輕重資產並駕齊驅，萬豪何以發展成全球最大酒店集團？

萬豪在2016年9月23日正式宣布已完成對喜達屋酒店集團與度假酒店國際集團的併購，自此成為全球最大的酒店集團。隨著併購的完成，萬豪在亞洲和中東及非洲地區的市場規模將擴大一倍以上，在全球122個國家擁有超過5700家酒店（萬豪4300家，喜達屋1270家），119萬間客房，酒店品牌也擴張至30個。

那麼，萬豪是怎樣一步一步發展成為全球最大的酒店集團的，它又具有怎樣的經營模式呢？最核心的戰略就是——萬豪積極採用了REIT（房地產投資信託）模式。REIT模式是一個良好的循環，即先通過物業的收購來持有資產；之後是對物業的改造翻新，提升資產的價值，獲得更高的盈利能力；然後是對資產的運營，通過良好的運營打造品牌價值；最後是對那些不符合公司長期戰略發展的物業的售出，而這些獲得的資金則可以再用來戰略性的收購資產，這就保持了一個良好的循環狀態。

對於萬豪而言，公司主要採用輕重資產並駕齊驅的模式，即一方面通過萬豪REIT（Host Marriott）進行資產規模的擴大和投資組合質量的提升，其中包括資產的收購、改造和退出三個方面。另一方面通過萬豪國際（Marriott International）來進行酒店的運營管理，專註於品牌的影響力的提升，這主要是資產的運營方面。這種積極的輕重資產並駕齊驅的方式，讓萬豪集團成為美國酒店行業的「霸主」，穩坐美國酒店REIT第一位置。

下面我們分別從萬豪的輕資產和重資產兩個部分來看它的發展策略：

一、萬豪REIT（Host Marriott）重資產擴大規模，提升投資組合質量

1.剝離原有業務，將業務一分為二，積極採用REIT策略

一般情況下，全球酒店行業平均的總資產回報率只有5%，這主要是由行業的重資產特點決定的。因此，為了達到股東要求的回報率，酒店行業普遍採用高負債、高財務槓桿的做法，行業平均的負債水平在70%左右。在上世紀70年代，萬豪集團的運營模式也是像當時的大多數酒店集團一樣，靠自建酒店來擴張，通過自營酒店的方式運營，但是這種模式潛在的最大弊端就是初期需要大量的資本投資。

在石油危機期間，銀行貸款利率暴漲，企業的資金鏈非常緊張，這種運營模式的弊端凸顯。為了獲取擴張所必須的金融資源，公司迫切需要將固定資產所束縛的現金流釋放出來——這些固定資產儘管也能夠為企業帶來一定的資產升值收益，但同時也限制了公司的品牌擴張，並使其面臨高財務槓桿下的債務危機。

萬豪在酒店規模擴張遇到阻礙的時候，積極採用REIT策略。1993年10月，萬豪成功剝離出國際酒店業務，將集團拆分為「萬豪國際」和「萬豪地產」，將集團業務一分為二，將所有酒店資產剝離給新成立的萬豪地產REIT，並進行資產證券化的包裝以釋放、回籠現金流，使公司的資產負債表實現了一次「瘦身」。在剝離后，母公司更名為Host Marriott，掌握原國際酒店業務的酒店和高檔服務式公寓等資產，用穩定的租金收益和物業的持續增值來保持穩定的競爭力。原國際業務公司Marriott International負責萬豪品牌連鎖酒店的管理和經營，用酒店服務來帶動資金的增長。

而事實證明，這種輕重資產並駕齊驅的模式，是酒店業最佳的商業模式，產生了1+1>2的效果。截至2016年底，萬豪在全球已經有超過119萬間客房，酒店品牌數量全球最多，規模全球最大。到目前為止，萬豪已經成為美國房地產投資信託基金協會綜合指數(NAREIT)上最大的酒店類REIT。

