中國零售商凈利潤全球排名偏低，「新零售」亟需傳統零售全面升級（附「2017全球250強零售商排行榜」）

根據美國零售行業雜誌《STORES》聯合德勤(Deloitte)公布的「2017全球250強零售商排行榜」（榜單採用企業2015年度(截至2016年6月的公司財政年度)的公開數據），今年共有15家企業進入全球250強，數量與去年相同。

榜單顯示了當前的零售業正在發生巨大的變化，的零售業，不僅在市場環境、購物者方面有自己的獨特性，而且零售市場正震蕩中找到新的生機。在此，鳳凰文創為您解讀這份全球零售商排行榜，並且就零售行業在榜單中體現出的特殊性、升級空間，以及零售企業轉型的要點進行解讀。

零售商凈利潤偏低

2017年的榜單中，北美零售商佔據了三分之一強的榜單，北美零售商仍舊代表了整個零售業的大格局。幾乎有一半的營收由北美零售商產出。該區域給到了5.2%的年復營收增長率以及3.2%的凈利潤率。全球化而言，北美的零售商平均大約運營有9.2個國家，平均有13.6%的營收來自本國以外。

相比之下，亞太的零售商更為集中在本國的零售業務，該區域共享了前250強零售商中的59個，90%的營收產生在零售商所屬的國家中，將近一半的零售公司的財務報表中本國以外營收金額為零。亞太零售商平均營運了3.8個國家，而整個250強中平均營運國家卻達到了10.1。亞太的經濟在逐年放緩，利潤率也在逐漸趨弱，整體凈利潤率跌至了1.4%。

零售企業在過去的一年中表現非常亮眼，唯品會、京東分別以184.6％與81.3％的複合增長率領跑全球增速最快零售商。雖然，的零售商出現12%的強勁增勢，但凈利潤率卻非常低，只有0.7%(相比亞太的1.4%和北美的3.2%)。

零售業整體凈利潤的拉低，京東佔據重要比重，如果把2015財年還不盈利的零售巨頭去除，整個零售商的凈利潤率達到了2.6%。此外，實體零售行業增速放緩，零售業經歷一大波關店潮，實體企業戰略調整轉型，也是零售市場凈利潤偏低的重要因素。

的實體零售業在過去的30年內發展迅速，經歷了國外近100年的業態發展歷程。經濟的快速持續增長在全國各個區域均催生出了一批零售商，但它們沒有經過經濟的低增長期或者徘徊期。在溫室中成長的代價就是沒有形成自己核心的零售能力和競爭力。在併購、整合、供應鏈、流通、運營管理等商業基礎層面欠下了大量「必修課程」，這正是零售業整體利潤率偏低、傳統零售業陷入困境的本質原因。

主導零售業的新趨勢已經顯露

今年發布的「2017全球250強零售商排行榜」中，沃爾瑪、好市多、克羅格名列前三，值得一提的是純電商零售商亞馬遜首次闖入前10。亞馬遜以79268百萬美元的銷售額位居電商榜首位，電商企業京東、蘇寧、唯品會、噹噹四家上榜。在對這些上榜企業的經營和消費者行為進行梳理中，研究者發現當下的消費者和零售業有了巨大的變化。

1、社交媒體和社群在主導消費習慣

如今的消費者生存在一個由社交媒體所驅動的經濟模式下，「跟隨」社交媒體上的明星和品牌成了他們主要的消費參照對象。社交媒體所帶來的溝通渠道的變革，使得品牌通過代言人來塑造「影響力」的方式發生了很大的變化。淘寶網紅的宣傳推廣，遠比電視廣告帶來的效果顯著。

互聯網時代的一個重要特徵，是使消費者從供應鏈末端的弱勢接受者，轉變成了強勢的選擇者。為此，基於產品產供銷的產業鏈思維已經越發不適應時代需求。而通過大數據深度挖掘消費者的消費習慣，聚合為一個共同價值主張及情感訴求的「社群」，整合各方面資源，構建起零售產業環，則是零售業的正確發展方向。

2、零售模式有向模糊業態轉變的傾向

在以前，定義一個「零售商」很簡單，單純的買進商品、賣出商品的我們都可以稱之為「零售商」。而如今，隨著製造廠商的技術進步，共享經濟的產生，以及其它一些綜合因素，導致很難定義何謂「零售商」。目前的電商業態主要滿足單品長尾購物需求，而一站式購物需求、緊急購物需求、體驗購物需求則還分別被超市、便利店、購物中心統治。

