亞馬遜Prime驅動中國市場的「飛輪效應」

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在美國加州Tracy的亞馬遜運營中心裡，傳送帶縱橫交錯，托著一個個黃色塑料盒子飛速運轉，如同城市裡繁忙的高架橋。盒子里裝著不同的訂單，被傳送到等待著的工作人員面前。工人們對它們做最後一次分揀，然後機器再打包、貼條、出庫。一些包裹被投遞在美國用戶家門口，一些則送上飛機，直接運往。

2016年年底，亞馬遜開始了一場新的冒險，他們希望把在美國取得成功的Prime會員服務帶到，把數百萬海外商品賣給消費者。

面對市場，現在大約沒有什麼外企不焦慮。它早已不是十來年前那個對任何外來品都極度渴求的發展中市場；美國市場最推崇的「創新」在這裡不一定管用，這裡培育出許多並不孱弱的本土公司；類似亞馬遜這樣的被稱為「正在吞掉全世界」的科技巨頭們，面對這個市場卻唯恐拿不出有競爭力的產品。

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在亞馬遜西雅圖總部，亞馬遜員工最喜歡向人們介紹的是他們那棟辦公樓的名字「第一天」，（Day one），意思是每一天都應該像「第一天」那樣保持創新的熱忱。總部還有一面牆，記錄著19世紀劉易斯和克拉克那場著名的橫穿美洲大陸的冒險，也記錄著人類在月球上邁出的第一步。

從成功的「大冒險」到「第一天」，像是一些隱喻，正好契合了這家公司現在的狀態——就在6月初，亞馬遜股價突破1000美元，成為這個世界上最值錢的五家公司之一，對於華爾街給這家公司的估值，《經濟學人》說，92%以上都是基於對它2020年以後盈利能力的預期。

的確，極少有成熟大公司像亞馬遜這樣不斷邁出「第一步」。除了核心電商業務，這些年他們新發展出雲計算AWS、人工智慧平台Alexa等。當莫博士（Walt Mossberg）試圖理清楚這些業務之間的關係，並詢問為什麼在和主營業務看起來毫無關係的音樂影視上做巨額投入時，貝索斯回答說，可以把這些業務看作不同的「支柱」，亞馬遜現在有三大支柱：Prime、雲業務以及第三方業務，他希望每個支柱都能發展出巨大的市場，他們不斷嘗試樹起新的支柱，也在加大每個單獨業務內部的投入。音樂影視就是針對Prime這一「支柱」的投入。

以培育出了阿里、京東等大小電商的市場之體量，它本應該成為亞馬遜Prime以及第三方賣家市場這兩大支柱中重要的一部分，但這個橫掃美國市場的電商在卻遲遲沒有拿下多少市場份額。市場研究公司iResearch China的最新數據顯示，2016年電商市場規模達3780億美元，但亞馬遜的市場份額連1%都不到。

在市場，亞馬遜必須要做點什麼。就在去年10月底，亞馬遜在推出了Prime會員，與兩年前推出的提供超過數百萬種商品海外直郵的「亞馬遜海外購」打通，用戶現在只需繳納188元會員費后，全年能夠無限次免運費購買這些海外商品。

Prime會員已經是一個在美國取得巨大成功的產品。時鐘撥回2004年，當時亞馬遜打算在電商業務基礎上推出這樣一個會員計劃，把原本需要8天左右的遞送時間縮短到2天，全年無限次遞送。

現在負責Prime全球業務的亞馬遜全球副總裁Greg Greeley加入亞馬遜已經18年，2004年Prime的項目組成立時他就在那個組裡，5月在西雅圖總部接受界面新聞採訪時，他回憶稱，「沒有人相信我們能夠對百萬級的選品做到兩日送達，之前美國是沒有這樣的服務的，」他說，「而華爾街的分析師門認為這個想法太瘋狂，因為免費配送還承諾配送時效，是一件非常昂貴的事。」

正如日後所見，亞馬遜做到了這件事情，這也是亞馬遜在美國無人能敵的重要原因。「我可以再透露一個此前未公開的數字，2016年僅一年我們新增的Prime會員數量超過2000萬。」Greg Greeley向界面新聞表示。

