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他19歲輟學在工地搬磚,如今執掌600億商業帝國

丨本文由華商韜略微信公眾號原創首發

丨作者:王中美 / 編輯:陳光

丨責編:楊芷嘉

1998年3月

喧囂的福州火車站旁

炮竹聲聲中

一家不起眼的超市開張

張軒松緩緩將紅布揭開

「永輝超市」四個紅字清新亮相

27歲的張軒松萬沒想到

這個普通的動作

竟揭開了一個600億商業帝國的序幕

【淘金】

在很多人看來,開超市很容易,靠資本積攢規模后,便是坐等合作商送貨,坐等顧客來消費,管好一進一出,收錢就行。

但如果真這麼容易,當國內外超市巨頭把戰火燒到張軒松老家福建時,當地本土超市就不會短時間內迅速陣亡,張軒松也就沒機會在夾縫中一枝獨秀了。

規模同樣不是商超的保命符。過去,超市升級為大賣場被認為能有效抵抗風險,但電商崛起后,家樂福、沃爾瑪、華潤萬家等每年以數十家的速度倒下,而另一邊,永輝卻仍在全國新開幾十家店,從容擴張。

經歷兩次血洗,永輝不僅屹立不倒,還逆勢成長為零售前三強,這背後顯然有大學問。

這門學問,張軒松得來不易。

張軒松19歲就進了江湖,最初做的事跟開超市八竿子打不著——在福州一建築工地上搬磚。他一度恨死了那幫發小,要不是被他們慫恿,他才不會頭腦發熱,放棄可以跳出農門的高中。

本以為到了新天地能闖出名堂,可他是個無學歷、無技術、無資本的「三無」人員,碰了一鼻子灰后,只能淪落到建築工地干苦力。

這絕不是張軒松想要的人生,他開始拚命找機會。

在表哥的引薦下,他東拼西湊3萬塊本金,接手了一家啤酒批發店。

成了「小老闆」,但他畢竟年輕沒經驗,經商最重要的一條——地理位置被他忽略了,這個店身處人流稀少地段,原來的老闆就是因為這點干不下去了,張軒松接手后,也只能眼看著每天光掏房租不進錢。

他急得滿地打轉,整天逼自己想轍。思來想去,張軒松硬是把自己逼成了開行業先河的人,拿出了「24小時營業、1小時送貨上門」這一前所未有的服務方案。

在那個出行不算便捷的年代,這招很管用。當然,有競爭力的前提是拼盡自己的體力,因為沒錢僱人,張軒松必須親自騎摩托送貨,不管嚴寒酷暑,風雨無阻。

苦拼5年後,他一路從三級代理髮展成了福建省總代,攢下了積蓄,也練就了上等商業嗅覺。

1995年,街上陸續冒出的一家家超市引起了張軒松的注意,他判斷,這種業態不僅商品種類豐富,還給予消費者信任,應該是未來趨勢。張軒松隨即決定跳出啤酒代理的圈子,做一筆更大的買賣。

