押注輕餐飲、對標EATALY，本來生活的線下店能否破局生鮮電商？

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線下業務重啟，本來生活的未來會更好嗎？

核心導讀：

1 本來生活線下店長什麼樣？對標盒馬鮮生的說法是否成立？

2 B2C、P2B和O2O，本來生活的「三駕馬車」動力如何？

3 被業內認為 高頻、剛需、高毛利的生鮮電商，為何虧損普遍，出路究竟在哪？

生鮮電商「大考」之年，本來生活又開始在線下開疆拓土。

「對於生鮮這個品類，我們有著自己的信仰。我們相信這個5萬億規模的市場還處於最初級的階段，有著無限的想象空間和無限的潛力。我們相信這是一個最高頻剛需的品類，有著最強的用戶連接，會成為一級的流量入口。」

——在上周舉辦的本來生活五周年活動上，本來生活創始人兼CEO喻華峰用「信仰」和連續的「相信」向外界展示了他們對這個行業的勃勃野心。現如今，喻華峰和他的團隊又將觸角伸向了線下。

本來生活創始人兼CEO喻華峰

今年7月7日，本來生活首家線下旗艦店成都高新區店正式開業。該店採用「線上+線下、餐飲+超市」的模式，經營面積超過2000平方米。上下兩層樓的店鋪里，塞滿了5000多個SKU，涵蓋本來生活線上平台的大部分商品。此外，店裡還設立有烹飪加工區以及休閑區，供消費者現買現吃和社交消遣。

與其他新零售生鮮體驗店無異，本來生活該店也支持自助收銀。消費者可用通過手機APP掃描所購商品條形碼，在手機上直接付款。手機上生成相應的訂單二維碼，在店鋪自助收銀機上掃描該二維碼，可列印購物清單。

本來生活副總裁賈明在接受《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）專訪時表示，成都高新區店目標輻射店鋪3公里範圍內的社區用戶，以中高端人群為主，主要服務於年輕人和中產階級。

而之所以選擇將首站落地在成都，賈明表示主要是出於兩方面的考慮：其一、成都人口和商業環境都不錯，目前是市場空白；其二、擴大服務面。「西南地區會是未來經濟增長的引擎，非常有價值。」

作為本來生活在線下店的首次試水，成都高新區店的開業也是賺足了眼球。但比起開業的盛況，大家似乎更願意討論它賦予本來生活的全新可能性——這個新零售風口下的產物，是否能在線下扛起本來生活未來的一面旗幟？本來生活的未來，是否會從線上向線下遷移？

店面規模、SKU數量、功能組成……無論從哪個角度來看，本來生活的線下店都像極了馬雲剛剛站台過的盒馬鮮生。我們從以下三個角度可以看出二者之間的關聯：

1. 均圍繞「吃」展開部署。關於本來生活線下店，賈明曾表示，線下店定位於家庭「冰箱+廚房」，解決社區居民吃的所有問題。無獨有偶，盒馬鮮生創始人侯毅此前在公開演講中也有過類似的觀點，「盒馬鮮生圍繞吃這個場景來構建商品品類，一站式購物，圍繞吃來定位，滿足消費者所有吃的問題。」

2. 瞄準中高收入、年輕化的消費群體。在區域選擇上，本來生活首家線下店選擇開在了有「城南寬窄巷子」之稱的鐵像寺水街這樣的商業生態圈，彙集具有高消費能力年輕化人群。而盒馬鮮生目標用戶直指80/90后，現已開業的13家門店所選的商場也多為中高檔精品生活廣場，不僅客流穩定，也處於成熟的核心商圈。

3. 「餐飲+零售」的跨界融合。本來生活與盒馬鮮生產品種類均以生鮮品類為主，提供半成品、成品及堂食解決方案，並通過引入自有或第三方日用品牌，豐富產品銷售業態。此外，本來生活線下店主要提供「零售+輕食+社交」的多元體驗，盒馬鮮生則構建了「生鮮超市＋餐飲＋電商＋物流配送」的多業態融合體。

