斯坦福研究院深度報道：SRI創造性的創新工作流程|美國遊學見聞3

本文是華與華美國遊學之旅系列文章第二期。

在華與華有三個壓倒性投入：員工分配激勵的壓倒性投入，公司廣告宣傳的壓倒性投入，員工培訓的壓倒性投入。公司每年都有很多海外遊學和考察活動，所有員工都有機會參加。本期是策略總監夏曉燕的美國遊學報告。

快速閱讀：一分鐘理解如何管理創新

1. 當前的世界是需要顛覆性創新;

2. 創新是要針對用戶、面向用戶的;

3. 顛覆性創興不是有一天撞大運，而是有一套非常嚴密的流程。

附加信息：SRI的3大服務內容可以幫助企業實現創新。

SRI的客戶來自於全球各地，跟合作也越來越緊密，已在成都創建了一個大型的創新中心。

SRI具體如何幫助客戶？

1. 建立工作坊：把客戶聚到一起，進行頭腦風暴，創意解決方案。

2. 研發外包：此外還有專業的科學家，在各領域有淵博知識，企業可以把研發外包給SRI，可以更快讓產品推向市場。

3. 商業化服務：擅長商業化過程，從0把企業推向市場。

SRI創造性的創新工作流程

想法→突破性研發→商業化

通過觀察上圖，我們可以發現，整個流程流程主要有以下幾個內容：

首先要有一個很好的想法，想到一個可以解決這件事情的最佳辦法；第二，是要有突破性研發，在這一步里把腦中的想法變成實體的解決方案，解決用戶的某個問題；最後是商業化，將產品為用戶所創造的價值真正送達到用戶端。

