阿里HR：「懂業務」算什麼，「幫業務」才牛逼！

對於阿里巴巴、阿里HR，其實一直有兩極分化的評價，有人羨慕、有人不屑，羨慕的是HR在阿里的地位、不屑的是外界傳說中的一些故事 —— 所謂的「月餅事件」，「聞味官」，「生殺大權」 。

那麼阿里的HR和傳統意義上的HR、和其他公司的HR究竟有哪些差異？我們也許從這幾個方面可以一探端倪。

初遇阿里的政委，最大的震撼會來自於他們對於業務的了解。政委往往在業務會議中，提出非常專業的、非常尖銳的問題，前提是他們對業務的深入了解。

在阿里特色的政委體系中，政委需要站在業務團隊裡面，關注業務、關注人，同時還需要支持招聘、培訓、績效以及各種流程性、事務性的工作。

有個非常有阿里特色的詞叫「混在一起」，這些HR整天整月整年地和業務混在一起，自然會和傳統HR有些不同。

在阿里呆過的HR像業務人員一樣來運營自己的HR工作，圍繞業務現狀、圍繞戰略方向來落地各種人才策略和組織策略。

無論是做招聘、做績效、做人才盤點，從來不會因為理論上要怎樣、專家建議怎樣而影響自己的判斷，而是從業務、團隊和手裡的資源出發，設計適合自身的方式。

正是這些貼近業務、靈活主動的政委紮根在業務一線，才保證了阿里的HR能夠緊貼業務提供有效的組織保障，最終構建了阿里HR在業務、組織上的影響力和話語權。

2

阿里的HR是如何做到

懂業務

早期的政委大部分是業務出身，業務做什麼政委都很懂，這個時候對政委來說懂業務不是什麼壓力。後面集團業務不斷擴展，政委要開始接手自己不了解的新業務、新團隊，這時才出現「懂業務」的需求。

業務的周會月會必須參加，會議下來大量訪談，了解團隊成員在做業務的過程中遇到的困難、挑戰是什麼，需要怎樣的支持幫助，同時也要了解他們個人生活中遇到的問題，對團隊的狀態做到心裡有數。

2010年之後集團組織發展（OD）團隊引入了六個盒子診斷工具，從阿里雲開始逐步推廣到全集團，用上工具之後政委的工作有了很大的改變，從那之後大多數政委在接手團隊之後都「不管業務和組織架構怎麼變,六個盒子跑一遍。」

通過這種簡單、系統的工具，HR和管理者之間構建了一個相對統一的管理語言，業務發展不順、狀態低迷的時候，政委可以比原來更快速、更有節奏地了解業務、組織，開展工作。

3

之所以阿里的HR有地位，不只是「懂業務」，更多是他們也在通過各種方式在支持和影響業務。

為什麼政委體系能夠在業務線上紮根，早期的政委功不可沒，他們從業務骨幹轉型HR，在業務leader旁邊一手抓團隊，一手抓績效，有些甚至沖在前面跟業務。正是前期的這些努力，這些業務的改善提升，才讓政委體系得以立足、紮根。

現在的政委不用像前輩們那樣沖在前面，但是業務遇到困難挑戰的時候，政委會用到各種阿里HR工具緊貼著夥伴們給到支持。

1. 阿里HR的工具

（1）業務共創+通混曬 —— 讓一群人變成一個團隊

一群人坐在一片工位上，未必就是一個團隊，真正讓他們可以產生化學反應的前提，是共同的目標，共同的願景。 在互聯網這種複雜多變的場景中，如何讓大家能夠做到「一張圖、一顆心、一場仗」 ，大多數政委都會選擇業務共創+通混曬的方式。

共創，在阿里是有特定含義的詞，當初支付寶建立初期，來自互聯網和來自銀行體系的兩批人一直難以合作。互聯網出身的喜歡大幹快上、金融出身的要關注政策風險，都覺得對方沒道理。

這時支付寶的政委求助OD團隊，引入了共創會，讓兩類完全不同的人可以在一個場景中打開、溝通、探索共同的目標，也正是這次會議為之後的快速發展奠定了願景共識上的基礎。

而通混曬是一個土生的工具，在阿里這種生態型的組織中，不僅需要業務線單兵突進，更需要背後的火力支援和戰術配合。

如何讓這種協作自然地發生？ 阿里的HR選擇構建一個場景，讓大家自己講出來目標、行動、需要的支持，並且在政委的引導下相互打通、相互配合，第一次做就發現效果遠超預期，隨後就成了常態化的戰略落地工具。

每年五六月的時候，政委就要和業務主管一起開展人才盤點，馬雲經常提到「手裡有牌、心裡不慌」，阿里每年在戰略會之前必須把人才盤點清楚，確保人才梯隊和業務發展是能夠匹配起來的。

同樣做盤點表、同樣做九宮格，阿里的人才盤點最大的特色就是基於業務戰略分析人才情況，同時要根據業務戰略來review當下的人才策略（選用育留）。

針對管理者，阿里特別開發了腿部、腰部、頭部三板斧領導力發展項目，讓管理者可以在真實問題、高壓場景下反覆操練自己的管理行為，不只是把理論變成行動，更要變成本能。

在這個過程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好場子，還要在過程中關注每個個體的變化，及時給予輔導；還要能夠在結束后持續跟進。

我們經常開玩笑的說：「做一次三板斧，這些管理者三天不能睡，政委是一個月都睡不好「。

2. 阿里HR的體系

阿里之所以能有這麼多優秀的政委，優秀的業務夥伴，離不開體系的支撐。

從時間線上看，阿里的HR體系不是頂層設計出來的，本質上是每年業務上有什麼重點，HR體系就跟上去解決。

初期的績效、文化體系，中期政委體系，後期打造了三板斧和集團OD體系，其實都是圍繞當時的業務痛點在做，並不斷沉澱和完善。

今天，這個體系已經能應對業務的快速變化和不確定性，能夠提升團隊、個人、領導者的能力，能夠為阿里活102年提供體系化的保證。

所以阿里所謂的強勢HR，是一批又一批沖在業務一線，為集團HR打出的一片天地的政委 ，同時也因為集團HR不斷打造體系和工具，才能讓政委不斷提升，發揮出更大的能量。

可以說，如果沒有集團HR提供的這些體系和工具的支持，阿里的政委是無法發揮這麼大能量的，阿里的業務更不會一次次地實現突破。

-END-

到底阿里的人才管理體系是怎樣設計的？阿里強勁的三板斧又是如何實踐的？支持阿里HR變革調整的工具又該如何運用？

長按下方海報二維碼，報名參加《阿里管理五大神器分享會》，讓三位名企大咖HR為你詳解阿里的人才管理機密！