總結來看，萬豪REIT部分的經營策略很簡單：主要分為外部擴張和內部提升兩個方面。

2.外部擴張擴大規模，提升影響力

對外部擴張來說，萬豪一方面是專註於收購那些具有升值潛力的城市黃金地段的酒店物業，收購之後，再設法使酒店的運營成本削減到最小，從而得到最大限度的回報。另一方面是出售非核心業務，把那些不能滿足公司長期發展目標的業務剝離掉，保持最大的贏利能力。

⑴持續收購高端奢侈酒店，進一步擴大規模

在萬豪REIT的這種輕重資產並駕齊驅的策略下，萬豪REIT不斷在優質酒店資產上發力，運用密集的資本在稀缺資源市場中持續進行高端奢侈酒店的收購，力爭規模的不斷擴大。與此同時，不斷優化酒店資產中的已有物業，去粗取精。為保證投資獲得預期收益、最大限度實現物業的價值，萬豪會在投資前設定資本支出和運營策略。這種策略不但讓它成為美國最大的酒店類REIT，更加強了其持續升級已有物業和將物業差異化的能力。

截至2016年末，萬豪REIT的資產在全球70個城市有115家優質酒店，共有60,931間客房，並且這些酒店主要都是高端奢侈型酒店。比如，在最近的一處收購，其中有89家是位於美國境內，其餘的酒店則零星分佈在加拿大、澳大利亞、紐西蘭、墨西哥、巴西等地區。並且公司依舊進一步探索資產提升和增值的機會。

萬豪REIT一般會收購什麼類型的酒店資產呢？一般這些資產都具有優越的地理位置。主要有以下幾個特點：

①度假勝地：度假勝地往往擁有強勁的空運能力和有限供應增長，並且這些資產往往具有優越性的便利設施。比如，斯科茨代爾駝峰山的星級酒店PHOENICIAN、地中海海岸的五星級酒店HOTEL ARTS BARCELONA（合資經營），以及位於佛羅里達州聖彼得海灘的Don Cesar等。可以看出，萬豪REIT選擇的度假勝地都位於黃金地段，並且具有高端的設施條件和獨特的建築風格。

②會議目的地酒店：具有會議目的的酒店往往會坐落在城市和度假市場，並且這些資產具有廣泛和高質量的會議設施，且一般與著名的會議中心相連。比如，公司的投資組合包括位於美國首都的華盛頓君悅酒店，酒店距離華盛頓會議中心只有幾條街；奧蘭多世界中心萬豪酒店，一個擁有超過45萬平方英尺的世界級會議空間和寬敞的游泳池設施的商務和度假勝地；以及紐約馬奎斯萬豪酒店，一個擁有超過10萬平方英尺會議空間和可以方便的到達所有紐約的娛樂場所和受歡迎的地方的高級酒店等。

③城市中心酒店：在城市中心和沿海市場的酒店往往位於黃金地段，是可以滿足商務客戶和休閑旅行客戶多重需求的酒店。比如，威斯汀宮（合資企業），位於馬德里最中心、文化和充滿活力的社區的位置；凱悅嘉軒，距離夏威夷會展中心和金沙威基基海灘只有幾分鐘的距離；以及位於華盛頓的JW萬豪酒店，距離白宮、美國國會大廈只有幾步距離。

④郊區和機場酒店：這些酒店要麼位於郊區的商業黃金地段，要麼是連接機場航站樓，或者是位於機場地面的交通便利的地方。比如，公司最新翻修的舊金山凱悅酒店機場店以出色的會議空間聞名，是專門為去舊金山或者矽谷的商務旅行者和去舊金山灣地區的休閑旅行者設計的；五星酒店Marina del Rey，是一個豪華的濱海度假地點，除了具有令人嘆為觀止的海港景色，還具有可以方便進入洛杉磯的便利條件。

萬豪REIT除了在品牌的收購上具有多元化的策略，對資產的類型和地段也有著重。公司的品牌主要集中在奢侈型和豪華型上，這是因為公司認為這些資產對於個人和團體的休閑和商務客戶都有很大的吸引力。另外，公司也會投資那些具有強勁增長潛力的資產，其中包括城市選擇等。

