馮華魁：未來不是電商將消失，而是電商將無處不在

如果零售是一場數據的匹配，那要人幹嘛？

歷時三四個月的研究觀察，我們慎重的推出了大零售理念，無論電商也好，實體零售也好，O2O也好，均可適用。我們在模式的爭議上停留太久，但模式越來越模糊，模式之爭已經毫無意義，我們需要的是觸碰商業本質之後的方法論。

調戲電商認為，未來泛零售領域的大趨勢，應該是大零售。大零售思維是想讓大家站在全局的角度看待這個變革時代，而不是技術崇拜、互聯網崇拜。

大零售包含四個層面：跨行業跨業態的融合；業態融合的指導思想是創造更多的情境想象力；最後，通過分解和滲透，完成業態融合與情境創造。

大零售之一：融合，打敗你的不是同行

已經沒有純種零售了，都在融合

如果我們把眼界放開，就會發現的泛零售生態，尤其是線下，異乎尋常的更加活躍。

這種活躍就是打破界限的業態融合。

這種融合，有兩個層面的意思：

一個是多業融合，製造業、零售業、流通業、媒體業等等，多業融合，你中有我我中有你。製造業去做零售業的事情，零售業做自有品牌，這些年，越來越流行，就連亞馬遜都在做自有品牌的服裝，還有內容電商的一波波熱潮。

多業融合雖然是老趨勢，但未來依然很有用，比如很多餐飲企業開發一些成品半成品，利用自己的渠道去銷售，當然，銷售結果差異很大，但是未來一定會越來越盛行，只不過需要變換一下手法，具體細節，我們另文詳述。

你這不是寫泛零售的話題嗎？怎麼寫到餐飲行業去了？

對，這就是第二個融合，超越界限的跨業態融合，不同的行業在利用零售這根線串在了一起。北京一家企業也在做一個嘗試，在社區店裡面，加入了餐飲元素，量很小，只有三張餐桌，但是，卻藉此組了一個社群，業績與人數多少且不多論，這種靈活的經營模式，就增加了很多頻次的消費接觸。

還有某電商平台，與酒店合作，把自己的藝術作品放到高檔酒店裡，客人要是看中這個作品，可以直接下單。酒店裡還有各種各樣的床墊、床上用品等展示銷售，還有各種快閃店鋪的流行，在客流集中的某些場地、某些時間段，快閃店鋪越來越多，商家與場地之間，不再追求天長地久，而是充分協作。

此類跨界合作，還有一個「寶馬撞死魚」的段子，話說一輛寶馬車衝進西湖，撞死一條魚。這條魚做夢也沒想到，它會在水裡被車撞死。

所以說，幹掉你的不一定是同行，有可能是跨界！

餐飲與便利店的爭奪

目前，跨界最明顯的，可能是便利店與餐飲業的競爭。調戲電商曾發布一篇文章《幹掉肯德基的，不一定是麥當勞，而是便利店》，談的就是這種融合的現狀。

總部位於費城的連鎖便利店Wawa提供的商品幾乎可以解決顧客一天的飲食需求，從營養豐富的早餐套餐、到中午的漢堡、三明治、湯、麵食，下午的沙拉、水果，晚上的夜宵，還有各種零食。在，為了迎合消費者的口味，便利店甚至推出了真正的中式快餐。

美國行業研究機構NPD Group統計的數據顯示，便利店已經贏得了10%的美國快餐市場份額。

用一個極致的案例，可以更清楚地還原便利店的截流效果。台灣是便利店密度全球最高的地區，2300萬人口，便利店數量已突破10000家，每2500個台灣人就能分配到一家便利店，平均每3個台灣人，就有1個每天到便利店報到。台灣人的日常消費基本都能在便利店完成。

