戰略大遷徙：工業企業的應變之道

導讀

傳統的競爭格局被顛覆后，老牌公司既迎來了機遇，又面臨著新競爭者的挑戰。他們該如何扭轉戰略以進行響應？

工業企業正在面臨削減成本的巨大壓力，不得不重新審視自己的商業模式，打造新能力，與新興技術共舞。

全球經濟增長速度已經放緩。各國貿易也起伏不定，未來的走向也時時牽動人心。舉個例子，在政策上從依賴出口向拉動內需轉型，很可能會導致其經濟增長放緩，因此對大宗商品周期的影響也十分明顯。

企業股權構成也已經開始顯現新的變化。財大氣粗的亞洲投資者開始收購西方企業，以期獲取新技術，打開新市場。

與此同時，工業企業開始感受到顛覆性技術的影響和數字化經濟的威力，而此時這些影響已經遍及其他領域。無數快速演變的技術給企業帶來了許多大幅提升效率的機會。而且，這些技術會從本質上改變需求，導致客戶關係的變化，影響多個價值鏈上的利潤分配。

根據我們與工業領域的跨國組織的廣泛合作經驗，我們觀察到許多公司對這些潮流有不同的響應措施。在開展調研期間，我們與受訪的企業高管進行的談話也印證了我們觀察到的這些現象。

工業趨勢和銷售模式轉型

許多工業組織一直在使用相對傳統的商業模式，注重銷售種類有限的產品或服務。不過，企業面臨的幾種新趨勢使得這種做法難以為繼，包括：

• 供應商整合：隨著客戶投資以提高其供應鏈的效率，他們的供應商名單變得越來越短，剩下的供應商也被要求提供比以前更廣泛的解決方案。

• 數據+分析=力量：工業企業正設法轉型，以利用正常的業務流程中採集到的客戶數據，包括使用這些數據向客戶提供更多價值。

• 顛覆性技術：物聯網或互聯網4.0的興起讓供應商能夠更多地參與其客戶的流程。

為了響應這些趨勢，領先的組織正在遠離以公司為中心的銷售方式，完成商業模式的轉型，以改善客戶體驗，讓其產品和服務在競爭中脫穎而出。

隨著工業組織重新審視其銷售模式，更多前瞻性的公司對其銷售方式進行了幾個方面的調整。

* 解決方案銷售。圍繞產品或服務類別組織銷售和商業資源的傳統模式（產品導向型）已經演變為更注重以解決方式為中心的模式。這要求公司針對客戶的問題，從整個系統著手強化其工程設計資源。公司往往會因此開發超出其核心產品或服務的解決方案。

* 客戶群銷售組織。其他公司還發現，僅僅增加工程設計資源是不夠的。進一步地，他們必須將價值鏈更多地聚焦在客戶身上。根據這些公司的判斷，最理想的方法是圍繞特定客戶群組織銷售、營銷、產品開發以及其他職能。在這種模式下，銷售團隊將針對特定的行業推出更完整的產品線。

* 結果導向型銷售。這一演化方向的下一階段就是以向客戶交付成果為核心而搭建銷售和商業組織。例如，公司可以向客戶銷售基於互聯網的設備和/或數據分析服務來幫助其管理內部流程，而不只是向客戶銷售特定的產品或服務。在此模型中，客戶購買產品或服務，而供應商交付的除了產品或服務本身之外，還有與此相關的結果。

價值鏈定位的重新評估和優化

工業價值鏈在多個領域面臨顛覆所帶來的壓力。OEM廠商的整合時常導致OEM廠商相對下游渠道的力量和影響力得以強化。相應地，渠道合作夥伴（批發商、分銷商等）一方面要擊退新加入市場的競爭者（如電子商務公司），另一方面還要擋住力圖與最終用戶直接建立商業關係的上游OEM廠商。

隨著價值鏈出現波動，曾經穩固的市場地位也開始鬆動，對於工業組織來說，重新評估其在價值鏈中的競爭領域和方式是至關重要的，這讓他們能夠儘早發現誘人的增長機會，並發現對其核心業務的潛在威脅。

