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13年,花掉4000億美元,為何矽谷再也造不出一家顛覆性的巨鱷?

13年,花掉4000億美元,為何矽谷再也造不出一家顛覆性的巨鱷?

翻譯:于波

本文授權轉載自公眾號造就(ID:xingshu100)

在世人眼中,矽谷是個怎樣的地方?幾個宅男在車庫或者宿舍里,創造出改變世界的企業。上世紀70年代的蘋果和微軟是如此,80年代的美國在線是如此,90年代的亞馬遜、雅虎和谷歌也是如此,千禧年代的Facebook同樣如此。

但是進入到21世紀第二個十年後,似乎遭遇了創業「歉收」。沒錯,創業還在繼續,但美國上一家真正了不起的科技初創公司還是13年前誕生的Facebook。

按照分析網站quandl的數據,這13年來美國向創業投入的風險資本超過4182億美元。

在去年之前,優步似乎註定將成為最新的矽谷科技巨頭。但現在,隨著其創始人CEO的黯然離去,這家公司只能用前途未卜來形容。

近十年來,美國創立的其他科技公司似乎都沒有成為巨頭的潛質。排在優步之後估值最高的美國科技初創公司是Airbnb,估值310億美元,只有Facebook市值的7%左右。Snap、Square和Slack等其他公司的估值更低。

這到底是怎麼了?最近,筆者前往矽谷,向幾位科技公司高管和創業投資者提出了這個問題。

「回想上世紀90年的谷歌和亞馬遜,他們就彷彿是當年駕船遠航去探索新大陸的哥倫布和達伽馬。」矽谷風投Social Capital的合伙人傑伊·扎韋里(Jay Zaveri)說。

扎韋里指出,早期的互聯網先驅已經摘走了「容易摘的桃子」,佔領了搜索、社交網路和電子商務等利潤豐厚的市場。等到Pinterest和Blue Apron等後來者出現時,留給他們的好處已經不多了。

但其他人認為,原因不止這一點。當今的科技巨頭已經變得越來越精(雞)明(賊),知道如何預判和防範其統治地位可能面臨的種種威脅。他們向新市場大力擴張,當潛在的對手還未壯大之前,就將之收入旗下。

一些批評者說,他們變得更善於控制和封鎖互聯網基礎設施的關鍵部分,切斷了他們之前進入大眾市場曾走過的路徑,讓後來者無路可走。

由此產生的結果是,一個曾經以百花齊放著稱的產業生態,變成傳統的寡頭壟斷格局——這些居少數的大公司,其高高在上的地位似乎越來越不可撼動。

早收購、多收購

聯合創始人凱文·斯特羅姆接受了Facebook的10億美元收購要約,而不是保持Instagram的獨立性

矽谷里的每個人都熟知Digital Equipment Corporation、Sun Microsystems、AOL和雅虎等公司的興衰史。這些公司曾經紅極一時,但因為沒有及時跟上重大的技術轉變而沒落。創投人費恩·巴恩斯(Phin Barnes)說,當今的科技巨頭仔細研究了這些「先烈」的失誤,下決心不重蹈他們的覆轍。

巴恩斯說,當今科技巨頭(Facebook、亞馬遜、谷歌和微軟)的管理團隊「更善於分析那些事關存亡的風險」。

對Facebook來說,第一個重大考驗是智能手機的大規模普及。Facebook最初是一家PC端網站,向移動設備遷移本來很可能是步履維艱的,同時期的雅虎就是如此。但扎克伯格意識到了觸屏移動設備的重要性,要求他的工程師把移動APP作為全公司的當務之急。

扎克伯格展開了眾多收購,把那些高人氣的移動端公司收入囊中。

2012年,他拿出10億美元,收購了當時只有幾名員工的Instagram。

兩年後,他又以190億美元的天價,吃掉移動聊天應用初創公司WhatsApp。

在這方面,谷歌可以說是扎克伯格的老師。

2006年,谷歌用16.5億美元收購YouTube,後者成為全球最火的網站之一。

最重要的是,谷歌在2005年收購了默默無聞的移動軟體公司Android,為其最終稱霸智能手機操作系統市場奠定了基礎。

事實證明,這些收購交易意義重大。某排行榜顯示,WhatsApp和YouTube是繼Facebook之後最炙手可熱的社交網路,接下來是Instagram(該排名不包括的網站和應用)。如果這些公司沒有被收購,它們很可能已經成為谷歌和Facebook的主要對手。但現在,它們只是谷歌和Facebook帝國的一部分。

亞馬遜也採取了類似策略。該公司在2009年收購鞋類電商Zappos,次年又吞併嬰兒護理專業網站Diapers.com的母公司Quidsi。

獨立,就要殺出一條血路

Snap聯合創始人鮑比·墨菲和埃文·斯皮格爾拒絕了扎克伯格的收購要約,並將該公司上市

並不是所有的科技初創公司都願意被納入科技巨頭的後宮。例如,Snapchat首席執行官埃文·斯皮格爾(Evan Spiegel)在2013年拒絕了扎克伯格的30億美元出價……該公司(改名為Snap)在2017年成功上市。

出於各種羨慕嫉妒恨,Facebook「借鑒」了Snapchat的很多功能。去年,Facebook旗下的Instagram仿照備受歡迎的Snapchat故事功能,推出了自己的版本。不到六個月,Instagram故事功能的日用戶數超過了Snapchat。