這也很容易理解，為何各大媒體的相關報道里，紛紛以「對標盒馬鮮生」來做比較。但對於本來生活而言，簡單的被當做「盒馬鮮生」的復刻版肯定不是他們想看到的。賈明向《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）記者表示，本來生活公司內部並沒有「對標盒馬鮮生」一說，「從我們的角度來說，對標的其實是義大利的大型食品超市EATALY。它屬於零售+餐飲，購物環境比較好，屬於消費升級型。」

賈明同時表示，最近大家都在思考在商超生鮮品類零售新的走向。他這邊的判斷是以下四點：

1. 以生鮮為特色的品類需要要有線下體驗，純線上不能滿足現有消費者的需求；

2.線下層面並不完全是純線下店的形態，商品結構、業態組織要有創新；

3.用戶體驗的創新；

4.用戶互動方式、結算方式創新；把零售要素圍繞消費需求來看，是一個全場景的消費體驗。

對於本來生活而言，這是一項蓄謀已久的工作。

新零售的消費升級大環境下，電商平台走向線下似乎是件理所應當的事。前有阿里巴巴、京東試圖用重金撬開廣闊的線下市場，後有各式各樣的新零售業態集中爆發。但零售實體店的搭建並不是一朝一夕就能完成。一位從業人員告訴《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）記者，一個實體店項目從想法出現到籌備再到開業，這中間是一個漫長的過程。「通常需要15個月左右，快則也要一年時間。」

本來生活也不例外，早早就做起了準備。

據本來生活方面稱，其線下旗艦店項目實際於去年上半年就正式啟動。彼時5月份，在宣布獲得1.15億美元C輪、c+融資之時，喻華峰也曾在接受新浪科技採訪時表示，今年年底（指2016年，編者注）將上線一個新的生鮮模式。「預計今年將在線下店，完成產業鏈閉環。」而在去年12月份，本來生活副總裁戴山輝也曾表示「本來生活將開設線下旗艦店」。

時至今日，本來生活的線下店終於塵埃落定。從商業模式來看，我們很難辯解說本來生活的「新零售」有何創新之處，甚至還不乏槽點。諸如說，本來生活門店對於線上配送的時效性明顯不足。根據官方的說明，從下單到配送，需要1個小時左右。也即是說，從下單到送達用戶手中的時間可能在1.5~2個小時左右。

這跟標榜3公里最快「30分鐘送達」的同行相比，仍有不小差距。要知道，女人對水果的忍受程度在一個小時，男人對香煙的的忍受程度不超過半個小時。

但值得關肯定的是，對於這家浸淫生鮮食品五年有餘的企業來說，線下店的一個重要意義在於，本來生活首次從其「冰箱」屬性延伸到了「廚房」功能。

「圍繞這個點新業態的升級其實更多的輕餐飲。我們分析人的飲食主要是家庭廚房、餐廳廚房以及中央廚房三個形態。對應著不同的解決方案。」

賈明向《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）記者表示，新的店裡應該至少滿足兩種解決方案，第一是滿足加工功能，可以吃一些簡單加工的輕餐飲食品。另外可能需要滿足需要加工成半成品或者熟食的需求。基於這些考慮之後，就有了現在的線下店的形象。

「我認為現在的生鮮電商仍處於春秋時期，仍是百家爭鳴的初期布局之時。從今年下半年、明年開始，會逐步進入戰國時期。而黃金時期，估計要等2018年前後。」

——這是喻華峰去年在接受物流指聞採訪時給出的一個判斷。對本來生活的發展規劃，喻華峰似乎也有著非常清晰的路徑：

1.2012年~2014年，是本來生活的起步階段，主要做B2C的布局和發展；

2.2015年~2017年，是本來生活的全渠道階段，主要爭取B2C的領先地位，從B2C到P2B、O2O業務進行「拓深拓寬」的布局和發展；

3.2018年及以後則是全球化階段，做供應鏈、渠道和用戶的全球化。

從以上情況來看，目前尚處於本來生活的「第二階段」，線下店似乎也符合其全渠道拓展的規劃。

「B2C+P2B+O2O」，這是本來生活反覆向外界闡述的有關其未來發展的三大核心業務。三者分別對應本來生活B2C商城、本來集市+本來果坊、本來食享會（整合了原有的本來便利業務，編者注）等。但是從過往五年的成績來看，本來生活的「三駕馬車」只能說是差強人意。