即便是12年後的今天，美國電商服務仍然處於消費者難以想象的發展水平，普通網購至少要6-14天才能收貨。但並不一樣，在淘寶等電商密集發展的情況下，順豐以及圓通等快遞網路普遍高效，電商公司京東甚至建立了隔天到達的服務標準。

「我們對Prime會員服務進行了一些修改，消費者喜歡跨境網購，原來的跨境配送服務也是緩慢而又昂貴的，所以這就是為什麼我們在設計Prime項目的時候，主要著力於為消費者提供一個非常可靠的跨境配送的解決方案。」Greg Greeley介紹說，這是他們Prime項目的立足點。直到現在，這個Prime會員都只需要188元人民幣，一年推廣期過後，會漲價到388元。相比之下，在美國會員價格是99美元每年，約合700元人民幣，更重要的是，這個會員是和亞馬遜2014年在推出的全球市場打通，免費配送美國、日本、英國等地的商品，而一個美國會員如果要購買亞馬遜日本市場的商品，可能每單需要支付數百元人民幣。

這個2014年在推出的「海外購」，在亞馬遜公司內部算是全球首創。2013年，亞馬遜公司看到，有眾多消費者到亞馬遜海外站點下單直郵回，這讓他們看到了背後的需求——這種跨市場採購通常需要支付200元人民幣左右的運費，而且大多數消費者還面臨著語言不便等問題，他們想，不如他們把這些商品主動放到市場上，翻譯成中文界面，至少解決了消費者的語言問題。

一開始，他們選擇了大概有8萬商品，經過兩年多的發展，已經擴充到600萬商品。2015年4月，上海海關消息顯示，亞馬遜的跨境電商直購進口訂單量佔到上海關區總量的九成以上。

毫無疑問，這仍然不夠好，儘管能夠直接購買美國、日本以及英國市場的產品，每單仍然需要支付90-100元人民幣的運費。

與此同時，從2015年年底開始，網易、京東都開始提供這種跨境購買服務，先把貨物集中海運到保稅倉，消費者承擔的運費大大低於亞馬遜的這種模式。

Prime的會員解決了這一問題，在繳納一次會員費用后全年無限次遞送，而且保證5-9個工作日送達，也可以說，直到2016年這個時候，亞馬遜在才有了更為徹底的投入。

「在每一個國家，我們要發布Prime會員服務時，都要確保我們有足夠的能力可以為客戶做出精準的配送速度預測，」Greg Greeley解釋說，超過600萬的跨境選品的遞送，背後是和美國、日本以及歐洲之間的物流的打通和梳理，他承認，時間上並不早了。

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消費者在海外購上下一個訂單后，訂單同時也在美國生成，計算機系統會自動分配到最合適的運營中心處理，比如像Tracy；然後直接空運進入，到達海關后清關，再進入本地的物流；一般先進入亞馬遜在的運營中心，貼上中文面單之後，再快遞給消費者，這一切都在5-9個工作日內。

亞馬遜「5到9天」之內是一種嚴格的承諾，訂單生成之後，用戶就能在後台查看到一個時間條，對出庫以及遞送到用戶家門口等時間點都給出了精準的預估，它像是一個精準卡點的倒計時器。

為了這「5到9天」，亞馬遜選擇的是跨境航空直郵，這是一種昂貴的方式。相比之下，它的競爭對手，比如網易、天貓，就是採取集中採購的方式，將商品集中運至政府在杭州、深圳等地劃分出的保稅區，等到用戶下單時，再由本地物流發出，更為經濟。

但保稅區的方式讓這些賣家只能夠選擇主流的、大出貨量的商品，一旦擴大品類，則極有可能積壓在自貿區中，需要退回或者折價出售。於是，亞馬遜避開了這種路徑。

Samir Kumars負責亞馬遜的國際市場零售業務，他介紹說，在2014年開設的海外商店時，關於選擇哪些商品時，他們參照的用戶自發地從亞馬遜美國網站上購買的數據。Samir Kumars和團隊發現，消費者購買的不僅僅是主流品牌，而是越來越分散，即所謂的「長尾商品」，「我們通過這些消費數據能清楚地看到的消費者最喜歡什麼，把這些他們喜歡的商品提供給他們，但最終我們是希望將所有能提供的商品都引入到這個商店裡去」。

當然這也是一個以最快的速度把新業務開展起來的方式——不用建立新的體系，只在前端頁面做一些交匯，即後來看到的海外購。打破全球不同市場之間的邊界，讓商品直接進市場。在和2016年年底的Prime會員打通之後，消費者支付188元人民幣就能獲得無限次跨境運送。

