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企業的未來在哪裡?

在企業江湖,變化正在悄然發生。這種變化,不是指當地書店關門倒閉,計程車司機會按5分制給你打分,抑或任何工作都能外包,哪怕最小的企業也能按需求輸出能力。這種變化,遠比這些更加深遠。

過去50年來支撐企業的普遍範式正面臨重新評估。這一範式的最簡單版本: 企業存在的意義,首要任務是為股東資本創造收益——而且越快越好。本文將會描述這一範式所面臨的挑戰。不過,在觀察這種變化時,我們提出的第一個問題是:這種轉變是否非同尋常?隨著歲月的流逝,企業的概念是否始終如一,或者也曾滄海桑田?

回顧歷史,像其他人類活動一樣,企業的概念也在緩慢卻深刻地演進,歷經一系列在我們看來可以界定的時代,即某些具體戰略、企業形態和管理風格成為主導性常態的時期。自工業革命以來有 5 大特徵鮮明的時代(見下圖《企業形態與發展 簡史》)。這些時代也包括當前階段,所謂 「股東至上」時代。

每個時代之間歷時數十年。它們之間邊界十分模糊,往往事後才會逐漸清晰。 前一個時代的某些元素可能在後一個時代得到保留,而其他一些元素可能早已面目全非。例如,在股東至上時代,前一個時期的幾大特徵都得到了保留和加強,包括職業經理人的重要性,追求規模效應以實現經濟效益領先。但是,這一時期的企業將目光重新聚焦到核心業務,剝離非核心資產,對越來越多的職能進行外包,以期剩餘資產發揮更大的效用。對核心業務的聚焦,加之大量併購,使行業集中度越來越高。為了確保CEO及其管理團隊與其他股東保持利益一致,高管層通常持有一 定的股份,並把巨大的關注放在實現股東收益上。因為一旦成功,高管的回報豐厚。

然而,如今科技、市場和客戶期望的變化令人應接不暇,股東至上時代受到多方面的壓力。在這裡,我們僅略舉幾例:

● 隨著經濟變得更加服務導向、更加數字化,速度的重要性已經大大提高。跟不上節奏的企業只能落敗出局。例如,達特茅斯大學塔克商學院的最新研究顯示,自20世紀60年代以來,新上市公司的5年存活率已降低了30%。

● 資本過剩。全球金融資產是全球GDP的10倍,人才和創意——而不是資本,成為制約大部分大型企業增長的因素。

● 各個行業更加呈現出贏者通吃的局面。我們對315家全球企業的研究發現, 在每個市場上,一兩家企業賺取了(平均)80% 的經濟利潤。

● 在更短的管理年限以及更大的維權投資者壓力下,股東價值追求本身更加著眼於短期。槓桿、回購和分紅愈演愈烈, 對增長的長期投資卻止步不前。

企業內部普遍感到,將戰略轉化為快速而有效的執行,比以往任何時候都更加艱難。在與CEO們的對話中,我們不斷聽到,要釋放和調動被困資源以克服重大挑戰、把握重要機遇是何其之難,儘管速度的重要性已經不言自明且不斷提高。雖然出發點是好的,但眾多企業陷入了資源配置的惡性循環,也就是或多或少依照本年收入來分配下一年的資源。這種做法是實現漸進式改善的一劑良方,但卻無助於應對新的競爭威脅或新的客戶需求——或主動創造新需求。

與此同時,作為當今勞動力隊伍中規模最大的一代生力軍,許多年輕僱員開始對企業提供的職業發展路徑越來越心生懷疑。有些人偏好優步、任務兔子或亞馬遜土耳其機器人的零工經濟(gig economy)。另一些人雖然進入公司,但只 打算呆上幾年。儘管這一代人的工作生涯會如何展開我們尚不可知,但是他們當中許多人更注重學習新知、獲得新體驗,而不是滿足於傳統的激勵方式,比如在企業等級中向上爬。