另外，萬豪REIT針對熟悉的市場和新興市場的收購戰略有所不同：

①在美國和歐洲，萬豪REIT收購的對象首先是高端奢侈型全服務式酒店，這些酒店一般位於門戶商務城市、度假區或會議中心，以及機場附近，通常由領先的酒店管理集團進行管理。

②在新興市場，萬豪REIT的主要市場為美國，但它的眼光卻延伸出國界，到達許多國際商業中心。如亞太區和南美洲（特別是在巴西），萬豪則在發展高端酒店物業的同時，關注中型酒店的併購機會。

⑵處置非核心資產，實現資產的集中分佈

除了對高端酒店的不斷收購來擴大規模之外，萬豪還持續戰略性的對那些增長潛力有限或者需要更高的資本支出，但並不一定能產生投資回報的資產進行處置，來進一步實現資產的集中，完善資產組合。比如在2016年間，萬豪處置了10處資產，獲得了大約4.67億美元的收益。而出售非核心業務的所得可以繼續用於收購其他有價值的物業，進一步完善資產，擴大公司規模。

3.內部提升質量，提升客戶忠誠度

而在擁有了充足的資金后，萬豪將會用這些資金來提升公司的表現。除了通過收購來進行外部的擴張外，另一方面是對公司持有資產的再投資。核心理念就是通過提高所持有物業的價值和贏利能力來為公司帶來最大的回報。

⑴對現有資產的價值提升，進一步完善資產投資組合

萬豪會對已有資產進行價值的挖掘和創造，主要就是通過對一些合適的酒店的再投資和價值提升計劃。這些合適的酒店往往就是公司認為具有更好的運營潛力以及可以為品牌帶來更好的影響力的資產。萬豪REIT與酒店的管理方緊密合作，努力降低運營成本、增加收入，並在必要時對運營進行資本投入。每年這一部分的投入佔總資本投入的40%~50%。這些改造項目一般會包括對客房、餐飲、公共空間和會議室的重大改造；以及不同的品牌和酒店運營者的酒店的重新定位的改造。

一方面，在價值提升計劃上，公司的目標是努力讓資產獲得更好的使用，創造更高的價值。所以這部分項目主要包括分時度假酒店的開發，多餘土地上辦公空間和公寓單位的開發；對現有的零售資產的重建和擴展；以及空間占有權或者開發權的收購。

另一方面，在重建和投資回報（ROI）項目上，公司的目的是利用不斷變化的市場條件和公司資產的有利位置，在追求更高的盈利能力的同時提高客戶的滿意度。

①重建項目：

重建項目主要是為了提升萬豪REIT酒店在市場上保持強有力的競爭地位。重建項目包括客房和浴室的大面積翻新，大堂、餐飲部分的重裝修，宴會廳和會議室的擴建和大面積的改造，主要的基礎設施的升級，以及綠色建築計劃和認證等。

②有針對性的投資回報（ROI）項目：

ROI項目往往比較小，主要是為了提高空間的盈利能力或者降低凈運營成本。典型的ROI項目包括將非盈利的或者未充分利用的空間改造成會議空間，增加客房數量等。除此之外，萬豪REIT在節能和節水的措施上十分重視。例如，LED照明，鍋爐，太陽能，能源管理系統，客房節水裝置，以及建築的自動控制系統等。

根據全球報告倡議（GRI）指數就可以看出公司在可持續發展上的努力。第三方的數據顯示的能源和水的消耗強度可以看出從2013年至2015年，能耗的總量和消耗強度都在逐漸降低。

⑵房間的翻新和裝修，提升客戶體驗感

其實對於一個酒店來說，更新和更換必要設施的支出是保持酒店物業的質量和競爭力的必要條件。房間的翻新大約每7年就要進行一次，但也不是絕對的，這個時間會根據所翻新的資產和設施種類的不同而有所調整。這些裝修和翻新一般分為以下幾個類型：

