創始人玩失蹤、領導不管事、員工不打卡，卻連續5年營收翻一番!

整理自：互聯網品牌官（ID:szwanba）和正和島（ID:zhenghedao）

創始人玩失蹤、領導不管事、員工不打卡，這家公司不但沒有倒閉，而且連續5年營收翻一番！他是怎麼做到的！

在普通人的印象中，上市公司是怎麼樣的？創始人牛逼哄哄，頻繁出入各種場合，給公司賺名氣。

但這家公司的創始人卻低調得過分，就連在上市敲鐘如此重要的場合都集體「玩失蹤」！

三個創始人里除了負責招聘的孫永輝會偶爾出現在校招上，另外兩個創始人十多年來一直「與世隔絕」， 就連萬能的度娘都要認輸。

公司近2000名員工，從來不打卡，也沒有KPI考核，崗位隨便換。

更神奇的是，每個員工都把公司利益放在第一位，盡心盡職。

2016年1-6月，這家公司凈利潤高達3億多，僅半年時間就完成了2015年90%的凈利潤業績！

這家神秘的公司叫視源股份，於2017年1月19日上市！

創始人是「擺設」，一切由員工說了算

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三位創始人在創業之初，就達成了三個共識：

第一，董事長和總裁的職位寧願空著；

每個人的權利都應該是有限的，雖然人們總喜歡享受權力帶來的決定一切的快感，這種感覺很好，但有時候會聽不到真正的聲音。

所以三位創始人都是作為公司董事各自主管一塊業務，各司其職，這樣企業運營就多一層監控的可能性。

第二，創始人股份比例應該持續的下降；

天下總有能力比自己強的人，他們願意讓能力和貢獻超越自己的員工在股份的比例上超越自己，這樣才是對人才最好的激勵。

如果一個公司做不大，它就算是100%屬於創始人又怎麼樣呢。讓有能力的人有歸屬感，他們創造的價值會更大，創始人即使當個「擺設」，也能躺著賺錢，何樂而不為呢！

第三，選育人才要適度寬鬆，企業管理要簡單化和民主化。

視源從成立之初默默無名的部件供應商，到如今營收60億，做到上市！

在它高速發展的背後，離不開這套不同尋常的管理方法。

人們同時也好奇，當初的創始人是怎麼想到這套與眾不同的管理方法的？

然而視源的創始人實在太低調了，筆者僅能從創始人之一的孫永輝在某次校招上發表的談話中窺得一二。

▌市場規模是自己「造」出來的

企業要發展壯大，吃著碗里的，看著鍋里的，還得想著田裡的。

視源股份正是以這樣一種不甘現狀的戰略遠見，奠定了如今宏大的產業格局。

2005年，視源股份以TV板卡起家創業（現部件業務產品之一）。一般人剛創業的時候，想的都是怎麼擴大份額，怎麼做得更好。

但視源股份的初創團隊不是，他們在擔憂一種可能性：全世界的TV電視市場規模可能只有2億多台，總價值大概200億，即使實現了1/4的份額目標，也只有50億。

所以他們一開始就知道了自己業務的天花板可能最多就是50億，不可能是個百億千億級的企業，於是他們一直為下一項業務而著急。

機緣巧合之下，他們發現了新的機遇：在一次辦公室搬遷過程中，他們發現大的投影幕布搬動很麻煩，於是啟發了他們做設備一體化的智能演示產品。現在這些產品，也已經應用在了教育和企業服務兩大產業。

如今，這些產業市場的總估值，早已超過50億了。

▌不依賴KPI：溫和卻高效的績效評價方式

決定企業發展未來的因素，除了布局的戰略目光，也少不了這家企業的文化特性。喊著要「民主開放」的企業一抓一大把，而視源股份卻更大膽。它做了很多企業都不敢做的事：

將員工和主管的薪資獎勵在部門內全透明公開，並且規定：員工拿多少，他的主管沒有權力去評定，而是由部門裡的所有同事一起來評。

舉個例子來說，有一組銷售可以拿20萬的獎金，管理者只會告訴他們有20萬，至於每個人拿多少，主管不會定，要讓他們自己評出來。高的可能有3、4萬，低的可能只有幾百塊。

▌「放任」員工，讓他們自己做主

在視源股份，沒有考勤制度，員工可以做自己喜歡做的事情，盡情發揮潛能。

在一次分享會上，視源股份的創始人曾分享過一個故事：

「有一位女工程師，跟HR提出說不喜歡寫軟體，她喜歡的其實是畫畫。我們就讓她自己想，跟軟體部門的主管說不做了，或者再想自己能幹什麼。後來她成為了視源工業設計團隊的創始人。她離開軟體部門后，把視源各種PPT和視頻都弄得比以前漂亮，企業VI和CI也慢慢搞起來了。這一切，都是源於她的內心動力。真正做到有成績的人，有幾個是為錢才幹的呢？是源於精神需求。」

如果員工在工作中有一個很好的點子，並認為這個點子或產品未來會有市場，那麼員工可以自行調研，調研取得認可后可以調動公司的所有資源來做這件事。

不僅如此，如果公司的戰略規劃部認為員工的這個調研結果是很合理的，就會為他和項目先成立一個事業部，確保讓產品有一年的銷售。當每個月的盈利能夠保障的時候，就會給他成立一個子公司。這相當於視源自己在做投資和孵化，這就是自由在創新上的勝利。

芬尼克茲創始人宗毅點評：其實，KPI最大的問題就是抑制創新。後來在視源學習了這樣的績效評價方式。最初採用了比較溫和的辦法： 內部點評排序，只說好。比如說今天20個人，我們允許你把十個人排出來：你認為最好的那個人，可以給他10分，第二好的給他9分，依次到第十，從第十一位開始，全部零分，強制排名。評選完畢，分數相加，好壞一目了然。後來就不斷地加碼。比如說最開始是說誰最好，習慣會就拿出一個名額，讓他們評，覺得誰應該改進。 逐步深化，相關部門之間也有。比如說我是技術部門，服務於銷售部門，在銷售部門評價的時候，可以在技術部門隨便挑選5個人參與互評。

凡是透明的東西，才公正。怎麼樣讓收入全透明？很簡單，按照績效評價來。前面10%是A，然後A一定是C收入的兩倍。這感覺很刺激。同級人員，原來收入差不多，現在一下變兩倍了，這個太刺激了，除底薪外的浮動收入被拉得很開，這樣就會激勵員工每個月都會改進。

視源有兩個東西是絕對要學的，一個就是績效評價方式，一個就是幼稚園。

▌解決人的短板——安全感

說到對待員工的家人，現在有哪家民營企業還建有幼稚園、體檢中心？而視源竟不惜斥千萬巨資來打造，為什麼？

人最缺乏安全感，要解決員工管理最重要的一個問題，就是帶給員工安全感。於是視源打造了體檢中心，讓員工和其家人免費體檢；還自建幼稚園，提供中英雙語教學資源。如此一來，排隊看病難，小孩入學報名難，這些在外面可能遇到的麻煩，視源股份都幫員工解決了。

正是這樣一種家庭式的情感聯結，才會讓視源的員工發自內心地為企業創造價值，將企業利益視若己出。

11年的不斷探索、突破與沉澱，造就了視源股份的今天。相信這家不甘現狀、拼搏進取的企業，將會在上市后的新一輪征途上，走得越來越遠。

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