自媒體、社群等新型營銷理念、方式和工具，面向更代表未來趨勢和市場的客戶供應產品和提供服務，進而實現DT時代傳統企業的「四個現代化」，即企業平台化、品牌人格化、產品個性化、全員創客化。