事實上，便利店之所以能如此搶餐飲店的生意，一個很重要的原因是它們能吸引到更廣泛年齡層的消費者。

而且，便利店可以在加油站等各種地方，不像很多連鎖餐飲店等一樣必須選址在繁華的商業區。

之所以在餐飲與便利店這個環節多說幾句，是因為，幾乎很多實體業態的轉變，都靠餐飲業，比如購物中心，連續四層都是餐飲，這真的是一個神奇的事情，餐飲拯救實體零售業。

調戲電商需要在這裡義正言辭的插播幾句，請不要再說擁有門店的業態就是傳統零售，這是一種歧視性表達，而且這種表達已經不具備任何價值了，除了顯示你缺少準確的認知能力。只有傳統的思想，沒有傳統的企業，更何況，傳統一詞到底代表什麼？有門店就是傳統？跟互聯網搭邊就不傳統了？這麼武斷不科學吧！

書回正題，餐飲拯救實體的原因，不用多說了，已經是常識，而我們卻從這個常識中看到了業態融合趨勢，這跟電商無關，這跟線上線下無關，這跟新零售無關，這是經營效率最大化的考量，這是滿足用戶需求和體驗的考量。

需要特別注意，融合，不是線上線下結合的問題，O2O為什麼不是趨勢了？很簡單，線上有線上的場景需求，線下有線下的場景需求，線上線下結合有自己的場景需求，他們之間不是互相取代，而是共同構成了一個泛零售的整體，而且，O2O的份額是最小的，你想啊，誰沒事幹總是線上瀏覽線下試穿？那些都是少數需求（線上營銷除外，那不是O2O。）

所以，線上線下互相引流的效果雖然有，但很有限，我們必須忘掉線上線下結合，忘掉O2O的邏輯，忘掉引流思維，才能走出一個新境地，否則，就會出現很多誤解。比如，大家就總是會覺得阿里有流量，幾億用戶，給你這個小店引個流，你的生意還不得火爆死？這些虛妄的結合，既不持久，也不創造價值，只不過是有其他目的的定點灌溉而已，不能夠再造一個零售企業的競爭力。

有時候想想覺得人好可笑，為了一個最小的份額，卻幾乎全民皆兵，大家為什麼總是那麼容易喪失了對商業的基本判斷？必然是有心魔！

而這個心魔，就是我們在序言提到的技術心魔，有此心魔的人思想里有一個固有認知，我技術牛逼后可以幹掉你，我能發大財，我是未來的主宰。只要你心裡有這種技術心魔，未來還有無數個新商業模式等著你去「探索」（掉坑）。

當我們用大零售的視角看待商業變革的時候，我們看到的趨勢是融合。

這些融合代表了一個最根本的趨勢，那就是業態界限模糊，業態不是細分了，而是融合成了新物種，原來的業態界限模糊了，敵我區分不再明確了。

當然，也不是敵我區分一點都不明確，只是不再按行業劃分敵我，而是按場景劃分，融合帶來的競爭手段發生了變化，由競品爭奪變成了情境爭奪，不同的產品不同的業態，爭奪的，卻是顧客的同一個消費情境。

大零售之二：情境創造力，商業變革的核心驅動力

為什麼技術不能拯救KTV的失落？

所謂情境，就是顧客消費某個產品的需求環境和行為狀態，情境有四個要素：時間地點人物故事。在便利店與餐飲店的競爭中，情境爭奪的時間地點很明顯：台灣便利店的食品品類齊全，便當或中式快餐在口味、健康、價格、衛生上，對不方便做飯的人特別是上班族來說都比較好的折中選擇，遠比漢堡等適合，而且便利店離自己家或公司更近。很多上班族選擇在公司樓下的便利店解決一日三餐還有宵夜。所以，便利店和快餐店成了強大的情境爭奪關係。

當然，在這個案例中，你也可以說是場景爭奪，因為實體店通常都會有空間存在，所以習慣用場景這個詞來表達，但對於線上和營銷來說，情境更能涵蓋心理和精神層面的意思，場景很容易讓人只思考物理空間，但其實真正的爭奪樞紐是顧客的心理空間，我們在後續文章會繼續解剖情境創造力的四個要素：時間地點人物故事，你會更理解這一點。

再比如，過去幾年KTV的萎縮，因為手機娛樂更多了，電影院更流行了，KTV的娛樂、社交需求被取代了。

類似的還有百貨業，不是靠技術能拯救的，不是靠線上線下結合能夠拯救的，它要有創造社交、娛樂、學習等情境的能力，或者能夠解決部分人特別的痛點，比如男人的穿衣搭配問題。

