如何成為一個懂業務的HR？這篇文章講透了

有人會問，HR一定要懂業務嗎？我不懂業務行不行？有人說不行，因為市場經濟的推動，人力資源的定義也在發生變化，HR如果不懂業務，於企業來說有可能會將其淘汰。那究竟該如何看待HR懂業務這件事呢？

在我看來，HR分成幾個層次，一個是操作層面，一個是執行層面，一個是決策層面。如果你只想做操作層面，我覺得不懂業務是沒問題的，什麼是操作層面？所謂的操作層面，就是你所有的動作，其實都是被規範了，你的行動自由度非常低，和機械化並沒有太大區別。

但職場上，尤其崗位的運作不是我們能控制的。假如你選擇操作層，你的同級同事、下屬員工以及上級領導都會使你不得不晉陞，創造更大價值。而你的家人又希望你賺很多的錢，所以即使你安於現狀，周遭的一切社會事務卻逼得你只能往上走。因此，只有做到決定層的時候，你才擁有自由度，這個時候如果你不懂業務，那你很難作出正確的決策，所以我們一定要懂業務。

我們為什麼要懂業務呢？你是想轉行做業務，還是說你想把HR做得更好？如果你想轉行做業務，那你一定它當成自己的專業來做，做到精才行。大部分的HR，所謂懂業務，其實就是要把我們HR的工作做得更好，在懂業務的基礎上更好得服務於HR。

做好的標準是什麼？過往對於HR的標準就是手頭上事處理好就行，但是現在不行了，把自己的事情做得專業，那是最基本的要求，你還得能影響業務才行，也就是說你要讓業務變得更好，促進公司業務增長。懂業務，其實業務經營思維的落地。

那麼到底什麼是懂業務呢？我覺得懂業務就是要像老闆一樣思考。

那老闆到底是怎麼樣思考的呢？

首先思考的是經營戰略。

我們的機會在哪裡，我們的優勢是什麼，我用什麼去統領這些人，我用什麼樣的價值觀去做事情，這是老闆首先想到的問題。

其次思考的是組織管控。

當我們的戰略已經確定之後，我用什麼樣的組織去管控這個東西？怎麼樣用組織確保戰略落地？如何保證組織的安全和效率？他還會考慮誰能擔此大任，我到底用誰才能管理這個組織，做部門負責人。

最後是系統流程問題。

老闆考慮的是組織和流程適不適合已經變化了的戰略，適不適合已經調整了的組織。

你看他的邏輯是這樣的，而我們很多HR的邏輯是什麼？他們的邏輯恰恰是反過來的。

他首先說：這個公司太亂，規範流程非常不合理。很多學員都跟我這麼說，「我做的第一件事情是要規範起來，你說我是先從考勤抓起，還是從招聘抓起，還是要改薪酬制度呢？」他是站在專業HR的角度考慮，我有這麼多的專業工具，老闆雇傭我來了，我得發揮專業的力量，得把它規範起來。

所以他首先想到的是HR的流程，把這個流程規範起來，其次他要考慮，當有流程之後，我們怎麼能驅動這個組織更好地成長，我們要做任職資格，我們要看誰是這個組織貢獻最大的崗位，誰有這麼大的能量能勝任這個崗位。最後我們還會想，我做這麼多事情得跟戰略掛上，你不跟戰略掛上就不重視你。

很多HR一直是從自己的需求出發的，而不是說從戰略的角度出發，更多的是一種工具思維，而老闆是結果思維。所以牛的HR會做到什麼程度？他會做到組織部長，什麼叫組織部長？老闆有大事要找你商量，組織怎麼調整，人事怎麼安排，他要拉你進戰略會議，參加戰略會議。因此懂業務，實際上要像老闆一樣去思考問題。

懂業務到底有幾個層次？

我的觀點是你沒有必要真的搞清楚你在懂業務這一塊到底是什麼級別，其實你只要抓住兩個核心的東西就夠了。

第一個是目標，做到什麼程度才算真正的懂業務了，這個是我們要搞清楚的，不能錯把驛站當終點。

第二個，在達成這個目標的路上，你有沒有走偏？

從和業務關係的角度出發，我把懂業務分成了三個層次：

第一個是支持關係，就是同頻，大家能夠在一起交流，不會雞同鴨講；

第二個是要成為夥伴關係，這就是現在很流行的HRBP；

第三個是要成為一種生態關係，相互依賴。

很多時候容易被頭銜誤導，比如我已經是HRBP，那我就已經是夥伴了。那究竟怎麼判斷是不是夥伴呢？

我給大家三點建議：

第一，老闆關注你多一點還是關注你的工作多一點？

如果接到老闆的電話，老闆問你招聘做得怎麼樣？或者他說，你家裡的事情處理得怎麼樣了？這就產生兩種態度，一種是他關注你的感受，他知道你的生日，甚至你入公司的時間都記得，這說明他更關注你這個人。老闆關注你的人比關注你的工作還多一點的時候，你在老闆中才叫有地位。