對於亞馬遜而言，成本當然是驚人的。「Prime的會員費其實是不能負擔Prime會員服務的成本的，其實每個國家的Prime會員服務都是如此。無論是在德國、美國、日本還是都是如此。」負責Prime業務的Greg Greeley坦言，基本一兩個包裹的配送費就花掉了一整年的會員費，更不用提這種跨境免費航空配送服務。

但亞馬遜相信，那種在美國奏效過的「飛輪效應」，在將再一次發生。

每個亞馬遜人接受我們採訪時，都會提到「飛輪效應」。他們認為，豐富的選品、低廉的價格以及便捷按時的配送，會讓消費者離不開亞馬遜服務，而為了建造這種更好的服務，前期需要大量投入，但是，未來收入增長速度會是指數級的。

這種「飛輪效應」他們在很多領域實踐並且成功了：比如不斷為Prime會員增添優質服務，讓用戶越來越依賴於這個會員；為開發者提供長達一年的免費雲服務AWS，隨著越多的開發者使用這個平台，亞馬遜就能得到越多的數據去優化平台，從而吸引更多開發者反覆使用這個平台，形成良性效應；又比如第三方賣家業務，隨著亞馬遜留住了越來越多的用戶，更多第三方賣家選擇在亞馬遜開店，而更多的貨品選擇，又會吸引來更多的消費者。

「讓消費者發現更多之前沒有想過可以從亞馬遜上購買的低價商品，並且亞馬遜能夠以非常快的速度跨境配送，而下次購物時，消費者能夠下意識地選擇亞馬遜，如果亞馬遜持續提供這種體驗，正向效應能夠顯現。」Greg Greeley這樣解釋市場的飛輪效應。

他們認為未來成本會收窄，Samir Kumar說，當業務規模變大的時候很多成本就可以攤薄了，「比如航空的成本比較高，所以對我們未來需要把訂單進行更智能的處理，更好地集合在一起，並更好地運用全球供應鏈系統，包括提前批量備貨，把商品根據把一些商品根據消費者的需求運送到距離消費者更近的地方」。

實際上，這種前期不計成本提供低價打開市場，以期未來壟斷市場，是無數創業公司以及大公司都在履行的模式。如果拆分來看，履行這個模式需要經過幾個階段：讓人驚恐的大規模投資，再提供良好服務，然後收割市場，最後是盈利。

但做到的並沒有幾家，放到市場，近在眼前的例子比如滴滴，它至少走到了「收割市場」這一步。

亞馬遜更為成功的是，它盈利，然後不斷從投資人那裡獲得「花錢」的特權，重複這個路徑，開拓出新市場甚至是新業務板塊，比如AWS以及最新的AI平台。

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就在2017年的奧斯卡獎上，亞馬遜一次捧回了三個小金人，包括它投資的《推銷員》獲得了最佳外語片獎，購買的另一部影片《海邊的曼徹斯特》更是獲得了最佳原創劇本獎，在頒獎禮上，鏡頭特地掃到了貝索斯那標誌性的光頭。

「貝索斯和我開玩笑說，我們獲得了格萊美獎和奧斯卡獎，是為了賣出更多的廁紙和狗糧。」Jay Carney原本是歐巴馬的白宮發言人，也曾長期效力於美國前副總統拜登，兩年前加入了亞馬遜，在接受界面新聞採訪時，他這樣描述亞馬遜為了Prime會員的「飛輪效應」做的投入。

美國的亞馬遜Prime會員從最開始為用戶提供免費遞送，到現在在一些城市開通了兩個小時內的送達服務，以及免費的視頻和音樂。

這實在是一個殺手鐧。在美國，訂購像Netflixt或者是Hulu這樣的視頻網站每月需要支付7.99美元至17.99美元不等；而要享用Apple Music或者是Spotify這些音樂服務，則是5.99美元以上。而亞馬遜現在把這些作為額外福利提供給Prime會員。

