中國恆天整體併入國機集團 央企數量縮減至101家

央企重組再傳重量級消息。《經濟參考報》記者從國資委獲悉，在2013年7月與第二重型機械集團公司重組后，時隔四年機械工業集團公司（簡稱國機集團）再度「出手」，將恆天集團有限公司（簡稱恆天）整體併入並成為其全資子企業，央企數量進一步減至101家。

對於重組后的最新進展，國機宣傳部負責人接受記者致電採訪時稱，目前無法透露更多內容。

「恆天整體無償划轉進入國機集團成為其全資子公司，無疑有利於恆天的發展。」一位業內人士對記者表示。在他看來，一方面，國機集團目前已經是機械工業規模最大、覆蓋面最廣、業務鏈最完善、綜合研發能力最強的大型中央企業集團，不論從資產規模、收入還是經營範圍等指標來看，體量和經營寬度都數倍於恆天；另一方面，國機集團自成立以來，陸續將一拖股份、中進汽貿、蘇美達等知名企業成功整合到國機集團當中，並保持了良好的競爭力，特別是近幾年來，對第二重型機械集團公司的重組和盤活，展示了國機集團將經營困難的傳統企業重塑輝煌的功力和經驗。

這只是正在進行的央企重組其中一例，圍繞著國企改革的市場化重組大潮正在湧起。記者了解到，國資委下一步將加強頂層設計，加大推進力度，按照「成熟一戶、推進一戶」的原則，圍繞做強做優做大目標，加快深度調整重組步伐，一方面將繼續推進中央企業集團層面重組，穩妥推進煤電、重型裝備製造、鋼鐵等領域重組，探索海外資產整合。

另一方面，將推動中央企業以優勢龍頭企業和上市公司為平台，加強企業間相同業務板塊的資源整合，支持中央企業之間通過資產重組、股權合作、資產置換、無償划轉、戰略聯盟、聯合開發等方式，將資源向優勢企業和企業主業集中。

「中央企業重組不是為了減少戶數，而是更加關注重組的內涵和實效；不是僅僅停留在物理變化上，而是追求發生化學反應。」國資委副秘書長彭華崗在接受《經濟參考報》記者採訪時表示。

他告訴記者，從目前推進的央企兼并重組來看，大致可以分為四種情況：一是強強聯合的重組，比如原南車和北車重組形成的中車，原遠洋和海運重組形成的遠洋海運，原寶鋼、武鋼重組形成的寶武集團。二是優勢互補的重組，比如原中電投集團和國家核電重組形成的國家電投，五礦和中冶集團之間的重組。三是吸收合併的重組，比如招商局集團和外運長航的重組；四是共建共享的新組建方式，比如三家通訊企業共同出資成立了鐵塔公司，節約了大量的土地資源和投資。

值得注意的是，目前重組紅利已經開始逐步釋放，整合也開始顯現成效，比如，遠洋海運在波羅的海指數創新低的情況下，利潤逆勢上揚，2016年實現利潤總額161億元，同比增加47.3%，今年1-4月，實現利潤總額54億元，同比增加17.7%。與此同時，通過內部整合，重組前的重複投資、惡性競爭、力量分散等問題得到有效解決，協同效應不斷顯現。寶鋼、武鋼重組前虧損上百億元，後來利用重組的機會，深化改革、調整結構，壓減過剩產能近千萬噸，重組后實現盈利70億元。

對此，企業研究院首席研究員李錦接受《經濟參考報》記者採訪時表示，國企正在經歷大型重組浪潮，通過重組整合提高國企整體實力，並將資源向需求旺盛的產業和產業的中高鏈條集中。他認為，除了提升企業效益，目前重組整合還有另一大功能，即減少央企間、國企間同質化競爭，集中力量提升國企實力，從而進一步做大做強做優國企。「一方面，通過重組整合能提高企業『走出去』的能力，提高參與『一帶一路』建設過程中的國際競爭力，是目前企業發展的大趨勢；另一方面，調整結構、增加資源集中度，也是國企自身發展的需要。」他說。

「目前重組整合仍應注意避免『組而不合』及『大而不強』的問題。」李錦表示，重組整合不能是簡單的物理變化，應通過公司化治理和市場化經營使兩家企業達到內部融合。此外，重組整合一定要發揮好調結構、整資源的優勢，不能只做大而忽略變優變強的問題。

李錦建議，在重組整合前制定明確的目標和方案，做好統籌協調和頂層設計工作，同時也要將重組整合與組建完善投資運營公司、建立健全現代企業制度、進一步推進混合所有制改革等內容結合起來，以問題為導向，在重組整合過程中用改革的方法化解矛盾。（楊燁）