第二，開會結束后的狀態

大部分情況下，如果開會結束，老闆說你去招人吧。只有你有事，別人不用行動，或者你的事情談完了你可以先走，他們繼續談業務，如果你經常遇到這樣的場面，說明即使你是BP，也不是真正的夥伴關係。

第三，背黑鍋和慶功的時候，你是什麼狀態？

背黑鍋的時候HR肯定是跑不了的，但還有一個場景，就是慶功的時候，你有沒有收到慶功酒的請帖。當人家狂歡的時候沒有叫上你，說明從他們角度覺得他們業績的成功和你沒有關係。

我們的夥伴關係到底是不是真夥伴，是不是真的鐵。只要你實事求是，敢於直面這個事情，我們很容易判斷出我們是真正的夥伴，還是一廂情願的夥伴，還是別人給你一個形式上的夥伴。

在我看來懂業務這在三個層次是以中間的夥伴關係最為普遍，能夠參與到業務過程中來，這是現在我們很多HR的目標，你再提高了也達不到。但是在這點上，大家很容易往下滑，就是變成了一種純粹的保姆式的服務，你讓我幹什麼就幹什麼，而且我的價值就是我乾的專業，因為專業才高效，我這個事情比別人完成的好，完成得漂亮，效率高，這是傳統HR響應式的服務。

當然如果把夥伴關係提升到生態關係，那就是最好的狀態。所謂生態關係就是相互依賴，並非我們HR主動去做業務的夥伴，而業務對我們愛答不理。這個生態環境中，HR有HR的作用，他對整個組織的成長或者業務的成長是起到不可或缺的價值的，大家是一種相互依賴的關係，只有在這種生態平衡中，我們才能更好地取得成長，HR要做出獨特的貢獻，而不是說我硬要成為你的夥伴來做出貢獻。

首先要搞懂老闆是怎麼想的。

我給三點建議，基本上我就是這麼乾的。

第一點，聽他怎麼說。有些老闆經常有季度報告、年度報告，聽他的報告，每字每句的斟酌。參加業務討論，聽聽業務部門、老闆是怎麼說的。看他寫的文章，有些老闆喜歡寫文章，比如任正非，有公開發表的文章，也有內部的，還有人喜歡寫《致員工的一封信》等等，老闆的方式不一樣，有的人喜歡到處演講，演講水平很高，有的人文字功底很深厚，所以你跟不同的老闆，你就用不同的方法去了解他。

第二點，看他是怎麼做。一是看他跟誰開會多，二是看他跟誰吃飯多，三是看他和哪些客戶接觸多。

他說重視HR，是不是天天跟HR開會呢？馬雲說，我什麼都不懂。我估計他是謙虛，他其實是真的重視HR的。阿里巴巴的HR為什麼做得這麼好，是有道理的，如果說馬雲不再管這個公司，他們的HR是否能做到這樣，很難說。以前有個阿里資深的HR跟我說，他說我們阿里的HR別人覺得很厲害，其實是馬雲厲害。所以一定要看準，他的時間投放在哪兒，這就是你要跟老闆思考的東西。

第三個是要重構需求，什麼意思呢？就是說他往往提出了一些需求並不是他的真實需求，我們要幫助他從不同的側面去審視他提出的這個需求，然後把他的關注點從他提出的解決方案轉移到我們的業務、績效這些終極目標上來。通過跟老闆溝通、談話，主要是提問，來搞清楚老闆當前想的是什麼，他最關注的是什麼。

舉個例子：

銷售總監說儘快安排一場培訓，新進的銷售啥也不懂，一個多月沒發出幾單，這麼搞下去，今年的目標就是泡湯，咱們都得喝西北風。這幾句話說的大家有沒有感同身受？我覺得考勤不合理，我覺得薪酬制度要改，趕快給我安排培訓，熟悉嗎？特別熟悉是吧，我們怎麼辦呢？

