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華為「帝國」:營收5200億,人均工資60萬

鼎實導讀

華為人平時不準炒股不準打麻將不準KTV,除了工作就是家庭。很少有娛樂項目。大多華為人都有一個念想:儘快地掙到足夠多的錢,然後退休養老。這樣的人生,你願意么?

文|Jerry、成海清來源|投資界(ID:pedaily2012)、企業管理雜誌,特此感謝!

一棵楊樹10年後會變成參天大樹,但絕不會成為一棵松樹。但是,人的成長是一種對不可預知的未來的渴望,成長是一種情願在成長道路上創造奇迹的精神。

「華為是沒有錢的,大家不奮鬥就垮了。」任正非的「哭窮」言猶在耳,華為就交出了一份牛逼的成績單。

3月31日,華為發布2016年年報。年報顯示,去年,華為實現銷售收入5215.74億元,同比增長32%。吃瓜群眾驚呆了,5200億是什麼概念?相當於5個格力、5個中興、5個長虹、6個比亞迪、7個小米、20多個康佳!

但更引人關注的是,年報「泄露」了華為員工的收入。2016年,華為支付僱員費用為941.79億元,而華為現在約有18萬名員工。據此計算,去年華為員工的平均人均薪酬接近60萬元,著實令人羨慕嫉妒恨。

萬人年薪百萬 千人年入500萬

2016年6月,一張華為22級員工(某地區部門銷售副總裁)的工資單在網上流傳。其中顯示,2015年工資一年稅前99萬(稅前),分紅307萬(稅後),獎金46.5萬(稅後),補助46.6萬(稅後),上述4項目加起來,收入500萬。

據了解,華為的薪酬主要包括三部分:工資、股票分紅和獎金;當然如若外派國外,還有外派補助+艱苦補助。另外,華為實行職級制度,一般大學部和碩士畢業生進入華為職級是13級,2年升一級,海外升級速度略快,17、18級一般是基層和中層管理人員,21-22級則到了總裁、副總裁級別。

在2014-2015年大幅度提升工資基線后,每級工資差距大概在4000元。13級在9000-13000元,14級13000-17000元,15級17000-21000元,16級21000-25000元,17級25000-29000元,越往上工資薪酬差距越大。

不過工資是零花錢,股票分紅才是大頭。每年華為利潤的大部分都會以分紅和升值形勢,返還給員工。「一般來華為2年後才有股票,不過現在針對15級以下員工已經不發股票了,改為發TUP,類似於股票,不要用錢買,但只有5年有效期,每股分錢是一樣的。」

以2015年為例,華為虛擬股票分紅,每股分1.95元,升值0.91元,合計2.86元。員工股票數量和來華為年限強相關,如果是17-18級員工,03-04年左右進華為的,配股普遍小几十萬股,稅前分紅大約60-70萬。如果是2000年前來的,分紅能過1百萬。20級以上的大約2-3千人,今年光分紅有200-250萬。職級21-22級的,稅前分紅+升值超過500萬。

另外,華為年終獎也非常高,畢業後來華為3年的,年終獎一般在15萬左右。

總體而言,入職華為10年,職級18級以上,考評中等以上,稅前年收入都超100萬元,人數有數千人;加上海外常駐人員外派補助,稅前年收入超百萬人數估計破萬。

雖然華為員工收入令人羨慕,但考核極其嚴格。對於個人績效評比,一般來說:10-15%考評為A,不超過45%的B+,40-50%考評為B,5-10%考評為C或D,考評為C或D,三年不能漲工資、配股,獎金當年為0,號稱「一C毀三年」。

正是如此,華為員工是非常拼的,加班是經常的事。曾有華為家屬說:怕老公工作太辛苦營養不夠,給他帶過水果零食,可一個連上廁所時間都沒有的人,哪有時間吃水果?其他華為家屬說他老公加班更厲害。老公說喜歡華為因工作環境單純,沒背景也可以靠努力得出結果,證明自己。