本篇文章，我們將詳細了解SRI創新工作流程的核心內容。

想法：用戶需求+用戶情境+黑科技！

一個好的靈感，並不是閉門造車創造的。通常，尋找一個好的靈感，要先看一下市場上有哪些需求以及有哪些潛在的需求。

案例1：手機移動APP公司

首先，了解用戶需求——

舊金山是全世界手機移動app初創公司的中心。一開始，所有這些初創公司的員工們，都在思考，我要開發一個什麼樣的app才能佔領大家的手機。

接著，要了解用戶情境——

當時這些創業公司的做法是：當有了開發app的想法之後，就開始觀察消費者的一天，看看這一天當中有哪一個環節是可以依靠app來解決的。

比如：

• 當這個消費者早上起來要去上班，可不可以開發一個app讓他上班通勤的路更加順暢？

• 當這個消費者中午要吃飯，想要非常豐富的一餐，但時間又很短，怎麼樣能讓他的午餐變得順利？

• 所以這些創業公司會仔細的觀察消費者一整天生活的全部流程：會觀察消費者哪一個環節現在不那麼順心，什麼樣的方法可以讓這個環節變得更加順心。

最後，創造黑科技——

創業者在這樣觀察消費者一天生活的過程中，就會源源不斷的產生新的想法。接下來，當他去實驗每個想法的時候，就會發現有些想法可能行得通，有些想法其實會走進死胡同。

在這個關於開發APP的案例中，最關鍵一點，就是要關注——消費者在做什麼？消費者需要什麼？該如何滿足他們？也就是要關注消費者真實的生活和真實的需求。

據了解，在這個階段，初創企業其實沒有建造出任何實體的產品，只是創意出了一些好的靈感。所以當你積累了很多好的靈感，就會有選拔的標準，就能找出最值得追求的一個靈感。

案例2：舊金山城市監控系統——大城市公共安全問題

首先確定，這是政府需求：

每一天，城市交通局建設的攝像頭和測速雷達都收集了眾多數據，但能夠用來做什麼呢？怎麼能用它來幫助人們解決一些實際出行問題呢？

這時候，SRI與政府在一起建立工作坊，創造了很多非常好的主意：

• 怎麼通過數據讓交通運行順暢，哪個路口更適合紅燈、哪個更合適綠燈，讓車快速通過不造成堵塞？

• 攝像頭數據可以用來做急救車導航，直接發攝像頭裡面的路線，讓急救車得到更多信息。

• 監控哪個街道的垃圾箱已經滿了，及時安排清潔工前往處理。

• 攝像頭數據在極端天氣時，監控城市的危險點，以便派人去消除這些隱患。

所以在創新工作坊的第一步，只是坐下來去頭腦風暴所有這些可能性和新的靈感。

當我們有了這些創新靈感還遠遠不夠，有了靈感才應該開始想——哪些新的科技可以用來解決我們的問題，滿足我們的需求：

• 電腦可以自動讀取和分析，現在的人工智慧技術可以進行視頻分析，得出最優解決方案。

• 急救想法中，還可以用人工智慧虛擬助手對急救需求進行反饋。

• 另外還可以找實體數據分析人才，真正用人的頭腦分析這些攝像頭數據。

所以首先第一步，先創造想法，再把科技引入到方案中。

在跟這個城市合作的工作坊中，SRI一共想出了25個新的用戶情境。

當這25個用戶情境（Use case）跟科技匹配之後，市政府會做出他們的決策，到底採用哪一個、兩個或者三個靈感把它實現出來。

只有將確定好的想法和科技結合併加以實現，我們這個創新的過程才算最終完成。

所以從這個例子中可以看出，創新不是說有一個黑科技，有一個用戶需求就夠了，而是從黑科技、用戶需求到最後落實，這3個步驟的全部完成才能真正稱得上是創新。

突破性的研發：突破性研發部門+越早跟客戶溝通越好！

突破性研發部門

作為一個突破性的研發部門最需要關注的是：消費者問題和消費者需求。

先來對比一下傳統的公司研發部門和突破性的研發部門有哪些本質上的區別。

傳統的公司研發部門：

在這裡有非常嚴密的從上到下的等級體系。

這些大公司他們非常有自信，他們認為「我們雇傭的是非常頂尖的科學家，一定能想出最好的解決方案」。

這些科學家也擁有非常淵博的知識。但是這離真正的科技創新還是有一定距離的。因為在傳統公司的研發部門，主管通常是一個科學家，有可能在科研上非常有建樹，但並不一定了解市場。

突破性的研發部門：

突破性的研發部門的關注點便不再是具體學科，而是消費者的問題和消費者的需求。他們不會說一定要坐擁全世界最聰明的人才，而是會想世界各地還有其他聰明的人在想著解決同一個問題。

這裡也沒有非常嚴密的等級體系，反而能看到的是各個學科之間有非常多的融合。

同時，跟消費者也會有很多的溝通，不斷得到消費者的反饋。所以突破性研發不是坐在實驗室裡面，而是不斷的跟客戶進行溝通。

最終傳統性研發部門研發的產品是一個發明，一個專利，但是突破性研發部門則是建立了一個可探測的原始模型。這個可以實驗的原始模型，當把它交到用戶的手裡，就可以看用戶怎麼使用它，從而得到用戶使用體驗的反饋。

最重要的是，突破性研發部門的主管不再是一個科學家，而是一個項目產品經理。這個產品經理會更加面向消費者的需求。

整理一下，在這個突破性創新中，最初的想法是否可以實現呢？這需要依靠消費者，跟他講出你的故事，問問他覺得這個想法能實現嗎？只有當你得到消費者的反饋，走過流程，進入製造產品原型的階段時，才會因為得到更多的用戶的使用體驗的反饋，才最終能夠把它變成一個產品。

之前喬布斯說，我們的特長是把實驗室階段的一個想法，最終變成可以推向市場的產品。其實就是SRI所說的這個過程。

越早跟客戶溝通越好原則

圖中第一步到第六步的過程，其實就是公司從研發產品、製造產品、倉儲物流以及送到用戶的過程。

越早能想明白消費者要什麼，首先你就省了很多時間很多錢。

一般來說，當你只有想法的時候，風險是100%，實際價值是0。第二步，創建網站、以及有小庫存，這些環節都是要花很多時間，花很多錢。當真正建好倉庫時，第四步就是賣給消費者，這個時候如果消費者不想要怎麼辦？就死定了。

所以最好的解決方法，就是打破傳統鏈條，把第四步環節提到第一步，先問問消費者有沒有這個需求，想不想買這個產品。

如果消費者有這個需求，那麼他們具體要什麼產品，具體希望產品的價格在什麼區間。得知這些信息之後，再去回到第一步，開始思考。

越早能想明白消費者要什麼，可以預期盈利判斷投資。

除此之外，第二個重點，當你提前知道從這個產業中能賺多少錢。這將會決定你願意投入多少錢在這個產品研發上。

補充閱讀：

矽谷黃金定律：越快失敗越好，越廉價失敗越好。

最好在只給產品花了很少錢的時候就知道它是一個失敗產品，這樣就能儘早退出，這也是為什麼矽谷的風投人士會投10個、20個初創公司，而每個初創公司只收到很少一筆錢，因為他們想快速的知道，誰要失敗。