但是我們不能說「你行你干」，也不能你來命令我怎麼干，所以這種情況我們怎樣應對，其實需要的並不是要幫他馬上解決需求，解決他提出的問題，而是要重構他的需求。

首先他提出一個問題，沒有安排一次培訓，他的需求是培訓，我管這種需求叫做對於能力的需求。當然他也提出另外一個問題，我們的新銷售沒出幾單，這是績效的需求，對一個員工的績效要求，要出單，他沒出單。最後他說我們的目標要泡湯了，這是業務需求，什麼叫業務需求呢？業務需求就是我們這個公司，這個組織成功必須要達到的目標，比如今年要銷售500萬，沒有銷售到，我們工資都發不了，這是業務需求。績效需求是說你為了達成這個目標，我們的崗位應該做出什麼成就和應該有的行為是什麼。

這種情況下如果說你安排一場培訓，傳統的說，我們安排一場培訓，您看安排什麼培訓合適呢？什麼時候培訓呢？找誰呢？然後就開始做了，普通的HR就是這樣乾的。培訓完之後還沒出單，又會說培訓效果不好，要不就說你招的人有問題，素質達不到我們的要求，反正這個鍋都是HR背。

但是我們HR其實不應該背這個鍋，因為培訓是你說的，不是我說的，你要求培訓，結果培訓解決不了問題，你這麼跟業務部門這麼說有用嗎？沒有用的，老闆都不會理解你。你的任務就是要業務變得更好，你現在業務搞砸了，你怎麼說都沒用。

懂業務的HR怎麼干？他遇到這種情況，首先不是想到要怎麼解決問題，而是說要跟對方討論，搞清楚究竟什麼核心問題。他不出單的問題真的是因為缺乏培訓嗎？你新進的銷售原來也做銷售，怎麼這次就不行了呢？所以你要想到這個問題。那怎麼辦？我們要有一套方法把他引導過去。

遇到這種情況，我一般會說找個會議室我們聊一聊，您覺得這個新員工要出單，他應該具備什麼樣的素質條件，或者他應該採取什麼樣的行動才行？他說這個要出單最快，要求業務得自帶客戶資源過來，這樣出單最快。要麼就是業務勤快一點，每天電話呼出要達到多少個。這就是崗位要付出的努力，這就是績效需求，你從這個培訓需求往上提，這是我們談話的目的。

你第二個要問，你們有沒有出單快的新員工？這種明星員工的行為是什麼呢？很多的領導到這兒就開始懵了，他可能知道誰出單快，但是具體他為什麼出單快，他做了哪些與眾不同的行為、動作，其實他不是很清楚的。這時候他會想，原來這個事不是那麼簡單的，我都沒搞清楚他出單快是為什麼，我們這個東西能不能用培訓解決，培訓啥？這時候你就啟發他，幫他找到了他沒有發現的問題。

如果他說我們這個明星員工是怎麼做的，那你要去問他，那我們的明星員工和這些普通的員工，他的行為上的明顯差異是什麼？這個時候我們要搞清楚產生績效的原因和行為。最後我們要問，那你覺得造成他們之間差距的原因是什麼？

分析下來之後，他首先從一次簡單的要求能力的培訓，變成了要思考明星員工和普通員工到底有什麼不同，造成他們不同的原因到底是什麼，是說個人能力的問題，還是我們的工作環境，比如我們激勵制度不行，還是我們的規章制度妨礙了他等等。然後我們再根據到底是因為你的制度原因，激勵不到位，還是你鼓勵不夠，還是你導師帶頭不夠，自身能力問題等等，這時候你才能給出一個比較系統的解決的辦法。

除此你還要上升到一個位置，就是你的業務需求。你會問，如果我們把這個新員工出單的情況得到改善之後，對我們業務有什麼影響？對方告訴你，這些人的目標是，我們今年的新員工要出1000萬的任務，如果他們能達成，我們的總目標就OK了，可能全年3000萬的任務就完成了。

這又引出了他的業務目標。他讓新員工成長、下單的目標，是讓這些新員工要能分擔他任務中的1000萬。那你繼續聊，現在我們這個新員工出了多少呢？總監說，我們現在才出300萬不到，所以我為什麼著急呢，有700萬的差距，這又把業務現狀搞清楚了。