點評網站Yelp的首席執行官傑里米·斯托普爾曼(Jeremy Stoppelman)當初拒絕了谷歌和雅虎的收購要約,並在2012年將他的公司上市。

作為回(報)應(復),谷歌開發了自己的點評服務。按照斯托普爾曼的話說:「谷歌利用其在搜索市場上的主導地位,為自己的點評服務提供不公平的競爭優勢。」

競爭激烈是獨立初創賣身給科技巨頭的強大誘因。Diapers.com的Quidsi最初拒絕了亞馬遜的收購要約,於是亞馬遜大幅降低自己的尿不濕價格。

美國《商業周刊》記者布拉德·斯通(Brad Stone)寫道:「Quidsi高管曾根據他們對運費和寶潔公司批發價的了解,推斷這種降價行為將在三個月內給亞馬遜造成1億美元虧損。」作為一家由風投注資的初創公司,Quidsi無法承受那樣的損失,所以該公司最終在2010年賣給了亞馬遜。

消費技術初創成為一場燒錢遊戲

Lyft首席執行官羅根·格林花費數億美元,與優步爭奪市場份額

雅虎、eBay、谷歌和Facebook這樣的傳統互聯網初創公司,需要的啟動資金其實並不多,而且幾年內就能實現盈利。

「創建Facebook時,扎克伯格有個巨大的優勢。他沒有普通人創業的那種壓力,他只需要把腦子裡的想法做出來就行了。」風投公司Floodgate的投資合伙人邁克·馬普勒斯(Mike Maples)說。

扎克伯格在2004年創建Facebook時,網站運營成本並不高,即便是對一家擁有大量用戶的網站來說也是如此。所以,扎克伯格能夠迅速實現盈利,而且隨著Facebook繼續成長,利潤越來越豐厚,使該公司有充足的資金進行收購或者開展新項目。

但近年的情況發生了變化。

投資者意識到「勝者通吃」的道理。於是,為了確保自己投資的初創公司能取得市場主導地位,他們願意投入更多的資金、更多的資源。諷刺的是,這使所有人都更難實現盈利。

網約車市場就是如此。優步和Lyft在美國展開了持續數年的價格戰,優步為此燒掉數十億美元,體量較小的Lyft也付出了數億美元的代價。送餐類服務也出現類似狀況,企業為了吸引客戶而花費大量資金。

另一個變化是:初創公司要通過各大平台觸達用戶,但科技巨頭對這些平台的控制力度越來越大。

「Facebook的增長依靠的是『把你的郵箱地址給我,我會發郵件給你的朋友,邀請他們試用Facebook。』」斯托普爾曼說,「Facebook是否在自己的平台上允許其他人這麼做?肯定不行。他們會說,『每次付我們4美元,我們將幫助你一次獲得一個用戶。然後,發大財的是我們。』」

雖然打造在線服務的技術成本比以往任何時候都更低,但企業卻要投入大筆運營費用,好讓他們的APP或者服務呈現到潛在用戶的面前,這已經成為常態。那些錢的很大一部分都流進了谷歌和Facebook的腰包。

創新的方向在變,性質在變

特斯拉是一家矽谷公司,但不是一家真正的互聯網公司

儘管眼下互聯網創業面臨上述種種不利環境,但也不能把責任都歸咎到這些方面上。只要擁有真正革命性的大眾市場產品,就一定能找到出路,這一點是無人質疑的。

那為什麼近十年來沒有出現新的互聯網巨頭?筆者認為,「容易摘的桃子為數不多」這種說法是有道理的,想要打造又紅又賺的在線服務,機會確實有限。

幾個月前,美國出售天價榨汁機的初創公司Juicero鬧了很多笑話。這種只有富豪才用得起的小玩意兒居然也能獲得融資,似乎說明投資人實在找不出更具大眾吸引力的產品了。

Juicero是一個極端例子。但即便是擁有主流產品的新一代互聯網初創公司,比如Snap、Square和Pinterest,也不像早期的蘋果、亞馬遜和谷歌那樣具有革命性。

這種事情以前也發生過。在上世紀五十到七十年代,半導體製造迎來創新高潮。但最後,當一切塵埃落定,這個市場成為少數幾家大公司(英特爾、三星和高通)的囊中之物。「矽谷」的創新並未停止,只不過後來轉向了硅晶元以外的領域。

上世紀80年代,微軟、Adobe和Intuit等優秀企業紛紛成立,為PC開發軟體。如今,這些公司仍然收入頗豐,但對新的桌面PC軟體初創公司來說,留給他們的空間已經很小。

APP和在線服務可能面臨類似的情況。你能用網路瀏覽器或者智能手機做的事情就只有那麼多,谷歌、Facebook、Snap等公司可能已經瓜分了最大塊的蛋糕。

當然,這並不意味著矽谷的創新將停止,但可能大大不同於過去20年裡的創新。

即使谷歌、Facebook和Amazon等科技巨頭繼續把持在線服務市場,但從更廣泛的意義上來說,這並不意味著它們仍將是技術創新的領袖。創新的方向可能正在改變,比如電動汽車和送貨無人機,而不是智能手機APP。

我們習慣把矽谷、互聯網和創新劃上等號,但下一波創新可能和我們想的大不一樣。

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