①軟物（包括像地毯、床罩、窗帘、壁紙等），這些可能會需要比較頻繁的更新，來保持酒店品牌的質量標準。

②硬物（包括像梳妝台、書桌、沙發、餐廳和會議室的桌椅等），這些可能不需要替換的比較頻繁。

③浴室的翻新（包括瓷磚，裝飾物，照明系統和管道裝置的更新等）。

④基礎設施的更新（酒店的各種設備如天花板、電梯/自動扶梯、供暖設備、通風設備、空調系統、防火系統等）。

對於公司來說，這也是一筆巨大的支出，但公司對此並不吝嗇，公司認為，這樣的投入會有更大的產出，這除了保證了酒店高品質的服務，讓其在市場中具有更高的競爭力和影響力，另一方面，會很大程度提升顧客的體驗感，通過保證了客戶的滿意度來進一步提升客戶的忠誠度。

二、萬豪國際（Marriott International）輕資產管理酒店，提升品牌影響力

房地產企業都想以有限的資產獲取最大的利益，而將資產變「輕」則是一種必然的選擇。傳統商業地產投資金額大、回報周期長、融資模式較為單一，如果想要擴大規模讓現金流更加充裕，「輕資產」也就成為一條發展的必經之路。

所以在酒店管理方面，主要是通過萬豪國際（Marriott International）來進行酒店的管理。萬豪集團在拆分后，萬豪國際公司發展十分迅速，它的市場份額全球第一，並且具有準確清晰的戰略定位。

1.市場份額全球第一

萬豪集團拆分后的「萬豪國際」發展依舊十分迅速，並且在近幾年看，它不管是從國際的規模上，還是從本身酒店資產的質量上，都發展十分迅猛。我們主要從發展規模和房間質量兩個方面來看萬豪國際的優勢：

①目光投向全球，規模和影響力保持第一

可以看出，在全球頂尖的酒店品牌中，萬豪的酒店房間數量已經遠遠超過希爾頓（Hilton）、洲際（IHG）、溫德姆集團（Wyndham）、雅高集團（Accor），成為規模最大的酒店集團。

值得一提的是，在2016年完成對喜達屋酒店的收購之後，公司除了在房間數量和規模上擴大了很多之外，在國際的地理區域上，也進行持續的發力。萬豪的所有酒店數量從2015年北美佔總規模的77%至2016年的68%，下降了9%，而在亞太地區，則由8%增長至15%，增長了近一倍。可以看出，萬豪不僅僅將目光放在北美地區，而是將目光投向全球的擴張和影響力的提升上。根據數據顯示，萬豪在北美、亞太、中東和南非地區的市場份額都是第一，在全球市場份額也是第一，約為8.3%，超過第二名的希爾頓集團（HLT）2.4%。

②保持高水準房間質量，全球定價最高

萬豪除了在對規模進行不斷擴張之外，在房間質量上也是保持了全球第一的水準。從平均每間房的價格就可以看出，萬豪的平均每間房的價格已經達到2700美元，超越希爾頓、洲際等全球頂尖酒店品牌，成為全球定價最高的酒店。

另外，在酒店資產收入上看，萬豪酒店在奢侈型、高檔型、優質型的酒店上收入最多，遠遠超過其他頂級酒店品牌，尤其奢侈型和高檔型酒店的收入超過了全部收入的一半，而在低端酒店上收入佔比較低。這也可以看出，萬豪在酒店的定位十分清晰，專註於奢侈型和高檔酒店。

2.清晰的發展策略

⑴積極發展多個品牌，多管齊下擴張品牌

總部設在美國華盛頓地區的萬豪國際是與「希爾頓」、「香格里拉」齊名的國際酒店龍頭之一。萬豪認為：「酒店是為了滿足顧客的需求而設計的」。所以它認為不同的品牌可以滿足不同的需求。顧客不是因為「萬豪」這個名字而選擇它，而是因為其服務質量而選擇它。所以，它不像「希爾頓」酒店一樣採用單一的品牌策略，而是發展了30個品牌，從豪華型的麗茲卡爾頓（Ritz-Carlton）酒店，到服務於普通人的精選型酒店（Select）一應俱全。