大量年輕員工,還有一些資深員工,都希望為追求利潤之外還秉承更高目標的企業工作。CEO 對這種焦慮極為敏感,在與領導者的一次又一次對話中,交談很快轉向企業如何才能以改變世界的願景吸引和激勵團隊成員,我們對此深感震驚。馬雲是阿里巴巴集團的創始人兼執行主席, 他明確表示:「客戶第一,員工第二,股東第三。」甚至股東至上時代最傑出的大師、 前通用電氣CEO傑克·韋爾奇最近都這樣反思:「股東價值是一種結果,而不是一項戰略 ... 公司主要是由它的員工、客戶和產品構成的。」越來越多 CEO 把更高的目標視為企業文化、人才和客戶戰略的核心元素,而不是細枝末節或夸夸其談。

從外部環境來看,不論是通過監管、法律還是直接向CEO們施壓,政府和公眾輿論變得更加活躍。對於不公平以及現代企業在導致不公方面的批評之聲,更是此起彼伏。發達國家的生產力出現停滯,大部分家庭收入亦是如此,結果造成對貿易和移民的全球性抵制。大企業不一定會 在本國市場創造新的工作崗位,美國及其他發達國家的工作崗位增長几乎全部來自年輕的小型公司,而且近年來新企業成立 的速度也呈現穩步下滑。

這些壓力所累積的影響醞釀著另一場深刻的時代變化,這一變化將是自20世紀70年代進入股東至上時代以來最大的變革。當然,戰略的根本目標將不會改變:企業的成功制勝,將歸功於實現更低或更好的成本狀況、提供卓越的客戶體驗或是對行業標準的掌控。但實際上,企業該如何追求這些戰略目標,未來10年將一切都變得不同。

未來企業有何不同

我們同全球大量行業客戶都有過合作,在過程中發現了領導團隊未來必須關注的5大新興主題:規模與客戶親密度、職業經理人與關鍵使命角色、資產與生態系統、 資本重置以及第一套引擎和第二套引擎。現在,我們在每個領域都看到了許多變革案例,但與即將到來的大變局相比,這些姑且可視為初生之芽。

規模和客戶親密度

一些企業將會成為整個時代的代名詞,並幫助定義其時代特徵。比如,通用汽車——第一家開創多部門架構的公司——便是「專業化管理」時代的楷模。 再如,通用電氣在傑克·韋爾奇掌舵時期,股價飆升了近40倍,是股東至上時代的 標誌。如今,谷歌、臉書、騰訊、特斯拉、阿里巴巴和亞馬遜等科技驅動型的顛覆性企業,還有先鋒、星巴克、海爾和樂高等更加成熟的企業,都宣告著新時代的來臨。 它們以各自的方式示範著新的企業目標:利用規模效應和客戶親密度贏得競爭。

這是對過去的改變。長期以來,企業對戰略的核心信念是,要麼規模大、成本 低,要麼重點突出、形成差異化——但魚和熊掌不可兼得。我們研究了大量行業, 發現規模和客戶擁護度之間沒有關聯。事實上,它有時是一種逆向關係——也就是說,企業在業內規模越大,也就越不可能成為客戶擁護度方面的領導者。然而,如果既能推動規模、積累經驗,同時又能迅速了解客戶訴求,響應他們不斷變化的偏好,那又會怎樣?如今,新科技和分析技巧正在最大限度減少或者消除傳統意義上非此即彼的取捨。

儘管這種變化是以科技為推動,但絕不僅僅關乎科技行業。Nordstrom 是一家價值140億美元的服裝零售企業,長期以來以強大的客戶擁護度著稱。過去5 年,該企業實現收入增長 50%,部分原因在於它進行了一系列只為拉近與客戶距離的投入,其中包括開發幫助店員和客戶進行簡訊溝通的軟體,還有對個人購物服務Trunk Club公司的收購。星巴克通過前線的咖啡沖調師來建立客戶親密度,同時依據忠誠度計劃的洞察安排投入,創造卓越的移動體驗、個性化服務和價值。共同基金巨頭先鋒集團將大規模與技術和有針對性、可重複的業務模式相結合,以降低直接和諮詢投資成本。其業界領先的凈推薦值工具,就是基於嚴密的客戶洞察體系,也是對前線服務加大投資的產物。蘋果、Netflix和通信公司 Verizon 也是典型的例子,這三家企業都享有較高的相對市場份額和較高的客戶擁護度評價(見下圖《科技的發展令未來企業不必在規模與客戶親 密度之間二選一》)。這些企業的破土而生, 說明即使成功企業也在學習如何跨越規模與客戶親密度之間的鴻溝——實現兩者兼顧。