股權激勵典型代表

時至今天,華為仍沒有上市,而是把98.6%的股權開放給員工,創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權,自始至終都沒有引進機構投資者。在任正非的引領下,華為員工全情參與,公司實現20多年的高速發展。

華為員工持股源於1990年,公司發展初期無法申請到銀行貸款,曾發不出工資給員工打欠條,後來把欠條寫成欠股份。

1990年始員工以每股1元參股,以稅後利潤的15%作為分紅。至1997年華為的註冊資本增至7005萬元,其中華為公司員工佔比65.15%,子公司華為新技術公司員工佔比34.85%。

1998年華為公司決意改變實員工持股方案,派高層赴美考察期權激勵和員工持股制度,一種名為虛擬股的激勵制度進入其視野。

有數據顯示,10年間華為虛擬股收益超過15倍,參與虛擬股的員工獲得了豐厚收益,如2010年華為內部股票購買價格為5.42元,每股分紅2.98元,年收益率超過50%,虛擬股成為華為員工最可靠、穩定的投資渠道。

除了虛擬股并行的,華為同期還推出了TUP(獎勵期權計劃)。2013年起華為為外籍員工推出TUP,使外籍員工也可以分享利潤,2014年起也對國內員工推出。

TUP計劃實施框架大致為:每年根據員工崗位及級別、績效,分配一定數量的5年期權,員工不需花錢購買,可獲得相應的分紅權和增值權,5年後清零。

虛擬股與TUP計劃堪稱完美的配合。比如說,如果一名早期員工擁有大量虛擬股,即使業績平平也能靠分紅獲得年數百萬的收入,而新員工同樣貢獻獲得收益相差較遠,挫傷新員工的積極性。

而TUP計劃,員工獲得後有效期為5年,5年後將清0,員工只能不斷努力工作以換取更多的獎勵期權,避免老員工在擁有大量股票后坐享受益,不思進取。

華為無疑是股權激勵最典型的代表。多年來,憑藉著員工持股和股權激勵制度,華為不但補充了現金流,在危難時渡過難關;還增強員工的歸屬感,穩住了創業團隊。

清退34歲員工?45歲須退休!

春節剛過,網上有位華為員工匿名發了一篇文章:稱已到中年卻即將被公司辭退,面臨著失業,還不起房貸。隨後,網上也流傳一些帖子表示華為區將清理34歲以上員工。輿論一片嘩然。

隨後,華為發布了一封內部郵件,內容為任正非的內部講話。

「華為是沒有錢的,大家不奮鬥就垮了,不可能為不奮鬥者支付什麼。30多歲年青力壯,不努力,光想躺在床上數錢,可能嗎?」任正非呵斥。

此外,任正非還首次公開回應了關於員工提前「退休」的爭議,「網上傳有員工34歲要退休,不知誰來給他們支付退休金?我們公司沒有退休金,公司是替在職的員工買了社保、醫保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了,也得自己去繳費,否則就中斷了,國家不承認,你以後就沒有養老金了。」

一直以來,任正非很討厭老員工坐享豐厚分紅而「怠惰」的情況。早在2011年4月,任正非與華為公司高層召開「如何與奮鬥者分享利益」的座談會,出台具體措施去識別「奮鬥者」,如華為一位員工因為家庭原因拒絕調往國外,便不再是「奮鬥者」因而失去了配股資格。

對於被外界熱議的34歲被清退問題,華為輪值CEO徐直軍在3月31日也作出了回應。他表示,任何企業讓34歲年齡段的優秀員工離開公司是很瘋狂的事情,華為公司內部從來沒聽過「裁員」這兩個字。

雖然華為證實34歲員工被清退不實,但關於45歲即可提前「退休」的消息,卻一直在華為坊間口口相傳。

此前,華為心聲社區爆出一則通知,為保持公司年輕化,華為退休政策即將微調,從45歲可以退休改變了45歲須退休,想繼續工作的,需人力資源部重新審批。

需要指出的是,華為45歲退休的員工,他們很多實際還保留一部分股票,憑藉這部分股票,他們還有不錯的收益。

在華為看來,員工進入40歲后,由於年齡、體力的原因,會有一批人失去激情、進取心,失去戰鬥意志、奮鬥精神,這是沒辦法避免的現象因此,華為對其中一部分換血,但如果依然保有工作熱情、戰鬥力,這樣的優秀人才華為還是會保留。