有了之前的教訓,這次張軒松不敢莽撞,他跑遍各家超市做「間諜」,從選址、到品類、到消費者喜好一一看在眼裡。

不久后,福州市中心的繁華地段,出現了一家100平米的日用品超市——古樂微利超市。

「微利」不只是口號。同樣的商品,張軒松比同行少賺塊八毛,希望靠量取勝。這種讓利行為非常受消費者歡迎,他的客流量總是比同行多。

期間,張軒松愈發意識到,消費者對價格極其敏感,哪怕便宜幾毛錢也是巨大的誘惑。這個經驗,成了他日後大發展的必殺技之一。

此時,距離張軒松創辦第一家永輝超市還有兩年多的時間。如果不是中間出了亂子,這個時間點還要提前不少。

經營超市期間,張軒松走了一步臭棋。他不僅沒放棄啤酒生意,還貪大求全進入了上游的生產環節,成了正走下坡路的榕城啤酒公司股東,並擔任副總經理。

結果剛入股,就碰上了金融危機,本就身處弱勢的榕城啤酒,與當地另外兩大品牌的差距越拉越大,張軒松投入的幾百萬全泡湯,差點連超市也賠進去。

生死存亡關頭,一位親戚看好張軒松的能力,幫助他渡過難關,他才避免了破產的命運。

這次痛苦的教訓讓張軒松刻骨銘心:生的不碰,熟的不放,做生意沒有想像中美好,即便你以為萬無一失了,也要先想到失敗。

重新出發,張軒松一心一意只做超市,且時刻將危機意識放在首位。

在始終以低價為核心競爭力的策略下,他的超市生意越來越好。1998年,第一個以「永輝」命名的超市在福州火車站誕生,這個名字取自永遠輝煌之意。

自此,就像這個名字一樣,小店永輝在張軒松的魔力下,挺過兩劫,數年後竟變成了永輝帝國。

【與狼共舞】

第一劫是群「狼」從天而降。

就在永輝超市開業后的第二年,多家國際商超巨頭在完成一線城市布局后,紛紛進入二線城市跑馬圈地。美國沃爾瑪、德國麥德龍、台灣好又多等,接連湧入福州,在各處建立據點。

巨頭所到之處,方圓數公里內的中小超市和傳統百貨業全被血洗,當地零售業的老闆們寢食難安,整天將「狼來了」掛在嘴邊。

同行一批批倒下時,始終有危機感的張軒松想到了唯一的活路——改變,做巨頭們沒有或者做不到的。

可這些巨頭經營了幾十年,有什麼是他們做不到的?

絞盡腦汁之際,一條政府政策打開了張軒松的靈感:「杜絕餐桌污染,建設放心市場。」這是對傳統臟、亂、差農貿市場的整改令。

這條政策的涵蓋面很大,尋常人也就一看置之,但張軒松卻聯想到:把生鮮搬進乾淨、舒適的超市,既受政府和百姓歡迎,又彌補了巨頭們的不足,將避開與巨頭的直接競爭。

式餐桌講究食材的新鮮和品相,對生鮮類商品的供應鏈和物流要求極高。因為是非標品,本地化屬性較強,國外巨頭很難在生鮮上做深。

但畢竟民以食為天,作為剛需,在業內有「生鮮活,超市活」一說,商超們只把生鮮作為吸引客流的手段,並不指望拿它贏利,甚至寧願虧本。

張軒松決定將生鮮做成盈利甚至商超的主流。主意打定,他立馬試驗,將超市裡生鮮區的面積擴大,並在購物環境、農藥檢測、價格上給消費者以安全實惠的保障。

這一改變立竿見影,整潔有序的環境、比農貿市場還便宜10%的價格,讓消費者們趨之若鶩,永輝店裡其他商品的銷量也跟著直線上升。

張軒松大喜:有此一招,還怕巨頭們的威脅嗎?他乘勝追擊,又陸續開了數家門店,其中甚至包括只賣蔬菜、水果、肉禽、活鮮和冰鮮的生鮮專營店。而生鮮專營這一概念,直到近幾年才正式流行全國。

由於這種定位下的目標客戶都是家庭主婦和上班族,張軒松把店的位置設在了更加便捷的居民區,讓他們在家門口就能購物。

為了保證絕對新鮮、低價還能盈利,張軒松又做了兩件開行業先河的事。

其一,在採購上,省去所有中間環節,一竿子插到底。他組建了一支專門的採購大軍,採購海鮮時,買手們直接到海上找漁民進貨,並連夜送到超市。

採購農產品時,最初也是類似的策略,把整個園子包下,分級收購。但隨著採購規模的擴大和消費者對品質要求的提高,張軒松乾脆把生產也包了,向農民提供種子、化肥和先進農具,最終產品保底收購。這保證了永輝在任何季節都能及時供應新鮮、低價的蔬菜瓜果。