在規模與客戶親密度的歷史取捨背後,隱藏著一對真實的矛盾——那就是規模與速度之間的拉鋸。貫穿所有時代、尤其是專業化管理和股東至上時代的一種普遍看法是,規模是至關重要的——特別是相對於競爭的規模。在大部分行業里,合理定義的相對市場份額與盈利能力和資本收益都呈現高度相關。

對未來企業而言,規模依舊能產生潛在效益。但是,規模的動能已然發生變化。首先,即使是小型企業也能在不擁有資產或能力的情況下獲得規模效應。亞馬遜的Web Services、Salesforce、Workday和ServiceNow在提供可付費租用的雲計算能力方面引領了新一波浪潮。其次,在多個領域內,速度相對於規模的重要性有增無減,比如市場投放時間,反饋採集和學習時間,決策制定和執行時間。速度是當今建立客戶親密度的關鍵。如果面向客戶的員工能快速決策,不斷改善產品和服務,就能把競爭對手甩在身後。第三,數字技術和不斷變化的客戶期望,正推動組織加快新陳代謝速度。在這方面規模往往是一種障礙,貝恩關於組織契合度的研究表明,相對於規模較小的競爭對手,銷售額在 250 億美元以上的企業更有可能在決策制定上慢人一步。

經驗曲線是取得規模效應的主要工具:隨著規模和經驗的積累,降低成本的機會也隨之而來。但是,未來企業必須建立一種新的經驗曲線,這種曲線應將速度和規模同時納入考量。未來企業必須能跟蹤新陳代謝率的指標。它們的運營體系必須推動團隊處理某個具體問題,解決它然後不斷向前推進,而不是深陷在年度規劃和活動周期之中。有跡象表明企業已經感受到了加快速度的壓力,那就是敏捷方法從IT向組織其他部門的快速普及。我們的同事Darrell Rigby和他的聯合作者在《哈佛商業評論》上發表的文章中提到,如今國家公共廣播電台在利用敏捷工具創建新節目;迪爾公司(John Deere)在利用它開發新機械;薩伯公司(Saab)在利用它生產新型戰鬥機。敏捷燃盡圖(Agile burndown charts)是一個粗略但現成的指標,它能讓團隊一目了然地看到工作進展得有多快。迪爾公司的一個部門採用敏捷技巧將新一代拖拉機的創新周期壓縮了 75%。

要充分發揮這些方法的潛力,就必須建立強有力的組織學習體系,我們看到的最佳樣本是對等體系(peer-to-peer)。Enterprise Rent-A-Car就是一個不錯的範例。在 Enterprise,分公司可制定影響客戶滿意度的大部分關鍵決策;分公司經理擁有很大的自主權,能添加或改變功能,改善服務體驗,並有責任對不滿意的客戶進行跟進;分公司之間常會分享有較高影響力的好想法。一個知名案例是在穿梭巴士上為客戶提供免費瓶裝冰水,這本是某個機場分公司一名司機的獨立舉措,但帶來了客戶擁護度的極大改善。消息很快通過所有分公司的電話會議傳開,隨後72 小時內,瓶裝水成了每家分公司服務的一部分。

到2027年又會是怎樣一番景象:企業將把無處不在的大數據與從前線互動中獲得的人類智能相融合,由此產生的信息將瞬間呈現在整個公司面前。交易活動將接近全面自動化;演算法和機器學習將開闢新的客戶參與通道,同時減少常規互動需求。雲服務公司成為默認的中後台職能提供商,企業的平均規模將大幅縮小。部分企業將會創造高度的多樣性,它們提供的每一種產品和服務都是針對目標客戶精心量身定製而成——客戶甚至可能察覺不出他們是在和同一家大公司打交道。產品、服務和體驗的界限變得模糊。