為此，亞馬遜花錢的力度讓人驚訝——今年預計投入將是美國傳統的有線電視台HBO的兩倍，達到45億美元。

亞馬遜和貝索斯從投資者那裡獲得了一種「特權」——花錢的特權。雖然前期投入看上去瘋狂且驚人，但投資者們認為從收益來看，投入是值得的。

在Prime上的投入看上去是有價值的。在財報中，亞馬遜並不把Prime會員收入單獨列出。而根據Greg Greeley向界面新聞透露的數字——2015年年初，Prime會員數量比2014年同期增長50%；2016年年初又同比增長50%，在2016年一年裡，Prime新增會員數量超過2000萬。根據摩根斯坦利的Brian Nowak估計，亞馬遜2016年擁有的會員數為7200萬會員。但他分析認為，亞馬遜會員在網站上的花費至少是非會員的三倍。

對於對手們來說，這種壓力是巨大的，「我覺得我們在和一個不同尋常的對手競爭」，Netflix的老闆Reed Hastings承認，「因為貝索斯的加入，這真的有點嚇人」——根據美國的金融服務公司Cowen的調查數據顯示，美國2/3的亞馬遜會員都訂購了Netflix，這意味著這部分人很有可能退掉他們的Netflix會員。

貝索斯並不會管競爭對手如何，他說他要為那些持續幾十年不變的需求做投入。「我常常被人問到這樣一個問題，『10年以後會發生什麼變化？』但我從來沒有被這樣問到：『接下來10年什麼不會變』，我要告訴你們，第二個問題才是更重要的，因為你需要圍繞那些不變的東西來設置你的商業策略」。

貝索斯說，他10年前就知道消費者喜歡更低的價格、更豐富的選品和更快的遞送，再過10年，也不可能有人這樣跟他說，「傑夫，我喜歡亞馬遜，但是我希望價格更高點、遞送更慢一點」。

Jay Carney說，從他入職亞馬遜起，的確看到亞馬遜不斷完善Prime的服務質量，並為之做投入，他向界面新聞表示，這也是為什麼亞馬遜在開發無人機配送貨的原因，「我們為大家介紹這個想法的時候，大家覺得聽起來好像科幻小說，一點都不真實，但他們的確在做這件事情」。

貝索斯把這些巨大的投入，低價、高速以及豐富選品和免費的音樂和視頻通過99美元的Prime會員銷售給用戶。

無人機是未來的話，運營中心的高科技化則是已經取得的成果。正如界面新聞記者在亞馬遜位於舊金山附近的Tracy運營中心所見，這些形似掃地機器人的Kiva駝著貨架到指定的工作人員面前，而工作人員面前的屏幕指示他們在貨架哪個位置撿貨、並放入他們面前的盒子里，原本需要工作人員在龐雜的貨架中去尋找需要的商品的低效過程，變成了「貨來找人」可控流程。

亞馬遜的Kiva機器人和工人配合良好

分揀好的包裹經又傳送帶，到達一個名為Slam的包裝系統，貼上標籤，按照不同目的地，傳到不同出庫窗口。但就在貼標籤短短几秒鐘時間裡，包裹會被稱重，這恰恰是出庫前最後一次對包裹的核檢——系統早就計算好了各個包裹的重量，貼標時，系統會對實際重量和系統計算重量做一次核對，如果超出誤差範圍，則會被剔除出來。

亞馬遜運營中心內部

Tracy倉庫里使用的機器人Kiva，是亞馬遜2012年以7.75億美元價格買下的。短期內沒有人看得到它的效果，但亞馬遜這幾年以每年增加1.5萬台機器人的速度武裝他們的倉庫。彭博社在一篇報道中說，亞馬遜相當於在快遞行業中發起了一場軍備競賽。根據亞馬遜提供的數據，Tracy運營中心比之前能夠多儲存50%的貨品。

這種高高築起的護城河讓股東們對亞馬遜未來充滿了期待——自2015年以來，亞馬遜的估價上漲了173%，股價最能代表華爾街的態度。

2016年，亞馬遜零售業務收入是1360億美元，利潤大大高於華爾街預期達到7.49億美元。這一收入水平是Google母公司Alphabet的年收入一半以上，是Facebook的4倍，而他們認為10年後這一收入將到達5000億美元。

華爾街投行瑞士信貸指出，自從1950年以來，只有10家年收入超過500億美元的公司做到了10年一直能夠保持15%以上的年增長，而年收入1000億美元的公司沒有一家能夠做到，如果亞馬遜能夠做到這樣，毫無疑問將是現代商業史上最賺錢的大公司。