對於創業公司來說,華為模式或許值得借鑒——定期換血,厚待元老、提拔新銳。或許,這正是華為「狼性文化」長久不衰的原因。

但「狼性帝國」的華為也遭到「詬病」。每日經濟新聞曾報道,華為人平時不準炒股不準打麻將不準KTV,除了工作就是家庭。很少有娛樂項目。所以華為人大多都有一個念想:儘快地掙到足夠多的錢,然後退休養老。這樣的人生,你願意么?

成為華為員工有16項標準

羨慕華為人高薪?看看這16項標準,達到了,你也可以進華為!

1、重在參與,敢於向自己挑戰:

任正非告誡員工,做一件事無論是否成功,你都要找到自己的那份感覺。只要你參與並與之拼搏過,你就是成功了,「勝負無定數,敢搏成七分」。

2、重視向別人學習,取長補短:

任正非說,做人要積極吸收別人的優點,對夥伴則應積極指出他的缺點。別人指出你的缺點,批評你的缺點實際上是在幫助你,希望你進步,如果你把這種幫助也放棄了,那就太虧了。

3、要善於歸納總結:

任正非與員工座談時說,現在給你一把絲線,你是不能把魚給抓住的。你一定要將這把絲線結成網,這種網就有一個個網點。

人生就是通過不斷地總結,形成一個一個的網點,進而結成一個大網。如果你不善於歸納總結,就會像猴子掰玉米一樣,掰一個,丟一個,你將沒有一點收穫。大家平時要多記筆記、寫總結,不想進步的人肯定就不會這麼做。不進步還不安分,牢騷怪話滿腹,這樣的人我們不接受。如果你不善於歸納總結,你就不能前進。

人類的歷史就是不斷從必然王國走向自由王國的歷史。如果沒有平時的歸納總結,結成這種思維的網,那就無法解決隨時出現的問題。不歸納你就不能前進,不前進你就不能上台階。人是一步步前進的,你只要一小步一小步地前進,過幾年當你回頭總結時,就會發現你前進了一大步。

4、實事求是地做職業生涯設計:

強調員工要「愛一行,干一行」,你不愛就別干。同時「愛一行,干一行」也要實事求是,要結合自己的專長和專業設計自己的職業生涯。

員工進行了實事求是的自我職業生涯設計之後,就要用設計的目標去嚴格地要求和約束自己,使自己朝著目標走。例如你設計要當總統,那你就得用總統的標準去嚴格要求自己,注意自己的一言一行。否則人言可畏,禁不起人家的攻擊、揭底,自己是很苦的。

5、培養專家,不要「萬能將軍」:

要求每一個人要對自己從事的一行熱愛、精通、超越,在條件許可、有充沛精力的情況下,可以多了解一些與工作相關的周邊的其他業務的運作狀況與技能。華為強調,沒有基層工作經驗的人不能提拔,學歷只是選拔幹部的參考因素,主要依據實際才幹選拔幹部。華為希望員工「愛一行,干一行;干一行,專一行」。

君不見用戶板測試組,持之以恆數年如一日盯在一塊板上,已產生了巨大的成績。我們這個時代需要的是專家,而不是萬金油式的通才。焊接專家、插件專家、線纜及機框組裝專家、包裝專家、貨運專家、倉庫專家、打字專家等各種各樣的專家組合在一起,這就是一個極有戰鬥力的聯合兵團。試想一個炮兵團,人人都是全面手,軟體會搞一下,網路也會一點,晶元也懂設計,財務還明白,成本糊糊塗塗地能說一通,就是「炮」打不準,全團都是這樣高學歷的人才,什麼都懂,就是沒人打得准「炮」,上「戰場」這個團有什麼戰鬥力,非垮不可。如果真充滿了這種「萬能將軍」,華為非垮不可。(1996年)

6、要寬容好心犯錯的員工:

任正非認為,員工都是在犯錯中成長,對於由於經驗不足犯錯的員工要寬容,鼓勵大家改進工作。

思想不經磨鍊就容易鈍化。那種善於動腦筋的人,就越來越聰明。他們也許以身嘗試,惹些小毛病,各級領導要區分他們是為了改進工作而惹的病呢?還是責任心不強而犯下的錯誤?是前者,你們要手下留情。我們要鼓勵員工去改進工作。(1996年)

7、員工要熱愛工作:

希望員工將做工作當成一種熱愛,當成一種獻身的驅動,是一種難得的機遇和挑戰,應該好好珍惜。每個員工要認真地做好每一件事,不管是大事還是小事。大家目光要遠大,胸懷要開闊,要富有責任心,不計較個人的得失。

只有全身心的投入、潛心鑽研,才會成就自己。人只要熱愛它,終會認識它,在嚴格的、大量的實踐中,看出破綻,產生新的突破。沒有實踐的創造發明越來越難。長期不懈的做實,最終將創造奇迹,這是歷史的啟示,也是量變到質變的規律。我們必須有所作為,一切有志於獻身事業的人,都應義無反顧地勇往直前,不管兩旁的鮮花、荊棘。(1997年)

8、員工應從小事開始關心他人:

培養員工從小事開始關心他人。華為要求員工要尊敬父母、幫助弟妹、對親人負責。在此基礎上關心他人,支持希望工程、寒門學子、燭光計劃……並且平時關心同事以及周圍有困難的人。

鼓勵員工把本職工作做好,本職工作做好了,公司發展了,對國家的貢獻就變大了。

9、對基層員工注重專長培養:

華為對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策,提倡「愛一行,干一行;干一行,專一行」。「愛一行」的基礎是要通得過錄用考試,已上崗的員工繼續這一行的條件是要經受崗位考核的篩選。

去年我們動員了兩百多個碩士到售後服務系統去鍛煉。我們是怎樣動員的呢?我們說,跨世紀的網路營銷專家、技術專家要從現場工程師中選拔,另外,凡是到現場的人機會和待遇可能會更好一點。一年後,他們有的分流到各種崗位上去,有的留下做了維修專家。他們有實踐經驗,在各種崗位上進步很快,又推動新的員工進入這種循環。這種技術、業務、管理的循環都把優良的東西帶到基層去了。(1998年)

10、提倡「干一行愛一行」:

華為允許員工適當地挑選工作崗位,但不鼓勵員工頻繁地更換工作崗位。鼓勵員工「干一行愛一行」,在乾的過程中逐步產生興趣,最終成長為專家。

公司允許員工有挑選崗位的機會,不過首先在工作中要先服從分配,儘快磨合,讓思想火花在本職工作中閃爍出來,慢慢愛上這個崗位。如果發現很不合適,還有調換機會。但萬不可這山望著那山高,結果哪座山也爬不上,最後被公司淘汰了。「干一行愛一行;愛一行干一行」是相對的,不能無限地亂愛下去,也不能無限制地調換崗位。(1999年)

11、由「抬石頭」變成「修教堂」:

華為要求員工了解公司的奮鬥大目標,要以企業發展大目標來牽引日常工作,這樣工作的意義不同了,工作的質量也更高了。

我曾經給市場部的人講過一個故事:五十年前有兩個青年在抬石頭修教堂,一個智者問他們:「你們在幹什麼?」一個青年告訴他:「我在抬石頭」,另外一個青年則說「我在修教堂」。五十年過去以後,大家回過頭來看一看,說抬石頭的人還在抬石頭,說修教堂的已成了哲學家。這個故事誰告訴我的呢?是一個朋友到我們公司訪問的時候,他跟我談到這個故事。

他講華為公司現在每天都在「修教堂」,為什麼?我們瞄準了一個發展大目標,做的事情是天天在「抬石頭」,但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在「修教堂」,五十年後你們可能就修成了,大家都能成為哲學家、企業家,或成為一個很好的管理者和專家。大家想想,在公司里你的工作總目標是修教堂,而你的人生目標不是也在變化嗎?(1999年)