職業經理人 VS 關鍵使命角色

對於如何服務客戶,一流企業不僅闡明了更高的目標,而且制定了大膽又與眾不同的使命。這也是其業務、文化和人才戰略的一個核心元素。

明確使命后,企業就能確定實現使命的最核心角色。我們稱之為關鍵使命角色 (mission-critical roles)。例如,傢具企業宜家的使命是以驚人的低價提供精心設計的產品,這要求將初始產品成本保持在低水平,並持續不懈地降低成本。關鍵使命角色就包括採購和產品設計。超市連鎖企業永輝的使命是為家庭提供安全食品。這就把與農戶開展合作的供應鏈團隊提到了關鍵使命角色的位置。這些角色應當包括同時創造規模和客戶親密度兩方面效應的員工——在通常情況下,組織矩陣的這兩個方面只有在執行委員會層面才會發生交匯。這些角色將是未來企業的核心,他們將距離更近地與客戶融合,縮短反饋迴路,提高速度和敏捷度。

這是相對於股東至上和專業化管理時代的一個顯著變化,這兩個時代都把職業經理人視為企業績效的核心,組織目標是要把績效頂尖的員工輸送到管理層——也可以這麼說,提拔內行的泥瓦匠,讓他們成為其他泥瓦匠的管理者,同時提供相應的獎勵和認可。而在未來時代,重點將是在企業內部或生態系統內部建立專業社區——試想泥瓦匠的同業公會,將投資重新導向實現客戶使命的關鍵角色,並把頂尖人才安排到這些崗位上。回報將會可觀,因為頂尖人才在這類崗位上的表現大大優於一般人才(見下圖《未來企業須識別關鍵使命角色,把頂尖人才安排到這些崗位 上》)。

目前我們看到,在這方面嶄露頭角的企業包括音樂播放公司 Spotify,其關鍵使命角色由軟體工程師擔當。該公司將工程師組織成不超過 8 人的自我管理團隊,稱為小分隊,每個小分隊圍繞某一組功能承擔端對端責任。小分隊的成員會決定做什麼、怎麼做以及和誰一起合作以確保協同性。遊戲設計公司 Valve 採用一種更加激進的模式,不設置主管或架構,由某個團隊選擇想要做的項目,而其他團隊成員對其進行公開評估。

同樣,變革也不僅僅囿於矽谷範圍內。海爾是一家價值300億美元、擁有7萬名員工的白色家電生產企業,其核心組織單元是圍繞營銷、設計和生產等關鍵使命角色而建立的自我組織團隊。團隊是流動性的,以特定項目為主,通過內部人才市場配備人手。最近,海爾進一步轉變體系,刪減了大部分歷來扮演協調角色的支持團隊,將團隊開放給外部合作夥伴,稱之為「網路化戰略」。

設計合理、資源到位的關鍵使命角色將為組織其他部門帶來變革。預算和規劃 機制必須進行改造,企業將不再需要像現在配備那麼多職業經理人。隨著信息更多地呈現對等(如 Enterprise Rent-A-Car) 而不是軸輻式流動,管理幅度也將大大拓寬。領導力的定義會改變,企業將提供多種晉陞通道。有些通道認可和獎勵日常流程的高效管理,而另一些受到高度推崇的通道則重視對轉崗員工的指導和培養。我們會越來越多地看到持續而公開的同伴反饋和績效評估,內部和外部人才市場快速變得透明。通用電氣、微軟、Adobe 等公司已經放棄了正式的績效排名體系。

到2027年又會是怎樣一番景象:企業大部分活動實現了自動化或外包,剩下的幾乎所有崗位都是關鍵使命角色。大部分工作都以項目為基礎,敏捷團隊將成為主導性組織單元;這些團隊將結合內外部資源按需提供合適的技能。團隊將進行自我管理,傳統經理人數量將大幅減少。員工不再有固定的老闆,取而代之的是通過 一個又一個項目指引他們職業生涯的導師。指導和反饋將以實時方式不斷提供,績效評估就像如今的社交媒體評價一樣透明。

資產 VS 生態系統

將時光倒轉一個世紀,當時許多領先企業都是垂直整合型公司。亨利·福特便是一個著名的例子,他擁有大片牧場,這些牧場的羊群產出羊毛,羊毛再做成汽車椅套;他還擁有鐵礦和煤炭貨船,源源不斷地將原料送往廣闊的里弗魯日生產廠區。福特這樣的企業,在統一的公司框架下打造了一個生態系統。後來,日本經連會(keiretsu)和韓國大財閥建立的生態系統是由法律上相互獨立,但戰略和財務上卻相互關聯、相互合作的公司構成。如今,汽車行業是垂直分離的,但不論在行業之間還是競爭對手之間,外部合作都屢見不鮮。例如,寶馬正與因特爾、 Mobileye在無人駕駛汽車領域展開合作。 據報道,寶馬還攜手豐田正在打造新一代跑車。