雖然製造商提升其在價值鏈中的地位和表現的選擇很多，但我們認為以下策略是成功優化的關鍵。

OEM廠商應將重點向高增值活動轉移。公司一開始應先評估可能侵蝕利潤的源頭和潛在起因。例如，從低成本國家採購的物資可能會喪失成本優勢，而產能過剩的市場增長機會聊勝於無；同樣地，競爭對手所擁有的技術優勢也可能會迅速蠶食利潤。

在向更高增值活動轉移的過程中，一些製造商正在主動向下游整合，為高成本的上遊資產確保足夠的業務數量。例如，一家北美軌道車製造商還經營軌道車租賃業務，以幫助上游的製造業務維持下游需求。

OEM廠商和渠道合作夥伴需要加快數字化轉型。技術創新在價值鏈的每一個節點繼續重塑工業企業的運營，讓沒能有效提升數字化能力的供應商面臨極大壓力。在渠道內部，分銷商要面對電子商務領域的新競爭者，如亞馬遜公司面向企業的Amazon Business，這些新的競爭者具備基於雲計算的數據分析能力、更高效的交付鏈和更低的毛利要求。

從更廣的層面來說，OEM廠商和分銷商正在利用物聯網連接和大數據分析，以實現新穎的增值服務——例如重要零部件和耗材的庫存管理，通過看板流程和ERP整合實現自動補貨，用資產追蹤

優化物流和檢測盜竊，以及實時應急維修和預防性維護。這些服務增加了客戶關係的「粘性」，並幫助工業企業在持續變化的競爭格局中保持可持續發展的態勢。

分銷商應擺脫「不上不下」的商業模式。特別是在渠道內，市場趨勢繼續有利於堅持兩種模式的工業分銷商。其一是提供豐富產品的大型分銷商（如Grainger之類的廣產品線分銷商），其定位是通過為客戶促進供應商整合或一站式購物，從而發揮規模效應以降低交易成本。另一種是產品高度定製的分銷商（如Graybar之類的專業產品分銷商），其定位是通過深入的客戶洞察，為目標終端市場提供高度差異化的產品和有充分依據、有重點的支持。

而如果分銷商的定位介於這兩者之間——相對於廣產品線公司而言規模較小，以行業或品類而論又不夠專業，就會發現他們越來越難以盈利。為了生存，這些公司要麼需要擴大規模，強化與廣產品線分銷商競爭的實力（「不收購，就淘汰」），要麼追求深度，致力於專業分銷商模式，通過差異化的價值主張來克服規模上的劣勢，例如具備高度專業技術能力，以幫助需要深度諮詢服務的產品的銷售。

讓組織「進入狀態」

某些CEO如今選擇了不同的方向，致力於提升組織和人員的敏捷性和準備狀態——換句話說，他們正在創造可以不斷「進入狀態」的組織。進入狀態的組織能夠迅速適應商業環境的發展，在全球舞台上持續保持競爭力。

儘管組織的有效運作和不斷適應需要許多因素，但我們對工業企業的CEO進行的調研發現，成功的公司往往運用4種常見策略。

1. 令組織更簡單有效

中小型企業需要找到更順暢地跨地域運營和競爭的方法。在許多情況下，他們已經建立了多個區域性的業務，並努力成為一體化程度更高的全球性組織。

而規模較大的公司面臨的問題則完全相反。這些企業往往變得過於龐大，無法有效運營和控制。領導層需要設法提升公司的敏捷性。

2. 開發新能力

開發能讓組織在競爭中勝出的能力所需要的遠遠不止人力資源技能。有些CEO會同時關注以下4個綜合領域，從而有意識地建立真正差異化的能力：

• 資源：領導力、人才、技能、團隊、互動

• 組織選擇：結構和角色、治理和決策權、人力網路和介面

• 工具：硬體、通用和定製軟體、數據、信息、知識、輔助方法

• 資產：知識產權、實物資產、獨特流程、機構知識等。

這些CEO通過宏大的願景、領導層的承諾、時間和投資組合，將這4類綜合元素打造為強大的能力。

3. 吸引和留住合適的人才

吸引和留住技術人才是項極大的挑戰。一方面，除了工程師和研發科學家之外，絕大多數公司都不習慣大量招聘高科技人才，他們的招聘團隊可能缺乏有效搜索正確渠道的技能。此外，科技力量雄厚的公司在技術人才市場上也是令人望而生畏的競爭對手。技術公司提供非常有吸引力的待遇，對於許多工人而言，技術公司提供的機會比工業領域的公司更有吸引力。

