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財經觀點 I 微信支付寶付費取代不了信用卡,因為現金是它們共同的"敵人"

財經觀點 I 微信支付寶付費取代不了信用卡,因為現金是它們共同的"敵人"

進入8月,國內兩大巨頭支付寶和微信又先後打出了「無現金」概念,鼓勵消費者在超市、餐館、商場消費時,用掃碼支付代替現金支付。緊接著,央行宣布將指導建設「非銀行支付機構網路支付清算平台」,主要處理非銀行支付機構發起的涉及銀行賬戶的網路支付業務。

「老外驚訝,在連菜場小販都用微信付費了……」近兩年,隨著兩大巨頭「無現金行動」的升級,如今,這一段子也早已成為不少網友津津樂道的話題,移動支付在帶給大家不少方便的同時,有關討論也愈演愈烈。有專家批判無現金的說法本身存在歧義,也行業從業者表示拒收人民幣現金涉嫌違法。

不論怎麼說,的移動支付早已走在了世界前列,隨之而來的是無現金社會何時會出現、信用卡和銀行卡是否會率先消失之類的討論話題。但記者日前專訪美國運通區董事總經理李建偉,他卻有著完全不同的看法,「無現金」更多僅停留在消費者操作上,銀行卡與信用卡並不會消失,相反,的信用卡市場正在從高速發卡增長階段,向更注重個性化、更注重服務的第三階段轉型。

「我們有共同的『敵人』」

在手機刷一刷就能支付的時代,信用卡會消失嗎?

李建偉並不這麼認為。在全球推出第一張旅行支票、第一張簽賬卡、第一張金/白金/黑金卡的美國運通,在信用卡歷史上扮演了重要角色。在美國運通工作已28年的李建偉,對當下的景況他也從未見過,「我很興奮,因為這種顛覆帶來了更多可能性,我看到的更多是市場的成長,可以說,全球目前唯一的市場機遇擺在面前,就看你怎麼抓住」。

這麼說,並非沒有原因。從模式上看,在這一產業的鏈條上,傳統模式包括發卡機構向消費者發卡、簽約商戶的收單和清算機構三方面,新的第三方支付則在清算機構之外,將消費者與商戶聯繫起來。「但是,很多用戶還會在這些第三方支付機構推出的支付平台或通道上綁定銀行卡、信用卡。其實,卡片的背後,是為消費者建立賬戶,即使通過第三方支付,消費者的許多消費仍然來自賬戶工具。所以可以說,很多第三方支付機構並不是嚴格意義上的競爭對手,而是合作夥伴。」李建偉說。

也正是從這個角度上看,即使卡片的實體形態出現的幾率變少,但並不影響其意義和價值。此前,艾瑞諮詢此前發布數據顯示,2016年,第三方移動支付交易規模約為58.8萬億元人民幣,較前一年同比增長381.9%。

但美國運通似乎並不擔心這一趨勢。「單純從支付角度說,第三方支付將支付的定義更加泛化了,從最早的網購,到後來的紅包、轉賬,再到P2P、O2O,越來越多場景被納入支付領域,消費者的支付習慣由此出現了全新的發展和變化。」李建偉說,「實際上,我們共同的『敵人』就是現金,只有越來越多人使用支付工具,讓的支付市場變得越來越大,才能讓行業在良性競爭中為持卡人帶來更好的產品和服務。誰能最後贏得競爭,就看誰能從顧客的角度出發,提供更好的服務質量和不一樣的服務體驗。」

信用卡的本質是服務

除了第三方支付,在銀聯的傳統核心業務——銀行卡清算業務上,新的競爭也已經出現。

日前,有媒體報道稱,全球三大銀行卡組織 Visa、萬事達、美國運通正準備提交材料,向人民銀行申請支付清算牌照。有消息人士表示,美國公司可能需要長達兩年甚至更長的時間,才能通過審查,在開展支付清算業務。2016年6月,央行與銀監會發布《銀行卡清算機構管理辦法》,細化了銀行卡清算機構准入管理的各項條件。

李建偉向記者肯定了這一說法,「人民銀行的指引明確規定了這一進程,我們正在與不同的監管機構合作,配合努力,希望能夠儘快在開展清算業務。」

雖然有行業人士質疑,境外卡組織如今再申請做支付清算,或許已經太晚,但美國運通並不以為意,「我們希望做的,是能夠將100多年的經驗完整的帶到,實現更好的產品開發,將我們100多年的風險管理經驗帶到,更好的服務我們的銀行合作夥伴和客戶。」李建偉說。

從某種角度看,美國運通似乎必須這麼做。在2016年福布斯公布的全球最具價值品牌排行榜中,美國運通以240億美元高居第24位,遠超Visa和萬事達卡,是全球金融企業排名最高的金字招牌,但另一方面,市場對美國運通來說,又一直顯得頗為特殊。