股東至上時代大力採用外包,從而加快了行業生態系統設想的實現。始於非核心活動,但最終延伸到企業價值鏈的幾乎任何環節,許多公司(不論大小)紛紛利用這個機會剝離資產,租用其他公司的能力。實際上,現在企業價值鏈上沒有哪 一個環節是不能外包的。成功的外包企業能為客戶提供無法依靠自身力量獲得的規模、經驗、方法和浮動經濟效益;或者企業只是希望把某些工作開放出去,從而全身心專註自己最擅長的領域。要在外包領域勝出,所需的投資規模十分驚人。例如,富士康計劃未來幾年內在工廠內安裝數萬個機器人。

外包也越來越多地落在那些只想同企業保持交易關係的個人身上。根據最新估計,多達 40% 的美國勞動力參與了各種非傳統就業安排,包括兼職和獨立合同工,而用人企業可在多個領域獲取此類勞動力,如新聞、數據分析乃至投資銀行。從極端例子來看,谷歌、蘋果和Facebook 這樣的技術平台型企業就以很小的員工基數賺取了巨額收入——蘋果員工人均創造收入為210萬美元、臉書為140萬美元,相比之下,寶潔為70萬美元、富國銀行為30萬美元。此外,關於員工人均創造市值的計算也顯示了相似的結果(見下圖《技術平台型企業以相對較小的員工和資產基數賺取了巨額價值》)。

平台型企業的影響力和顛覆作用對當今商業世界產生了廣泛的影響。平台有多種類型,包括微軟Windows這樣的事實標準、愛彼迎(Airbnb)這樣的信任架 構、Facebook這樣的用戶群以及思科的 「虛擬製造」系統。其中,許多企業把脫媒、利潤池遷移、全球化、速度與客戶透明度等元素結合在一起,成為行業的關鍵軸心。這種模式正遍地開花:貨運物流、基因測序、旅遊、訂單管理、玩具、客戶關係管理軟體、消費貸款、數字化廣告、支付、時尚、乘車、資產管理和出版——也許列舉沒人想要嘗試平台模式的行業反倒更加容易一些。聽到這種說法,很容易讓人以為所有這些企業都能馬到成功,修成正果,但其實不然。比如,推特正舉步維艱;Napster是一家失敗的平台企業;MySpace則同樣如此。

平台正處於風口浪尖——我們稱之為「一類」企業,絕大部分企業不會選擇自己部署這種模式。反而,我們看到其他兩種可行的模式正在湧現:外包服務提供商 (「二類」企業)和產品服務公司(「三類」 企業)。如果說所有價值都將流向一類企業,這種情況並不可信。政府會做出反應;消費者會做出反應;企業的極端行為會受到約束。例如,優步的興起就受到了司法部門的質疑,它們為擔心失去權利和法律保障的司機群體主張權益。對於成千上萬的增長型品牌而言,亞馬遜也不再只是顛覆行業格局的勁敵,而是最重要的合作夥伴。

不論歸屬哪一個類型——任何企業的藝術,都是想清楚自己要做什麼,然後與另外兩類企業建立雙贏的合作關係,最大限度為客戶創造價值。這要求企業具備一系列新技能,大量員工都將參與合作夥伴的管理,這些合作夥伴可能也是競爭對手、客戶或供應商。這裡有一個悖論,強大的文化是企業使命明確、專註前台角色的積極產物,但是有強大文化的企業卻往往是最差的合作夥伴。未來企業的領導者必須基於以上企業類型來理解行業,在合作中建立使命感。