其二,有效減少損耗。生鮮損耗嚴重是大部分超市頭痛的一大頑疾,有的損耗率高達30%,這也是果蔬盈利難的原因之一。但永輝卻把這個數字神奇地控制在了4%以下。

張軒松的秘訣是先從源頭上把好「火候」關,對易熟易爛的水果和蔬菜,買手們提前採摘,把物流配送時間算進成熟周期,有效減少了損耗。

第二步是把好員工關。張軒松在觀察中發現,一線員工在貨品擺放時用力的輕重、一次性擺放的數量、打折處理的時機都直接影響到生鮮商品的損耗率。

「他們干最臟、最累的活,拿最少的薪水,誰能有激情?」張軒松想出了根本性的對治方案:合伙人制。

合伙人制通常存在於金融、諮詢等高端行業,在零售業還是頭一次。張軒松將之引入永輝后,這破天荒的做法實現了最大的雙贏。一線員工們把永輝當成自己的事業去經營時,不僅生鮮類損耗率大大降低了,連服務態度也發生了很大轉變,消費者甚至稱像進自己家一樣。對永輝而言,在零售業競爭更加激烈、人才流動加速期,這一機制有力留住了人才。

有了兩大殺手鐧,此後永輝的發展勢如破竹,僅3年後,永輝在福州就開設了30家連鎖店,坐上福州零售業頭把交椅。

此時,張軒松剛30出頭,「獨霸」福州並不是這個年輕人的目標,他想像華潤、沃爾瑪一樣,把永輝開到更多的城市,實現異地擴張。

【「瘋子」永輝】

在商超業內,有人將張軒松稱為「瘋子」,因為他總是不按常理出牌。永輝第一個異地店落在重慶時,他直接把店開在了地下二層,這一堪稱冒險的舉動令外界百思不得其解。

這是張軒松的無奈之舉,因為好店面早就沒了。之所以堅持在重慶開店,是想找一個有前景、市場容量大、又容易掌控的城市,經過多地考察,到處都是工地、城市建設一片火熱的重慶讓他動了心。

這個地下二層位於江北區觀音橋,一層的斜對面200米處是家樂福,另外一邊則是重慶零售業的老大——重慶百貨旗下的超市。如此局勢下,永輝的加入大有「明知山有虎,偏向虎山行」的英雄氣。

可外界不這麼看,既是對手雲集,位置又不如對手便捷,這樣的地方做起了面積5000多平米的同類賣場,明擺著冒傻氣,大家都等著看「瘋子」永輝如何收場。

張軒松的底氣,依然來自於生鮮這一剛需的競爭力。作為外來者,他深知摸清當地人的飲食習慣和選購喜好是第一位的。為此,張軒松專門組建拓展部開展調研,摸清當地人的飲食偏好,再由採購部門按需採購。其背後也依然是強大的供應鏈和物流配送體系為保障,讓所有生鮮類商品保持低價。

一位生鮮事業部負責人介紹:「重慶人都吃花椒,一個三口之家,平均一個月要吃掉2斤花椒。花椒別人賣二十七八塊,我們就賣十多塊一斤,很多人來永輝超市一次性買5斤10斤花椒,這就帶動了其他商品的銷售。」

經過兩年的熱身磨合,不少當地人養成了買生鮮必到永輝的習慣,兩大競爭對手的客戶被大量分流到永輝。第三年,這個店便創下了營收過億的紀錄。業界背後議論:「瘋子」永輝原來是有金剛鑽的。