大家爭奪的都是顧客的娛樂情境、社交場景，而不只是K歌這件事，這時候，你再去革新技術，改變店鋪環境，也未必能夠吸引更多的用戶。

就好像KTV推出了新型K歌手段，去包房之前就可以在自己手機里點好歌曲，還有社交分享功能，但是，你用過嗎？線上線下結合的挺好啊，但顯然這種技術創新並沒有挽救KTV，就是因為只有新技術，而沒有建立情境爭奪。

聰明的人，這時候會提出一個問題，KTV的技術創新是圍繞功能的，新零售的技術思路是用大數據挖掘出用戶需求。

的確，大數據挖掘用戶需求，滿足需求，真的是一個偉大光榮正確的口號，可惜，這個思路有一個前提，那就是用戶有明確需求的情況下，你去挖掘，當然有的挖，比如，買房之後，你肯定需要裝修以及一系列傢具家居需求，但在情境爭奪的環境里，人的需求是被情境激發的，而不是提前有明確的需求，或者只是有很小的特定需求，你去超市之後，總會多買一些東西，就是這個道理。

這也是為什麼調戲電商堅持認為，新零售是一個非常狹窄的方向，線上線下結合與技術，都不是決定零售成敗的關鍵，何況他們門檻太高。

而大零售則不會有太高的門檻，只要有用戶的地方，就有情境，無論線上還是線下。你只需要想清楚你的產品在什麼情境下讓用戶看到的，做好相應的引導，就可以了。

在社區里，在商場里，在街邊；在微信上，在淘寶上，在電腦里，不同的情境展現時，你要如何爭奪在顧客眼裡展現的那一秒鐘，真的只是一秒，過去是秒懂來形容一個人聰明；現在要用秒勾，一秒鐘能夠勾引人吸引住顧客，來形容你聰明，會設計情境。

真正懂行的營銷人在做推廣的時候，也都有一個原則，先渠道后品牌，也就是說先明確在什麼渠道對什麼人他們在做什麼事情，然後再確定品牌訴求，這樣才會點燃火花。

說到這裡，還可以舉一個例子，那就是百度的人工智慧的發展，因為缺少情境爭奪能力，恐怕越來越喪失存在感。

百度發展人工智慧比較早，投入也很大，也具備搜索的技術優勢，但最可惜的是，搜索在移動端的應用情境被瓜分了，購物有京東蘇寧淘寶，知識有各種公眾號或者知乎，社區有微博和朋友圈，生活服務有美團大眾點評，當然，百度還有糯米和百度外賣，但這兩個也不被李彥宏重視了，所以，百度的人工智慧投入雖然很大，但基本是空中樓閣，沒有地基，無人駕駛最強大腦啥的，都不接地氣，離應用情境太遠。

所以，雖然百度的人工智慧技術很好，但是在應用層面，不解決用戶的現實問題，沒有情境爭奪能力，也是白瞎。

用服務能力做情境爭奪

不過，吸引人只是第一步，還不是情境爭奪的全部，大零售更講究服務能力，什麼是服務能力呢？

很多人都知道，產品要與服務結合，用戶要的不是化妝品，而是美；用戶吃的不一定是飯喝的不一定是飲料，而是好友相聚的地方，吃喝只是順帶的。

產品要與服務結合，我還聽過一個新故事，有一個顧客去蘇寧買洗衣機，導購介紹了幾款后，顧客說，買個便宜點的就行，什麼烘乾功能，在北京用不到啊，北京太乾燥了，南方有梅雨季節才需要吧。

但是導購說了一段話，最終讓這個顧客很痛快的買了帶烘乾功能的洗衣機。他說啥呢？

其實，北京也需要烘乾功能的洗衣機，烘乾之後（還可以消毒），可以把衣服直接放到衣櫃里了，這樣可以把陽台的空間空出來，陽台也好幾平米呢，可以做成書房啥的，你想北京房價多貴，一平米七八萬，但是烘乾功能的洗衣機，也就貴了三四千而已，你說這個置換划算不划算？洗衣機跟晾衣架居然是競爭對手，也是醉了，但這就是典型的「寶馬乾死魚」。