到2027年又會是怎樣一番景象:平台將繼續繁榮發展,追求一種贏者通吃的局面,同時在某種程度上受到全球社會和監管壓力的制約。無論平台還是外包都須形成巨大的規模,不過小型產品和服務企業也能利用這一規模茁壯成長。水平(跨行業)和垂直(特定行業)外包企業可根據需求聯手推出「一切即服務」,垂直外包企業通常是由行業參與者創建的合資企業。在三類企業之間,紛爭摩擦也會不斷上演。零工經濟平台將成為建設社區、提高技能工作者議價能力的實質力量,在很大程度上比較像歷史上工會為低技能工人所做的那樣。

資本重置

20世紀70年代末,股東至上時代開始發生演化,部分原因在於管理層與股東利益出現了錯位——這正是經典的代理問題。因為持股比例低、只有少量個人財富與企業掛鉤,因此管理人員開始揮霍投資者金錢,追求無盈利的增長和浪費資源的多元化經營。這種批評並非毫無道理。

隨著時間推移,鐘擺的方向發生了逆轉,如今CEO對於公司投資似乎充滿了疑慮。儘管加權平均資本成本穩步下滑, 我們估計目前大部分大型企業在 5% 到 6% 的水平,但是 2016 年門檻回報率(hurdle rates,也稱最低預期資本回報率)仍舊保持在12.5%。資本費用和研發預算相對減少,同時回購和分紅不斷增加。據報道, 從 2010 年到 2015 年,1900 家公司進行了股份回購,在這個群體內,回購和分紅達到了資本支出的113%;相比之下,在 2000 年和 1990 年,這個比例分別為 60% 和 38%。與此同時,平均研發支出不到凈收入的 50%,20 世紀 90 年代這一比例則高於 60%。

CEO、CFO 以及公司董事會紛紛對這種動態表達不滿,先鋒、貝萊德和沃倫·巴菲特等許多機構投資者也敦促經營者著眼更長期的發展和進行再投資。與此同時, 儘管維權投資者手中的管理資產只有 1500 億美元左右(相較共同基金持有的30萬億美元而言),但他們在對 CEO/CFO 的議程施加更短期影響上步步為營。

維權投資者的新聞頻頻見諸報端,同時大量替代模式開始大行其道(見下圖《新的所有權和投資模式不斷發展,以更好地匹配企業投資期與投資者的風險需求》)。私募股權投資公司不得不延長投資期,從 2006 年的 4.5 年延長至 2016 年的 6 年, 與投資組合公司共同創造價值;黑石、凱雷集團和其他公司最近也推出了目標持有期更長的基金。規模化的創業公司——創造工作崗位的主要引擎——保持私有的時間更長,2014年的數據是平均為11年, 在某些情況下,它們甚至從初創企業直接轉為私募股權所有,以此為早期投資者和員工提供流動性。目前,納斯達克的 Linq 平台可為非上市公司提供公開市場的許多功能(股東服務、股票註冊,甚至是二級交易)。

對接投資者與公司內具體投資項目的新載體也應運而生——投資項目與投資者的風險狀況相適應,不牽涉對持有整個實體股份的持有。在醫療健康領域,輝瑞和其他製藥公司針對特定產品的開發尋求一次性融資,將資本需求與單個投資者的風險偏好和專長進行匹配。2014 年,聯合利華髮行了「綠色債券」,清晰透明地公布了所得款的使用情況,包括與融資項目相關的溫室氣體排放、水資源利用和廢料處理的明確標準。P2P 貸款和眾籌平台,如Kickstarter和 GoFundMe,則體現了變化的另一個方面。

傳統的股權和債權融資對於未來企業將依然重要,但是資本結構可能會變得更加靈活,從而使投資者的利益與企業的業務戰略和投資期更加統一,使不同類型的投資者與不同類型的投資項目相對接。新的壓力也將隨之產生;隨著新載體的出現,維權投資者可能又會盯上企業的某些具體部分,使企業的投資者關係策略變得更加複雜。

到2027年又會是怎樣一番景象:公有產權和私有產權之前的界限將會模糊。大型上市企業將尋求長期錨定投資者,採用主要私人投資者的治理做法,而大型非上市企業將在強調投資者保護的二級市場進行交易。隨著基於項目的表外股權成為重要的融資來源,債權和股權之間的界限也將變得模糊。投資者投資的是項目而不是企業,他們將建立一個全新的金融媒介生態系統,助其識別和介入優質項目。傳統的資金管理人將越來越多地採用維權投資者的技巧,包括長期和短期技巧,以追求阿爾法收益。