搞清楚了現狀、目標之間的差距，搞清楚了績效目標以及績效現狀，我們再去找原因，然後給一個解決的辦法。這個時候我們是一個系統的解決方案，我們這個解決方案最終的落腳點是要幫他達成那個700萬差距的業務怎麼樣通過新進來的銷售人員，來完成這個事情。這個問題就需要你有很多方法，你除了培訓、改制度、激勵之外，你有沒有其它方法，比如招人也可以，你招什麼樣的人？他提到一個問題，有資源的人出單快，我們下一步要調整招聘，是不是要招有資源的銷售，這是從業務的角度出發去調整我們HR的行為。

通過人才支點撬動戰略

我把能夠撬動戰略的支點稱作人才支點。哪些人才能夠撬動這個戰略？

首先知道你撬動戰略的這些人都是什麼人。我覺得有幾種人，一種是公司的驅動因素是什麼。以前我在機械行業做，主要就是成本驅動，這時候HR怎麼辦？你所有的工作都要圍繞降成本，怎麼降成本？

你特別重視新員工的培訓，有詳細的崗位操作說明，把人訓練成像機器一樣，不停地提高勞動生產率，你要把班組長培訓好，班組長其實就是個監工的。你對影響質量的所有人都要進行大規模的培訓、考核，使他們確保勝任這個崗位，做出的是廢品，你的成本就往上漲，這是HR要做的，你一定要關注成本。

你如果到金融公司，風險是第一位的，金融行業做的都是有風險的事，誰能控制住風險誰就賺錢了，所以它是風險驅動，這時候風控特別重要。我在前面一家金融公司工作的時候，他們的風控部門就是最重要的，這就是能夠撬動戰略的人才支點。其它行業都是這樣，比如醫藥行業，主要靠專利，沒有專利肯定不行，還有其它的方式，我就不舉例子了。

還有一種是最能體現你這種價值觀的崗位。比如說以前小米有個口號叫「專註、極致、口碑、快」，它如果落實這套東西，有很好的客戶體驗、很好的反應速度，他的客服人員就是能夠體現他這種理念最好的落地的人員，這也是一個戰略支撐的點，所以他的客服人員薪酬高於市場30%，他很重視，所以他的人力資源的配置就要向這兒傾斜，通過這個撬動戰略。你就要找到那些高於市場水平的客服人員，這是HR要做的事情。

比如說迪士尼，它的理念是給千萬人帶來快樂，怎麼快樂？迪士尼園區的清潔工就很重要，這是保證人快樂的基本，所以撬動人才戰略支點的崗位，不一定說都很大，其實有時候很小。

再有一個，BAT大家都知道，騰訊靠產品驅動，百度靠技術驅動，包括百度最近搞人工智慧等等，其實都是有一個核心的關鍵崗位、關鍵人才，這是我們HR要找的問題。HR管績效嗎？管不了。管業務嗎？其實你也做不了業務。但是如果我們能夠找到那些關鍵的人才，找到那些適合做業務，能出單的新員工，你就通過這種方式變相地影響了業務，這是我們可以發揮作用的一個地方。我們如何工作，我這是談了一個思路。

用業務的知識和實踐去培養你的業務感覺。

學業務學什麼？可以學一些行業的知識，學一點專業，包括參加一些他們的會議等等，其實都是培養感覺。我們真的是要把那個專業學透嗎？我們真的是要成為專家嗎？不是的，我們所有的懂專業，比如說前面說的同頻，你要能交流，能交流可不是你用專業術語跟他交流，這樣的話你要學多少專業術語？比如我們前面說的那個，首先確定目標，然後分析現在的差距，然後找到造成差距的原因，後面方案跟進。

談質量管理，我們用PBCA的邏輯，談任務的時候，你用魚骨圖，甘特圖等業務部門常用的，談規劃，你用swot分析等等，這些工具會說話，這是我們的共同語言，這你就能跟專業的人搭上線，你要能跟上他的邏輯，他能聽得懂，你說的邏輯他很容易想通，或者就是他習慣的邏輯，這是我們同頻的核心。