最激進的企業正在結合4種方法來幫助縮小這一差距：

• 在工廠以外的地區創建新的技術和創新中心，特別是在技術人才眾多的城市和地區

• 加強內部招聘工作，制定吸引技術人才的人力資源方法

• 制定特殊股權和激勵模式，吸引和建立新的團隊，保留關鍵員工

• 將技術導向型的培訓轉變為針對特定人才開展的職業發展計劃

4.轉變商業實踐

許多工業公司正在努力改變他們的商業戰略，並調整期組織能力，使之與與市場、渠道和客戶保持一致。首席執行官們鼓勵他們的商業組織不斷尋找差異化的來源，即使是最基本的產品和服務也不放過。

成功的工業企業力求實現下列目標以加強其商業組織能力：

• 深化渠道和客戶洞察

• 開發嚴格的客戶細分和定位

• 將銷售和營銷資源集中在商業潛力最大的領域

• 加強戰略定價能力

擁抱顛覆性技術和數字化能力並加以利用

雖然無法準確斷言顛覆性技術會如何影響特定行業的市場，但公司仍然可以在適當的時候準備好作出正確的戰略選擇。準備工作的關鍵在於了解公司面臨的顛覆的性質，制定戰略行動計劃，以便公司可以隨著市場的演變快速、果斷地做出反應。重要的是，要認識到成功的響應將需要整個企業的協調行動，包括從制定客戶主張到進行供應鏈談判。例如：

* 企業運營效率的提高，應輔以價值定價策略的支持，以避免潛在利潤流失給客戶

* 在業務上游的顛覆性發展，應被利用來與供應鏈進行降價談判，以從中獲取價值

* 由於市場准入壁壘的降低以及中介或去中介化的威脅，企業應更多地開展活動，以加強客戶關係並實現產品的差異化

* 企業需因應需求的變化對產品組合和銷售重點進行優化，並制定新的產品開發策略，以滿足不斷變化的客戶需求

公司的研發創新戰略也是個重要的問題。然而，利用顛覆性技術並不一定要成為領跑技術潮流的弄潮兒，或投入大量資源進行研發。我們調研中訪問的一位高管指出，工業企業可以與專業技術公司（如3-D列印服務提供商）建立戰略合作夥伴關係，從而不必在內部投入大量資源進行研發也能利用顛覆性技術。

如果公司內部存在獨特的能力或動機，或者某種技術「勝出」有利於既得利益，那麼這種情況下也適合在企業內部開發技術。主動參與技術開發的過程往往讓企業有機會以「圈內人」的角度獲得獨特的洞見或信息。但是，現實世界里時間、資源和管理帶寬都是有限的，這種選擇應當三思而行。如果沒有足夠的利益來證明投資是合理的，或者不確信公司在技術開發完成後能有效獲取價值，那麼暫緩直接投資，先等技術成熟可能更為合適。

鑒於變革速度之快，任何利用顛覆性技術的戰略必須以靈活性和適應性為前提，而高管們必須承認，正確的戰略響應措施能夠且應該隨著技術的成熟而變化。

顛覆性技術的發展速度和廣泛影響可能是壓倒性的，所以在適當的時刻，自信、堅定地採取行動是至關重要的。如果企業能夠跟得上技術發展，了解其影響，做出正確的響應，就有助於從這些技術發展中獲益。

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經理人，原文經許可，摘自John Goddard、Chris Kenney和Carol Wingard撰寫的《New Imperatives: Why Global Industrials Must Shift Strategic Priorities》一文，L.E.K. Consulting於2016年登記版權。秦嶺譯。。本文版權歸作者所有，不代表本公眾號立場。如果您認為涉及版權問題，請及時告知，我們會及時刪除的，謝謝！