第一套引擎和第二套引擎

企業始終致力於核心業務的創新。克萊頓·克里斯坦森將其稱作「持續創新」,這些創新帶來績效或價值的漸進式改善。但是,那些傾覆整個行業的創新又是怎樣的呢?其實它們早已洶湧而來,哪怕領導者有時很難相信會發生在自己頭上。企業要在這樣的環境下發展興盛,就必須有能力見微知著,在趨勢形成之前便洞察秋毫, 迅速調動資源適應不斷變化的形勢。見微知著既是藝術也是科學,雖然直接臆測往往是白費力氣,但要提高成功的可能性還是有法可循。有益的做法是保持積極的外部導向,密切掌握客戶需求以及目前和潛在競爭對手的動向,不斷向生態系統合作夥伴學習。跳脫出企業的慣常做法,從更廣闊的範圍挖掘利用內部資源、尤其是前線人員的集體智慧也很重要。

不管威脅是已經顯現、正在逼近,還是隱於無形、停留在理論上,未來企業的領導者都必須儘可能高效地運營核心業務——即企業現有引擎,尋求持續創新。 他們還必須開闢反映新的客戶需求、新的競爭對手、新的經濟效益或包含所有這三者的新業務——也就是未來引擎。

正是這種「第一套引擎和第二套引擎」 方法,助力漫威公司不斷開拓旗下核心出版業務,同時擴大人物授權業務,將其發展成了新的核心。Netflix亦是如此:從2000 年代中期,核心的 DVD 業務收入開始逐步用於發展快速增長的流業務。IBM 縮減了傳統的硬體業務,大力拓展新型軟體和服務業務(見下圖《未來企業將管理兩類業務:核心業務的「第一套引擎」和更具創新力的業務的「第二套引擎」》)。在每個案例中,轉向第二套引擎,意味著要同時面對新的競爭、新的成本結構和新的經濟模式,而且新業務至少需花費 5 年時間才能見起色。

定義和建立第二套引擎,需要在多個領域具備創造力。光是制定富於感染力的 願景或指出將到要抵達的終點是不夠的,這往往是容易的部分。還必須要做的是識別有針對性的第一步,對核心設想進行快速測試,同時透徹思考前期的成功可能指出的後續動向。從許多方面看來,這就是史蒂夫·喬布斯在蘋果所表現出的天才。 對於第一代行動,人人所見略同。然而,他比所有人領先兩代,他深刻理解生態系統的價值,這種生態系統的建立,要求硬體和軟體保持垂直整合。

兩套引擎要求採用不同的方法。規範、可重複性、小步持續改善、審慎的風險評估和常規的財務分析,是第一套引擎的標誌。敏捷、創造力、大踏步進入財務未知領域,並深知只有少數投資最終會帶來回報,則是第二套引擎的主要特徵。兩者的平行運營會產生某些棘手的運營模式問題,比如:第二套引擎應在多大程度上重新定義第一套引擎?創新應當怎樣、在何時回歸核心業務(並且由誰來決定)?如何管理整個企業中人才和其他資源的分配?或許最根本的,是依靠自身建立第二套引擎好,還是關注外部能力的開發然後進行收購更好?我們認為,在未來時代, 最成功的企業需要同時管理兩套引擎。這些企業不僅將第二套引擎作為新的增長來源,而且將其作為公司向未來企業轉型的工具。

到2027年又會是怎樣一番景象:企業將會在同一公司里建立和管理第二套引 擎,但是可能會分開設置架構、配備人員和提供資金。資源配置將成為第一套引擎和第二套引擎的結合點,將以持續和零基礎方式進行。頂尖人才將在兩套引擎輪崗工作,學習均衡技能,承擔企業兩方面的關鍵使命角色。

未來領導力挑戰

領導未來企業,在未來企業工作,感覺上會很不同。有時會感覺像是風投資本家, 必須考慮5到10年甚至更長遠的回報。 風投資本家知道許多投資都會打水漂,但個別投資項目最終會脫穎而出,為他們賺得缽滿盆滿。在評估投資項目時,他們尋求機會開闢全新市場或者扶持某個優於現有版本10倍或百倍的產品。他們大力關注關鍵使命角色,自然而然地思考如何通過生態系統創造價值。