我們怎麼學呢？第一自己學，買書、買課、上網、公眾號等等。第二是跟人學。第三是跟事學，參加項目、輪崗、工作體驗。學習無非就是這三種。

一般來說，如果對陌生的業務怎麼辦？我的方法是說首先找熟人聊，找業務部門老大，通過介紹，或者你部門的老大引薦等等，找他們聊，聊完以後請他們推薦一些書，一些課程，一些網站，一些公眾號，你去看，看完有點感覺了再回去跟他聊，然後看看他推薦的書在豆瓣、知乎上的評論，大致他們說的幾點就是這個專業領域的常識、核心的東西，你把這個掌握了就可以了，然後你要用專業的邏輯、工具跟他交流就沒問題了。再一個就是要找實踐的機會，通過這幾點學習業務知識和實踐，培養業務感覺。

把人力資源的數據和業務結果鏈接起來

我們要經常把人力資源的數據和我們的業務成果關聯起來，通過這種方式來訓練我們的業務導向的思維，或者是老闆的思維方式。

我舉個例子，你比如說招聘這個事，從我們HR的角度怎麼總結招聘呢？好多學員也問我，老師，到年底了總結怎麼寫？或者我們馬上做明年的KPI了，你幫我看看這幾個KPI能接受嗎？從HR角度怎麼看，無非是招聘的數量、招聘完成率、招聘質量、招聘成本，花了多少錢，到崗多長時間，空崗的多少等等，這是從HR的角度看。如果你從業務的角度看，他才不管那些東西，什麼數量、質量，那是HR自己的事，我們內部談談可以，我們內部也要談這個事情，不然你怎麼改進你的專業工作呢？

我們接著聊業務，他一定看你招聘的人給我貢獻了多少業績，你招聘了幾個改變業務的牛人，這是最關鍵的。

所以大家要經常問自己幾個問題

第一個問題是說，業務最看重的結果有哪些，

第二個問題，哪些結果和HR的工作有關係？

第三個問題，有多大關係，如何量化？

比如我們招聘新人，他的貢獻怎麼量化，新人貢獻的佔比是多少。

一共3000萬的銷售額，新人佔1000萬，那就1/3強了，很厲害。再一個，你如何去跟蹤和收集這些數據，這很重要。你不建立信息和數據的收集體系，很多人忽略了這個東西，到了節點了開始慌慌張張的催各部門交報表，這是不對的，那個實時數據如果出現偏差異常的時候，你要告訴業務部門，比如說我們的新人佔比已經很大了，我們的以老帶新的導師帶徒制帶不了了，一般來說一個導師帶兩個人就差不多了，你沒辦法再帶了，所以你要告訴他我們的人已經超了，為什麼新人超了，是招的人多了，還是老人走得多了，我們要分析問題、採取行動，所以我們HR要從業務的結果去考慮到底怎麼評價，用哪些指標評價，我們跟業務部門談論的時候，HR指標是什麼，跟HR內部談論的時候，HR指標又是什麼，大家要分得很清楚。

深扒價值鏈，對核心環節持續施加影響

要想驅動業務成長，就要懂得業務到底怎麼成長，這裡面我有三個想跟大家說的，這個價值鏈一個就是HR本身的價值鏈，我們要搞懂我們的價值鏈是什麼。人力資源的價值鏈其實比較簡單，就是要關注價值創造、價值評價，以及價值分配。

誰創造了這個價值，哪些崗位，哪些人員創造了多大的價值，你要評估，要有職務序列，要有任職資格，你要評審。我們對這個要評價，要考核，要關注事，這個是要有的。那你怎麼去分配、激勵？這是我們簡單的HR的價值鏈。你要跟行業的價值鏈和企業內部運營的價值鏈打通，你要搞清楚光關注HR的價值鏈的話，很容易造成本位思考。

其次，你要打通行業的價值鏈，你這個行業的趨勢和規律是什麼，行業的上下游產業鏈是什麼，這些都是要搞清楚的。還有一個問題就是你的公司在這個產業鏈上的地位，你站的位置是什麼，這個要搞清楚。

還有就是運營的價值鏈，首先說我們客戶的需求是什麼，我們的定位是什麼，這個要搞清楚，第二個是我們內部每個職能部門都創造了什麼價值，他們之間相互是怎麼樣協同合作的，這個產品從設計、研發一直到生產、銷售、交付等等，這一套的過程，它到底是怎麼做出來的。我們各個部門的貢獻點在哪兒，我們一定要搞清楚，這就是價值鏈要深挖，只有搞清楚了，那些創造核心價值的點，這些點是有哪些關鍵的崗位支撐的，是配備了哪些關鍵的人才，搞清楚這個，我們的資源要向這個傾斜，這是HR支持公司業務成長或驅動公司業務成長的一個正確的姿勢之一。

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