例如：如果有1億美金

• 要平分到100家公司，而不是只投資10家公司，每家公司得到很大一筆錢。

• 如果投資100間公司，每個公司一小筆錢，就能夠快速知道其中一兩家公司真正的能夠給他們的客戶創造價值，到那個時候再去追投。

案例：SRI與雅馬哈機車合作

背景——

雅馬哈機車公司面臨的問題是在跟汽車的競爭中，汽車安全性越來越好，死亡率越來越低，但機車沒有任何進步。在交通事故死亡率中，機車死亡率是越來越高。所以雅馬哈敲開了SRI大門問，如何做到製造更安全的電動車？

SRI和雅馬哈工作坊頭腦風暴得出以下結論——

是否需要電子顯示屏頭盔，這樣可以顯示路況；第二，是否需要人造肌肉背心，以便駕駛者穿上后可以更好控制機車；第三，是否需要給機車加裝人工智慧，以便控制機車怎麼運行才能更平衡。

發現的問題——

在一系列頭腦風暴的過程中發現，我們不知道機車手到底想要什麼。（筆者認為此處應該翻譯成：我們沒有任何機車的使用數據）。

應對策略——

最終，SRI和雅馬哈工作坊在舊金山市，造了個機器人去駕駛機車。讓這個機器人跟世界機車錦標賽冠軍比賽。

我們知道，世界上已經有會下象棋的人工智慧，並且打敗了世界冠軍，那麼我們看能不能創造出能夠打敗世界機車錦標賽冠軍的人工智慧機器人，最後用來體驗我們的機車。

這個過程對雅馬哈的巨大意義——

從短期來說，當雅馬哈去全世界各地參加展會的時候，這個擁有智能機器人的機車品牌永遠是新聞頭條，在推廣產品和市場營銷時候，是以業界領袖姿態出現；從中期來看，研發的機器人可以做更多的用戶測試，獲得更多數據，而不需要讓用戶承擔任何風險；長期來看，可以將自動駕駛機車功能，融入到產品當中。

商業化：模式選擇+應用轉向！

商業化的2種模式：幫助專利所有人實現公司創造

商業化的2中模式——

第一種模式：專利授權給別人，讓別人去商業化。這種模式對於專利所有人來說，選項容易，但收入也會相應減少。

第二種模式：專利所有人真正創建一個公司。在SRI，有非常多的項目來幫助這些專利所有人實現公司創造的過程。

SRI在智利和日本都有項目，並積極與大學的研究者合作，因為他們擁有好的靈感。

SRI與他們共同舉辦工作坊的第一個問題是，這個技術在市場上有沒有客戶需求？

智利：一共合作102個初創團隊、17個有客戶需求和企劃書、6個得到真正投資人。

日本：49個初創團隊，13個想法有客戶需求，9個得到風投。

從49-13-9的過程，就是SRI幫助研發者去實現自己商業化的流程。

應用轉向：產品設計終點並不是最終實現的功能

在創業公司，這些所有新的想法，有一個非常常見的現象：預先為自己產品設計的終點，其實並不是它最終實現的功能。

矽谷中非常流行的想法：轉向——把一個想法，轉向到不同的應用上。

當有一個核心科技，嘗試了應用不行的時候，就應該快速轉向，嘗試另一個想法，甚至第三個第四個想法。

所以在創造性技術上，是有無窮無盡的應用。

案例：與美國國防部合作項目——會爬牆的機器人

出於保密原因，SRI不知道爬牆機器人在軍方是用來做什麼的。

爬牆機器人原理是純機械系統，沒有任何化學膠水。

經過與國防部的合作項目之後，SRI對爬牆機器人進行應用研究，產生了一些不同應用：

• 牆壁裂縫檢測，不需要人工檢測，只需要機器人爬牆檢測。

• 把I pad粘在牆面上使用。

• 用在吸塵器上。

• 吸附功能，可以把蘋果拎起來。

• 爬牆機器人的核心科技最終應用到了服裝行業。

在SRI創立的公司「Crab IT」，用的就是同一個核心科技——爬牆機器人技術：並且利用這個技術在服裝製造業解決了某個用戶問題：一大片面料如何平著舉起不造成摺痕。而如今「Crab IT」最大的客戶是耐克公司。