12、員工要長期堅持自我批判:

任正非認為,青年人要長期具有自我批判精神。一個人只有堅持自我批判,才能不斷進步。在公司內部,一定要打掉好面子的思想。

大多數人走上工作崗位後會變成小心眼的人,如果你們的那種小心眼不克服掉,對華為公司的發展不僅不是動力,反而可能是絆腳石,不僅不能使公司壯大,反而會削弱公司的競爭力。真正能使華為公司更快、更大發展的就是依靠每個員工開放自己,要加強對自我的批判。

我唯一的優點是自己有錯能改,沒有面子觀,這樣的人以後也容易找,所以接班並沒有什麼難。千萬不可以把一個人神化,否則就是扭曲華為的價值創造體系,公司就會垮掉。因為,員工認為自己在創造價值,積極性就會很高,如果員工認為只是某一個人在創造價值,積極性就會喪失。(1999年)

13、不要有「打工仔」心態:

希望員工不要認為「這公司跟我沒關係,我就是打工的」。如果總以這種「打工仔」觀念來想問題,就沒有跟公司建立起一種生死與共的命運觀念。華為號召員工學習他人那種一絲不苟、踏踏實實的實幹精神。

14、加強自我培訓,超越自我:

接受培訓是重要的,但自我培訓更重要。要真正想成為一個高級人員,就要自己培訓自己,只有自我培訓才能實現超越。人生苦短,青春寶貴,不要蹉跎了歲月。夢想成大事,就一定要有「頭懸樑、錐刺股」的精神。任何時間、任何地點都有自我培訓的機會。要開放自己,廣泛地吸收別人的營養,珍惜時間,珍惜機會,找到你自己的人生切入點,加強自我培訓,超越自我。

技術培訓主要靠自己努力,而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓,培訓無處不在、無時不有。成功者都主要靠自己努力學習,成為有效的學習者,而不是被動的被灌輸者,要不斷刻苦學習提高自己的水平。1999年。

在一次與員工談話中,任正非提到了自己是如何爭分奪秒地自我學習:我不知道你一天學習多少個小時,你能否拿一個你一天的作業時間表給我看看?我可以告訴你我是怎麼學習的,如果是坐兩個半小時到北京的飛機的話我至少是看兩個小時的書。我這一輩子晚上沒有打過牌、跳過舞、唱過歌,因此我才有進步。(2000年)

15、給敬業的員工更多的機會:

認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥的員工,是事業可持續成長的內在要求。

華為希望每一個員工都要立足本職,有所作為。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。要給那些敬業的員工更多的成長和發展機會。

我們要創造更多的機會,給那些嚴於律己,寬以待人;對工作高度投入,追求不懈改進,時而還會犯小錯誤和不善於原諒自己的員工。只有高度的投入,高度的敬業,才會看破「紅塵」,找到改進的機會,才能找到自身的發展。敢于堅持真理,敢於講真話,敢於自我批判,在沒有深刻認識事物的時候不亂髮言,不嘩眾取寵的員工是我們事業的希望。(1999年)

16、茶壺里倒不出的餃子等於沒餃子:

華為不以學歷、知識作為確定收入的標準,而是以貢獻和業績評定薪酬。有知識沒業績就好比茶壺里有餃子但是沒倒出來,沒倒出來就等於實際上沒有餃子。

我認為一個人文憑如何並不重要,一個人要努力提高自己的基礎知識和技能,這很重要。擁有學歷的人他們曾受到很好的基礎訓練,容易吸收新的技術與管理。但是有知識的人不一定有很好的技能。

我們要以貢獻來評價薪酬。如果這個人很有學問,「裡面裝了很多餃子,倒不出來,倒不出來就等於實際上沒有餃子」。企業不是按一個人的知識來確定收入,而是以他擁有知識的貢獻度來確定的。我們強調使用一個幹部時,不要考慮他的標記,不能按他的知識來使用,我們必須要按照承擔責任、他的能力、他的貢獻等素質來考核幹部。

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