其次,未來企業感覺會像是一家專業服務公司。律師事務所、會計師事務所、 諮詢公司和工程設計公司領導者的工作方式不同於大部分企業。它們調動專業人士團隊,攻克特定的商業問題。問題解決后, 團隊即告解散,員工又轉身投入下一個項目。這種工作方式較少受到職能年度業務規劃的限制,速度更快,流動性更高。

再次,未來企業又會感覺更像是一家規模化的創業公司。譬如,針對具體項目 向合適的投資者募資,為關鍵使命角色全力招聘和保留人才,精簡專業化管理體系以確保針對性和效率。

把所有這一切落實到位,是一項艱巨的領導力挑戰。在組織層面上,必須構建多種新能力:新的技術資產和技能、新的人才交易、新的擴大的合作、新的管理工具和指標和新的資產負債表方法。在個人層面上,領導者必須發展自身技能,從管理轉向激勵和指導,賦能關鍵使命角色而不是控制信息流,不但在企業內部而且在合作夥伴之間建立強大的文化,從而實現增值。他們還必須通過卓越的變革管理歷程來引導員工。

在過去的時代變遷中,調整失敗的案例要比成功過渡的故事更多。這樣的經歷, 許多企業有過一兩次(IBM、可口可樂和 高盛),通用電氣和雀巢等企業有過三次。 但是,這些變革實在罕見,大多數領導者都沒有切身體驗。那麼他們應當如何開展轉型呢?應當從哪裡起步?

以下是領導者可能提出的5個問題, 以及如何著手解答這些問題的一些可行思路:

● 我們需要的規模、速度和客戶親密度的結合是怎樣的,如何才能比現有及潛 在競爭對手更好地實現這種結合?這個問題部分關乎戰略(這些要素對於公司的相對重要性是怎樣的?如何在投資上做出取捨?),部分涉及工作方式(如何利用技術和組織最大限度減少這種取捨?)

無悔行動:將戰略轉化為 25 到 50 個具體的市場項目(微型戰役),部署能帶 來規模和客戶親密度效應的快速行動部隊應戰。

● 我們距離充分發揮關鍵使命角色的潛在價值有多遠?要回答這個問題,就必須統一認識,確定這些角色是什麼,把最優秀的人才部署到這些角色中,了解所做的是為這些人才提供支持,而不是阻礙其前進。

無悔行動:識別企業的關鍵使命角色,制定計劃配備最佳人才。成立理事會, 在該群體中建立聯繫和互動,創建快速的市場和內部反饋體系,推動同伴間相互學習。

● 我們是哪種類型的企業——平台、外包服務提供商,還是產品和服務提供商——我們如何在整個生態系統中開展合作?隨著雲和其他技術的持續發展,隨著外包公司建立起更多能力,隨著零工經濟平台的壯大,生態系統將不斷發展,帶來比以往更多的合作選項。

無悔行動:按業務活動對整個生態系統進行梳理,對比外部選項,評估企業各 項業務活動的能力水平。

● 如果沒有資本和投資者要求的限制,我們會怎麼做?換言之:企業能夠識別的優秀創意,是否多過願意或能夠投資的優秀創意?如果是,就值得驗證一下,資本和投資限制是否真的牢不可破。

無悔行動:根據與企業戰略的契合程度,圍繞投資期和風險偏好兩大維度,對 投資者進行細分。

● 我們現在應當開展哪些工作,以確立10年後的企業定位?這個問題不僅關係到長期情境,而且涉及企業如何在資源配置中融入靈活性,培養見微知著的能力。

無悔行動:建立第二套引擎孵化器,把企業細分為第一套引擎和第二套引擎, 各自設立明確的範圍、運營模式以及兩者之間的互動規則。

以上這些做法並非詳盡無遺,我們知道,這不過是簡略指出了許多企業為迎接新時代而必須進行的革新。雖然未來企業的確切面貌尚不可知,但歷史表明,在兩個時代的轉折之際,變革可能會突然來臨。 在這樣的環境下,我們更要敢闖敢試、思慮長遠,最重要的是必須採取行動。

編輯 | Yibin.P



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