人性總是追求更便利、更完美體驗、更高效率的零售業態。市場的碎片化使得零售空間繼續擴大化，根據需求滿足訂單的零售模式越來越有增生的趨勢，零售模式隨之越來越向模糊業態方向轉變。

3、消費者的生活方式和消費行為被「指數型技術」改變

無論是線下實體店還是線上電商，隨著人工智慧、機器人、感測器和虛擬現實等等「指數型發展技術」在零售業的大量應用，「指數型科技」在深層次地改變消費者的生活方式和消費行為。

這些「指數型技術」不再是空中樓閣，很多激進的零售商早已經開始使用這些技術來增強和消費者之間的交流互動。可以想象，未來當無人駕駛汽車開始真正投入市場后，消費者不出家門，就可以讓無人駕駛的汽車在零售商處採購到清單上的商品，甚至還有熱氣騰騰剛剛烤出來的麵包糕點。類似的還有增強現實技術、3D列印、全息技術等，都會大量地影響我們的消費生活。

零售業產業升級已經開啟

對比國內外的零售企業，不難發現，在歐美等國家的零售市場中，線上渠道只是扮演了「補充者」的角色，而在國內卻扮演了「顛覆者」的角色。沃爾瑪雖是線下實體企業，卻長期居於美國電商排行榜的前三位，電商平台只是完善了其渠道，面對電商發展表現的很淡然；而反觀國內，天貓的「雙11」卻讓國內實體零售商膽戰心驚、寢食難安。

造成這一現象的原因在於零售業的變革不僅是一輪技術變革，更是一次產業升級變革，是對商業基礎層面的「補課」。這一輪零售業的產業升級，零售企業需要解決三個主要問題。

1. 服務升級

品類消長、產品升級對品牌商是天大的事，但對零售商影響不大，及時調整產品組合就好，而消費升級背後帶來的服務升級對零售商而言則是一個危險的信號：一方面，人們開始願意為更好的體驗付額外的錢，這突出了線下生意的現場體驗優勢，為線上線下融合，實現「新零售」提供了基礎動力；另一方面，的線下零售當年正是因為體驗差，才給了電商巨大的機會。

2. 模式升級

從去年開始，出現了這樣一個有趣的現象——在很多傳統零售企業的轉型戰略中，比O2O熱度更勝一籌的一個關鍵詞是「全渠道」。很多企業都希望全渠道之間能夠實現「融合」，既能繼承傳統優勢，又能整合新渠道，進而提升零售企業的整體競爭實力。

傳統線下社區店距離顧客近，便利快速，但空間有限，經營品類有限。線上平台空間無限，可經營任何商品，但距離顧客遠，需要較高推廣配送成本。模糊線上、線下模式的新零售模式，需要既能滿足家庭一站式購物需求，還能和電商一樣滿足單品長尾購物需求，且比傳統電商有更低的配送包裝成本，是零售業未來發展的方向。

3. 管理升級

傳統零售企業的組織形態，延續了工業時代典型的「科層組織」模式，這種組織的特點是統一指揮、集中決策、分工明確、流程紀律嚴謹。這種模式在行業內大部分企業從初創期的鬆散組織，逐步走向規模化、正規化的過程中，曾經發揮過非常大的價值。但科層制組織在互聯網時代的今天，開始愈發的不適應當前的競爭，弊端也大量顯露。

面對這種情況，倒金字塔的組織管理形態開始嶄露頭角。將零售企業一線、直接與消費者進行接觸互動的員工及基層管理人員組建成一個個靈活自主的小團隊，傾斜資源、充分授權，讓企業中最了解消費者的人，開始擁有組織資源調度的權利和能力。

同時，零售前端也需要功能越來越強大的後台支撐，在這種情況下，零售企業總部的精力應逐步從直接管理中抽出，放在打造系統平台上，後者能夠帶來整個企業強大的協同效應。企業組織形態從正金字塔變換為倒金字塔，用大平台托起小前端，進而將企業的運營核心從經營商品，轉化為發現用戶需求、滿足用戶需求、創造用戶需求。

編輯：李靖

附：2017全球250強零售商排行榜

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