萬豪的品牌投資組合為客戶提供了不同的選擇，主要分為兩種風格的酒店：經典型（Classic）和特色型（Distinctive）的。經典型的是為現代的遊客提供具有歷史悠久，熱情好客的酒店。特色型的是用與眾不同的視角讓住客體會一次難忘的經歷。並且萬豪針對兩種類型都分為三款不同的質量的房間：豪華型（Luxury）、優質型（Premium）、精選型（Select）。

①豪華型：豪華型主要會提供定製型和一流的設施服務。萬豪豪華型酒店品牌包括：萬豪酒店、麗茲卡爾頓酒店、喜達屋酒店及度假酒店集團、至尊精選酒店、寶格麗酒店和聖瑞吉斯酒店。

②優質型：優質型主要會提供精緻和周到的設施服務。萬豪優質型酒店品牌包括：萬豪酒店、喜來登、威斯汀酒店、萬麗酒店、艾美酒店、傲途格精選酒店、三角洲酒店、蓋洛德酒店、萬豪的行政公寓、假日俱樂部和設計型酒店等。

③精選型：精選型主要提供智能和方便的設施和服務，讓住客體會像家一樣舒適的感覺。萬豪精選型酒店品牌包括：Courtyard、萬豪居家、費爾菲爾德酒店、萬豪春丘、福朋酒店、萬豪唐普雷斯、雅樂軒酒店、普羅蒂亞酒店集團、愛麗曼和莫西酒店等。

⑵特許經營管理，不直接管理酒店

目前，萬豪的這種運營模式幾乎不直接擁有任何酒店，而是以委託管理的方式賺取「管理費」收益和特許經營的方式收取「品牌使用費」。萬豪國際集團在酒店的發展模式上，主要是靠投資新建酒店和收購高端酒店、特許經營和合資企業委託管理。可以看到，公司所有權中，許可經營管理協議、特許經營協議以及合資企業已經佔據98%，公司自有經營管理的部分只有2%。

①固定管理費+可變的分成費用

酒店管理方的收入由固定的管理費和根據銷售額可變的分成費用構成。萬豪讓酒店業主和經營者，以及兩方合作公司使用公司的住宿品牌和系統，根據公司的特許經營計劃，公司一般會收取一個初始申請費和特許經營權的持續使用費，費用一般是所有品牌酒店房間收入的4%至6%，另外再加上某些酒店的餐飲收入的2%至3%。

②科學的管理協議

管理協議通常規定，酒店管理方獨立對酒店進行日常運營，包括酒店預訂、促銷及宣傳、制定房費、員工管理、制定預算報告、行政事務、財務支持等。公司則會監督旗下大部分酒店的管理方的預算、資本支出、大宗交易等事務。管理協議規定的管理時間一般為15年到25年，並規定了續約的條件。大多數協議給予酒店管理方在合同到期后延期的權利。

萬豪酒店除了享受到來自國際知名酒店管理集團的科學管理，更能夠依靠它們優質的供應鏈更好地為顧客提供服務。酒店管理集團的供應鏈服務涵蓋從統一培訓、廣告與促銷、全國預訂系統，到電子管理系統、財務等一系列服務。由於酒店管理方的供應鏈通常以地區為單位，因此能夠最大限度地減少成本、提高效率。

萬豪國際的特許經營戰略，一方面可以讓酒店獲得更加專業化的管理，使運營效率得到提高，從而提升了盈利能力；另一方面，這會降低資金成本，讓公司可以更好的擴大規模，進一步鞏固霸主地位。

小結

我們應該注意到的是，「酒店管理公司」和「REIT」並不是孤立的存在的，他們之間存在緊密的合作關係，根據品牌擴張的需求，公司為了融資新建或改建酒店，然後與管理公司簽訂「長期委託經營合同」和「特許經營權協議」。這樣，萬豪集團就有充足的現金流來保證其旗下品牌推廣所需要的資金，也正是這種模式使得萬豪成為全球最大的酒店管理集團。