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對於亞馬遜的意義並不僅僅是跨境銷售，還有成千上萬的中小賣家。

科沃斯是來自的一個掃地機器人生產商，也是亞馬遜賣家之一，接受界面新聞採訪的時候，他們正是最忙的時候——既要為國內的電商活動「618」備貨，還要為亞馬遜的會員日Prime Day做準備。

科沃斯是從天貓起家的廠商，在他們希望打開海外市場時，亞馬遜成為他們的一個選擇。2016年8月開始，他們開始在亞馬遜美國市場銷售，在當年11月的「黑五」——美國每年最重要的購物折扣日中，其銷售額成為亞馬遜平台上掃地機器人品類中銷售額的第一名，廚房傢具品類第四名。

對於亞馬遜而言，科沃斯既是向他們繳納一定傭金的第三方賣家，也是他們自營產品的競爭者。到現在為止，有超過10萬家公司，每年在他們平台上賺的錢超過10萬美元。

「當初，我們內部關於要不要推出第三方業務有過很多爭論，」Sebastian Gunningham是亞馬遜主管第三方業務的全球高級副總裁，他說，正如現在所見，他們最終決定讓第三方和自營業務競爭，並不做干預，「互聯網上，消費者買任何東西其實都是點滑鼠的事情，他們可以去任何地方、任何網站、任何賣家處購物，所以，競爭並不是只存在我們的自營和第三方業務之間」。

科沃斯在亞馬遜會員日之前要做的是，把貨物從運到美國的亞馬遜運營中心，作為第三方賣家，科沃斯的商品能夠享受和亞馬遜自營商品一樣的待遇——進入他們的物流系統，Prime會員用戶下單之後，兩天之內就能夠兩天就拿到商品。

「我們之前嘗試過跨境發貨，但對於消費者來說，肯定是越快越好，不用等10到15天。」科沃斯海外事業部總裁錢程告訴界面新聞記者。

FBA，是Fulfillment By Amazon的縮寫，意思是進入亞馬遜倉儲，由亞馬遜包裝發貨。錢程說，為了達到進入FBA的要求，他們對產品做了一些調整，「這些要求都是為了讓亞馬遜運營中心更高效運作的，主要是產品尺寸以及包裝大小，由於我們是工廠生產出身的，很快就完成了這種調整」。

這也是亞馬遜建設飛輪效應的一種——第三方賣家帶來了豐富的商品，2017年第一季度，亞馬遜的第三方賣家銷售商品數量占亞馬遜全球所售商品數量的50%，很明顯，依靠亞馬遜自己以及供貨商難以達到如此豐富的選品，第三方加入市場也帶來了有競爭力的價格，這都是吸引更多用戶的關鍵，而這反過來又會吸引更多第三方，對於建立一個，更高頻次的交易系統形成了一個良性循環。

美國科技媒體Techcrunch在最近一篇名為《亞馬遜正在吃掉世界》的文章中寫到，亞馬遜的厲害之處在於把內部的服務轉化成面向外部的生意，比如FBA原本是為自營商品修建的倉儲和物流服務，產品化之後，能夠進一步優化這個系統。

而向第三方賣家提供倉儲和物流服務，能夠讓亞馬遜更有效地利用自己多餘的倉儲和物流能力，也增加了亞馬遜與UPS/FedEx這些合作的快遞公司的議價能力。財務上也同樣有收益，根據亞馬遜最新的財報，其第三方服務收入已經達到64.38億美元，占該季度整體收入的18%左右。

現在，的賣家能夠進入亞馬遜的這個快速的交易體系，無論是市場還是配送都有了保證。

即便數次成功地建立過飛輪效應，亞馬遜也要面對市場的最難以躲避的「黑天鵝」。比如在雲業務上，就曾遭遇過政策的突然收緊，對亞馬遜這樣的外資公司不利。而在電商業務上，也曾面臨過對於整體電商行業的政策調整——把電商貨品納入海關徵稅範圍。

在接受界面新聞採訪時，國家主席習近平剛與美國總統川普會面，Jay Carney長期奔走於華盛頓和西雅圖之間，「對於會面，我們對此保持著密切的關注，因為我們在有長期的投入和承諾」，他說，亞馬遜在北京也有自己政府工作團隊，與相關政府部門保持緊密的溝通。