有人說，這是導購話術啊，跟服務沒關係。其實，這才是服務，量身定製的服務，深度挖掘需求的服務，很多高端家電，在線上賣不動，但是在線下，走的很快，這就是實體門店的服務價值——人工為商品創造更多情境想象力。

這種價值表現之一，就是專業導購帶來的教育意義。

再舉一個例子，外行人去買空氣凈化器的時候，考慮的都是各種參數、品牌、價格啥的，但是其實這個產品是要分使用場景的，專業的導購會問你在什麼情況下使用？在卧室，就需要靜音的，晚上噪音大會影響睡眠；在客廳，那就要考慮凈化效率高的，客廳比較大，是主要活動空間。

這些做法不是話術層面的培訓，而是專業零售的價值，會教育、引導用戶更合適的消費，把產品做出更細分的場景引導。

在實體店裡，做一些母嬰課堂，攝影課堂，美味課堂，往往也是期期滿座，這服務增加值帶來的用戶粘性，也是特別高。所以，實體店也能做內容電商的事兒，內容不是電商的專屬，不是互聯網的專屬，不是新媒體的專屬，大零售思維就是一定要打破業態界限，實體店完全可以做好內容，而且更有優勢。

對於線上的服務能力來說，最近兩年興起的內容電商、網紅直播電商，也都是專業導購方向的趨勢，所以，線上企業有非常強的情境爭奪能力。

此外，廣泛討論的消費升級這件事，也都是情境爭奪的事兒，一個消費者用的是iPhone，難道吃的菜就一定是有機的？水果也要有機的？乾果也要有特定文化包裝的？

消費者不是都需要高端或者精神滿足的消費升級，在情境爭奪中，能滿足或者刺激他的購買慾就行了，有些顧客可能就為了某個生鮮店的西瓜，三天兩頭去那個店裡，然後莫名其妙買一堆東西。

說到這裡，想想看這兩年餐飲業流行的大單品策略，臭鱖魚、功夫魚、潮汕粥等等，其實也是在用一個具象的東西讓用戶記住此類消費的情境，從而起到不時喚起這種情境的作用，吸引回頭客。

所以，我們覺得，在用戶層面看待的消費升級，很容易給經營者一種誤區，要從各個層面拔高，但，在經營層面，調戲電商認為只要做好情境爭奪就好了，需求是被刺激出來的，不是被滿足的。

把商業綜合體做成旅遊景點

我們在序言中說過，大零售的反義詞是純零售，開店就是賣貨的，這個店無論是線上還是線下，都是一樣的純零售。我們沒有必要把實體與虛擬對立，而應該把大零售與純零售對立，把用心經營與無心經營對立起來。

大零售的出發點不會是用技術手段給用戶匹配商品，因為匹配商品這件事還是賣貨思維，大零售會從時間地點人物和故事角度，創造情境。

比如，把商業綜合體按照旅遊的思路來做，旅遊講究游、玩、購物、娛樂、吃喝，購物中心，或者特色小鎮，應該都是這個思路。

塑造景點，滿足游的需求，設計遊戲，滿足玩的需求，……，這些設計還不能一成不變，需要不斷更迭，不能更迭店鋪，就更迭陳列；不能更迭陳列，就更迭促銷；促銷沒有新意，就更新活動（比賽、見面會、IP落地、快閃店），總之，豐富度，更新度，要成為此類業態的指標。

說道這裡，我又想嘮幾句，有些觀點認為，實體零售尤其是百貨業購物中心的最大難題是租賃地產模式，不經營商品，所以零售做不好。

這真是一個天大的誤解，阿里也是互聯網商業地產啊，人家也不賣貨啊，還不是照樣做的好？

零售商與零售服務商，是不一樣的，但是又都有自己特定的價值，地產運營商憑什麼就一定要去經營商品？他們本身就是零售服務商啊，沒有零售服務商（包括渠道、系統、營銷），只有零售商，是做不了大規模綜合體的。

零售商的互聯網化與零售服務商的互聯網化是不同的概念，未來將會越來越差異化，只不過兩者的關係，將會越來越深化，而不只是收租和分成的關係。而是要深度協作的流量與品類運營關係。