B2C業務方面，在生鮮電商領域過去一年已跌至TOP3開外。根據艾瑞數據顯示，2016年第三季度本來生活位列國內生鮮電商排行榜第二名，但到了2017年6月份，本來生活已跌至第四名。喻華峰所謂的「爭取領先地位」看起來仍很艱巨。

根據QuestMobile資料庫信息

P2B業務方面，本來集市業務推進也有所調整。根據公開信息，2016年5月，本來集市預計覆蓋22個城市、3萬家便利店。但截止到2017年3月31日，本來集市業務覆蓋9個城市（其中包括3個APP端直接下單供貨城市、6個CVS供應鏈業務城市）、1.1萬家夫妻店。

對比，本來集市相關負責人介紹稱，本來集市的業務之前是為下游服務，做夫妻店，預計覆蓋22城。隨著業務調整，不再追求規模，而是更追求商業本質的有效性。現在的業務，專註做快消品供應鏈業務，為品牌及上游廠家做好區域經銷。 屬於戰略層面的調整。

事實上，這也與生鮮行業的大環境有關。2016年生鮮電商面臨重新洗牌的分水嶺，整個行業更多從規模到品質發生變革。「本來也不例外，希望穩紮穩打，繼續深耕供應鏈和其他新業務。」上述負責人說道。

本來集市APP截圖，業務城市為合肥、成都、杭州三地

O2O業務方面，早在2015年5月，本來生活便開始嘗試用眾包模式下的本來便利來完善生鮮配送產業鏈，但在一年之後，本來便利被以「極速達」的模式整合進本來生活的B2C業務。

儘管本來便利最終不了了之，此舉仍被業內解讀為本來生活是為了借生鮮O2O完善生鮮電商最後一公里的配送難題。戴山輝曾在接受媒體採訪時表示，過去三年，本來生活網一直在冷鏈技術、設施、倉庫等方面進行持續投入，這是公司為未來進軍生鮮O2O的嘗試。

而今，線下店的開業不止宣告本來生活在生鮮O2O的二次探索，更深層角度來看，也是其在「三駕馬車」之外在尋找新的利潤支撐點。

3

1+1>2?

國內的生鮮電商賽道里，從來都不缺新選手，但能脫穎而出的寥寥無幾——或者說，目前還沒有。

生鮮電商的難做有目共睹。根據去年農業生鮮電商發展論壇發布的數據顯示，在全國4000多家生鮮電商中，只有1%實現盈利、4%持平，88%虧損，剩下的7%則是巨額虧損。水果O2O許鮮也在上月底被曝已無法正常運營，對此，許鮮方面回應稱「暫時性業務調整」。

更早些時候，生鮮電商的倒閉潮一波接著一波，可謂「觸目驚心」。然而，生鮮高頻、剛需、高毛利、電商滲透率低的特點，都在持續吸引著資本市場對於這個行業的追逐。但在持續虧損這座大山之下，再好看的未來也只是空中樓閣。

生鮮的難點在哪裡？生鮮電商U掌柜CEO祝鵬程曾在接受《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）記者採訪時表示，主要難度在於整個鏈條太長，從採購到總倉到前置倉，到配送，再到售後，物理環節會造成非常多的損耗。

賈明也有類似的觀點。他表示，生鮮電商從非標屬性開始，需要解決易腐易損、客單價低、保質期短等難題，需要在技術、效率以及模式等方面，輸出複合的解決方案。

無論是線上還是線下生鮮市場，都處於高速成長期，生鮮流通需要線下的環節。消費者的需求在不斷擴大，需要全渠道的購買體驗。而從目前的情況來看，純線下和純線上都不能滿足這些需求。

值得一提的是，在去年的一場沙龍活動上，百聯集團信息部副部長張國宏曾提問盒馬鮮生創始人侯毅，全零售的核心競爭力在哪裡？

侯毅回答道：1+1遠大於2。

這個公式放到本來生活身上，似乎也很貼切。但本來生活要走的路，顯然道阻且長。

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