據了解,美國運通賴以成功的最大優勢,是其在美國有註冊銀行實體,因此它並不是單純只負責支付鏈條某一環節的國際卡組織,它有自己獨一無二的「三方模式」,由美國運通、持卡會員和簽約商戶構成的「閉環網路」,進而在產品能力、客戶管理能力、風險管理能力和清算能力中保持極高水準。

因此,1999年美國運通發行的百夫長黑金卡,才有底氣被稱為卡中之王,為這個世界上最富有的階層理財、提供常人難以想象的奢侈旅行和定製服務。國內常被人道出的一件事,就是2014年收藏家劉益謙2.8億元刷卡「壯舉」購買雞缸杯的故事。

但在,美國運通在很長一段時間內,只能與其它國際卡組織一樣,維持發卡機構、持卡會員、商戶和收單機構「四方模式」,無法複製其成功的閉環網路。雖然美國運通仍舊努力保持自己的高要求,在的16家大型銀行中僅選取了6家作為合作夥伴,其中僅與少數夥伴發行了高端百夫長系列信用卡,而其賴以成名的全球化服務團隊,一直到近兩年剛剛在成立,開始提供與世界對標的服務。

這種謹慎與競爭對手形成了強烈反差,尤其是在近幾年免費發卡潮背景下,美國運通依然維持著收取年費的模式。「不是為了發卡而發卡,我們想要強調的是服務,這是美國運通最重要的品質,過多隻會帶來不穩定和危機。」李建偉說,越優質的服務成本就會越高,收費策略本身也是一種篩選。「我們只有找到高質量的持卡人,讓他們獲得優質、甚至超出想象的服務,商戶才會獲得更多收益,進而給出更優惠的產品,這才能實現多贏。」

而這一點,恰恰是當下一些不計成本發卡的機構不具備的。在跑馬圈地式的發展中,消費者最迫切的需求逐漸被忽視了,各種信用卡也變得日趨雷同。「通過更多合作,美國運通也希望能將服務理念更深層次的帶入,和我們的銀行夥伴分享,為消費者提供更高質量的服務。」李建偉說。

從風險控制到風險管理

不可否認的是,隨著經濟社會的發展,老百姓的財富觀開始覺醒,各種理財工具盛行,信用卡進入蓬勃發展階段,但另一邊一些社會問題也隨之出現,P2P跑路、「裸貸風波」、金融安全等話題不時出現在報端。作為全球代表性的金融機構,美國運通也對市場有著深入調研,李建偉認為,從宏觀層面看,的信用卡市場仍處於健康發展範疇內,一些社會熱點的出現,更多是因為整體基數擴大后,在概率上問題出現的可能也會增加。

李建偉曾在香港、台灣工作時,經歷過當地的信貸危機,「可以說,每個市場都必然會出現一次信用卡危機,但一般只會有一次,之後隨著監管規範化,市場也會逐漸穩定。」李建偉說,「一般,一個市場的信用卡發展會經歷三個階段,一是開始時的小心翼翼,審核很嚴格,的這個階段出現在1990年代;第二個階段隨著學習,建立各種風險管理模型,於是進入迅速發展期,過去30年的發展有目共睹,各種新卡層出不窮,但這一局面不會一直持續;進入第三階段,信用卡的相似性過高后,會開始分化,不同客戶群會有不同需求,信用卡逐漸進入個性化服務階段。如今,的一線城市,已經到了進入第三階段的臨界點。」

信用卡的發展是隨著經濟社會的發展逐漸成熟的,依賴的是金融理財概念的發展、普通民眾財富管理意識的覺醒。「所有的市場都必然會經歷成長期,信貸的需求是始終存在的,這要求監管更加規範化,風險管理的手段更加豐富,整個趨勢從風險控制向風險管理轉變。」李建偉說,「之前的風險控制,是一刀切式的防範,一有風險寧願不做,但如果能力足夠,就可以做到具體衡量,看這一風險能否承擔,進而給出更合理的判斷,這也是發展必經的階段。」

在風險管理中,美國運通也有其可借鑒之處。2015年,尼爾森曾在美國一般用途信用卡報告中調查顯示,美國運通信用卡的欺詐率是業內有史以來最低的。這其中,美國運通的風險管理能力、大數據採集、處理和運用的經驗和能力不可忽視,其奉行的「選擇合作」戰略也最大程度地降低和避免了潛在市場風險。

「對於大家都關注的安全問題,首先要看風險判斷的工具夠不夠,剛剛開始徵信系統的建設,還需要不斷加入數據,才能夠提升判斷風險的能力,徵信工具的具體運用,也需要更好的模型,在不斷的積累、分析中才能真正提升風險管理的能力,最終實現判斷自己能否承擔消費者不同需求的風險。」李建偉說,「只有當正規的途徑能夠滿足客戶的不同需求,這些需求才不會最終流入歧途,產生社會問題。我們也很希望能將這種風險教育,與更多的合作夥伴分享。而消費者,肯定會願意為更好的服務買單。」

題圖來源:視覺 圖片編輯:項建英

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