如何用股權戰略驅動企業發展？

戰略是企業發展的規劃、策略和方向，需要根據企業所處各種環境的變化進行相應調整。現在，企業最稀缺的是人才，所以戰略規劃的重點應該開始放在人的身上，要重新對人進行認識，以便充分發揮人的能動性，否則戰略方向就會出問題。

戰略實施的保障

任何公司，其戰略實施的保障取決於人、組織、環境的匹配。在傳統工業時代，絕大部分企業基本都是他組織，在這種組織模式里，人與組織之間處於一種若即若離的遊離狀態。如果我們能建立一種人、組織、環境高度匹配的自組織模式，那麼組織就會根據各種環境變化自動調整戰略，完成戰略的實施。

比如三大宗教的發展，自然界的各種生命種群、部落等，沒有人給他們規劃戰略，卻能活千年或上億年，而企業天天談戰略，生命卻不過幾十年。

這其實驗證了一句話：沒有戰略是最好的戰略，所以對企業來說，把人和組織高度匹配到可以根據環境自動調整才是最好的戰略，那麼人和組織要怎樣匹配才能達到最好呢？順應人性，挖掘出人的潛能和創造力。

人的需求變化

國家分社會主義、資本主義，企業分民營、國有、外資，是按照產權歸屬來劃分的。產權歸屬是人與組織關係中最為重要的界定方式，也是組織競爭力、活力的界定方式。在企業里，股權就是產權的一種承載和體現方式。

人最基本的三大權利，自由權和生存權在不同企業不會有太大差別，但股權在不同企業卻有很大差別，有的企業里有，有的企業里一點也沒有。對股權的認識和理解，本質是對人權的認識和理解，對股權的尊重就是對人權的尊重。股權包括控制權、所有權、分紅權、繼承權、增值權和轉讓權等。

當社會資源不斷豐富，人的需求也不斷提高，不再是吃飽穿暖那麼簡單，而是越來越傾向於被尊重、實現自我價值，特別是現在的年輕人。

正如圖1描繪的那樣，「60后」「70后」對尊重和自我實現並沒有太高的需求，而「80后」「90后」則更多關注的是尊嚴和自我實現。滿足尊嚴和自我實現最好的方式就是讓他們有相應的股權，讓他們成為主人為自己干。孟子也早就說過「有恆產者有恆心」。

人與組織的匹配本質是股權與組織的匹配

既然股權背後代表著對人性的理解和尊重，那麼我們就通過下面這些案例，從不同的股權開放程度引起的組織模式的變化，以及這些變化給企業帶來的不同效果進行分析，看股權戰略對企業發展的重要性。

員工沒有股權。在傳統的科層組織中，普通員工沒有任何股權，老闆僅僅是把操作權或部分管理權給了員工，這樣的組織在新環境下，基本已喪失了發展潛力和活力。當然不排除有些優秀的公司高管可能享有股權激勵，但比較少，可以忽略不計。

員工享有經營權。把經營權給了員工的典型代表是日本的京瓷和山東的韓都衣舍。京瓷採用阿米巴經營模式，成為世界500強企業。韓都衣舍採用小組制，實現了「責、權、利」高度統一，成為互聯網時代快時尚第一品牌。

把分紅權和經營權給員工。把股權中的分紅權以及與之對應的經營權給了員工的代表是華為和晉商。華為的虛擬受限股份制是華為取得輝煌成就的很重要的原因之一。晉商採用的身股制使山西在明清兩代成為的經濟中心。

把所有權、分紅權、經營權給員工。把股權的所有權開放一部分以及與之相對應的分紅權和經營權給了員工的代表是萬科和漢王，他們都採用了事業合伙人制，萬科是從曾經推崇的職業經理人制轉而採用事業合伙人制，漢王則通過事業合伙人制度拯救了自己，激發了企業活力。事業合伙人制其實就是典型的內部創業機制，公司成了成就員工創業的平台。

內部創業非常成功的，不得不提台灣的王品集團。王品集團從2002年開始就實施了一系列的內部創業計劃，使得王品成為台灣最大連鎖餐飲集團，旗下有10多個品牌，王品牛排在大陸也有160家門店。王品集團的聰明在於對人性的理解，不僅順水推舟送了人情，還激發了有能力員工的創業熱情，並建立了人才梯隊。

在內部創業機制的基礎上延伸出了外部創業機制，即外部創業平台，就是當今很火的企業孵化器、創客空間等，如新東方創始人俞敏洪創辦的洪泰創客空間。

從圖2不難發現，這幾種組織模式其實是產權由封閉到逐漸開放的變化過程，在這一過程中，員工也在僕人、弟兄、主人這三種身份中轉換。這種由封閉到開放的程度，企業可以根據自己成長的不同階段選擇，可以是其中一項、兩項，可以逐漸不斷開放，如果條件成熟當然也可以一步到位，如圖3和圖4。

圖3和圖4分別是王品牛排和韓都衣舍產權開放的漸進過程。韓都衣舍成立於2008年，正是這種股權的開放給其帶來了巨大的發展潛力和活力，短短几年其旗下就已經擁有28個品牌，其中合資品牌6個，代運營品牌6個，在天貓銷量女裝類排名第一。

股權戰略是對經營的本質的最好詮釋

組織的成功要靠人來實現，經營的本質其實是經營人。組織的偉大來自對人的尊重，對員工越尊重，越能激發員工的創造力，正如上文中那些開放股權的企業所做的。

曾鳴在《重新定義公司：谷歌是如何運營的》的序言中說，「未來的組織會演變成什麼樣，現在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，是賦能，而不再是管理或激勵。」這裡的賦能，通俗講就是企業要為員工創造條件激發他們的創造力和潛能，也就是大家講的建立自組織。

而實現自組織，一定離不開股權的開放，所以從股權的角度去設定企業的發展規劃，將是指引企業未來發展方向的非常好用的羅盤，也是未來企業發展最有效的驅動力。

作者：泰山管理學院院長馬方