有此金剛鑽,張軒鬆開始挑戰更多的瓷器活。隨後幾年,他不僅加快了在重慶開店的節奏,躋身重慶零售業三強,更進一步把門店拓展到了全國多個城市,包括競爭最為激烈的北京。

到2009年底,其全國門店數量達107家,營業總額超100億元,晉身快消品連鎖百強第16位。

2010年,永輝超市順利登陸上交所,張軒松身家超50億。

短短十幾年,他不僅完成了從搬磚工到企業家的逆襲,也通過員工持股締造出一批億萬富翁,其前十大股東中有6位股東財富超過7億,54位骨幹員工身價過千萬。

【新決戰】

插上了資本翅膀,永輝繼續扶搖直上,每年以60-70家的速度在全國開店。3年後,永輝以305.43億的年營收領銜全國超市業,凈利潤率是同行的2倍。到2017年,永輝超市的市值一度翻漲至700億左右,居15家上市超市企業之首,與之對應的則是,2017年中報顯示,公司當期實現凈利潤超過10億人民幣,同比增長高達57%。

然而,這種火熱只屬於永輝。2013年開始,傳統零售業在電商碾壓下陸續出現關店現象。是年,沃爾瑪關閉14家店,麥德龍關閉7家店,國內連鎖品牌華潤萬家營業額大幅下滑。

隨後4年,在電商深度滲透、商業地租上漲、人力成本上漲等多重壓力下,倒下的零售實體店數量更是翻倍增長,僅華潤萬家一家的自營門店就減少了800多家。實體零售業遭遇空前血洗。

大劫難中,永輝再次倖免,靠的還是堅如磐石般的生鮮模式。由於大部分同行只把生鮮當添頭,其他品類也以非食品為主,被電商取代相對容易。而永輝的生鮮業務是主打,營業收入佔比達到50%以上,這部分業務也更講究購物體驗,正是電商的短板,難以取代。有了生鮮的引流,永輝的其他商品銷量也自然不會太差。

雖又逃過一劫,但張軒松仍「危」字當頭,積極求變,他深知「每一種業態都有自己的生命周期」。在科技和互聯網高速進化的智能時代,傳統零售業態的生命周期在被急劇縮短,他必須先行自我顛覆。

接下來幾年,張軒松不斷革自己的命,向線上線下融合的新零售轉型。

線上,除了自建APP外,永輝還與京東到家合作,藉助大平台提高線上流量,將供應鏈優勢與京東的物流配送優勢強強聯合,為線上用戶提供3公里內2小時送達服務。

線下,永輝則通過創新業態拉升客流,覆蓋不同年齡層次和不同消費水平群體。

在一線城市,他們將大型購物中心的紅色LOGO店升級為綠標精品店,以中高端消費者為目標。

緊接著,永輝又佔領社區入口,開起了便利店式的會員體驗店,重點面向年輕群體。短短一年間,這樣的店就在上海開了30家,布局速度之快業內罕見。

店面細分期間,永輝又推出了「超市+餐飲」的精標店,旨在通過增加顧客在店內消費頻次和滯留時間,帶來衍生消費。

三板斧還不算完,今年1月,永輝在精標店基礎上,再次大升級,變身超級物種。

所謂超級物種,永輝人解釋為「未來超市+餐飲」,讓消費者尋找未來生活。這裡提供來自全球的生鮮食材,還可以現場加工烹制,現場享用,也可以3公里內送貨到家。

超級物種500平米的空間內,融合了永輝自主孵化的鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、健康生活有機館等8個特色產物。其中鮭魚工坊是以三文魚為主線的體驗店,據稱開業45天里,創下了1000條整三文魚的行業銷售紀錄。

按照張軒松的計劃,到今年年末,永輝將在福州、廈門、北京、上海等城市布局24家超級物種,徹底打造「超市+餐飲+永輝生活App」的新業態。

當然,改變的不只是永輝,自馬雲發出新零售信號后,大潤發、步步高等大型商超也不甘落後,開始了類似轉型探索。一直屈居永輝之下的對手們,將此視為翻身的機會。與此同時,盒馬鮮生、地利生鮮等新進者也以短平快迅速擴張。

擺在張軒松面前的,是零售業的一場新決戰,而他似乎做好了王袍加身的準備。

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· 圖片來自網路 ·

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