最該學習的是品類運營能力

很多人覺得阿里零售之所以做的好，是因為有大數據驅動，馬雲也提出了技術推動的新零售，但是實體企業其實真正應該學習的是阿里的運營能力，而不是人工智慧大數據。

這種運營能力包括，類目運營，推廣運營，數據運營，理念運營。而歸結起來，其實就是品類運營產品化。

其實，這些年，唱衰阿里流量枯竭的聲音很多，但是你總會發現他們在不斷調整，不斷變換運營手法，如果經常去淘寶，你可能不會感覺他們的運營手段的變化，但是，隔一段時間不去，你就會發現他們又推出了什麼新頻道，這個頻道，其實就是一個產品，是為了推薦某一類商品，不只是某一個類目哦，可能是好多個類目，但是是為了解決某一個場景的問題，最簡單的，結婚一條龍服務，裝修一條龍推薦，再升級一點的，什麼生活研究所；更高級的可能就是達人體系的建立與運作，也就是內容電商，這些運營手法的意義在於，給用戶提供解決方案，而不是粗暴的賣東西。

這些運營手段才是實體店應該學習的，而不是恐慌他們的新技術，如果說，沃爾瑪時代，是促銷決定勝負，後來是品類戰爭，再後來是選址位置之爭，到了線上是價格戰，再後來是物流服務站，那麼今天，一定是品類運營戰了。

當然，選品的指導思想，一定是要深挖消費需求，用技術和大數據做輔助，準確性會更高一些。不過，大零售本身就是對消費需求的尊重，融合業態就是為了應對需求的變化，情境爭奪，也是刺激需求的方法。如果都不了解需求，那還有什麼可爭奪的。

需要特別注意的是，多年來，C2B一直被認為是未來的方向，從需求出發，反向指導生產，這的確聽起來效率很高，但個性化這件事，絕對比工業化效率更低，這本身就是一件低效率的事情，不可能成為主流。

尤其是馬雲說，未來通過大數據可以做到計劃經濟，按需生產，這些口號太蠱惑人心了，忽略了經濟是靠競爭推進的，企業是靠競爭強大的，人是靠競爭才有存在感的，有競爭，就不會有計劃經濟。

數據和技術都很重要，但未必適合你。就好像拳王阿里說吃蛋白粉對增強體力很有用，幫助他在比賽中獲勝了，那你是不是也以為吃蛋白粉會幫助你在比賽中獲勝呢？不是，是因為阿里首先是拳王，吃蛋白粉對他贏比賽才有用。同樣，新零售只對阿里巴巴有用，因為阿里巴巴首先已經有條件去做這件事情。

所以，阿里的大數據新技術雖然好，但那是人家的「肌肉」，不是你的榜樣，也希望媒體不要動不動就說不做新零售必死，作輿論何必一天到晚在引導恐慌？

沒有創造情境的能力，只是在賣產品而已

當然，技術一定是很好的，但是，想想看，沃爾瑪的零售技術夠不夠先進？衛星、物流、供應鏈，樣樣在行，但為什麼還是不行呢？在全球都在節節敗退。

技術能提高效率，這是共識，沃爾瑪的技術帶來了很大的效率提升，阿里看似是技術厲害，其實背後的運營能力才是根本。所以，沒有人文的技術，效率走不遠，人文是什麼？就是情境爭奪，是去研究人的心理和精神，而不是技術。

沒有創造情境的能力，只是在賣產品而已，是純零售，而不是大零售。他們的店鋪還是很多，各種業態都有，技術很先進，供應鏈很有優勢，但是你不會覺得這是一個有生機的零售企業，業態雖然豐富，卻不融合，這就是根本原因。

如果我們再從業態進化的角度去看，就更明顯了，購物中心、百貨、大賣場、便利店、專賣店、專營店；線上B2C，C2C，B2B2C，B2B，微店微商，導購站等等，再加上O2O，以及最近兩年興起的小業態，沒有上百種，也有幾十種，還要再怎麼演化下去呢？

所以，從純粹零售的角度去看待業態的細分，已經到盡頭，必須從消費需求出發，混搭業態，打破界限，在所有能攔截到顧客的地方，展開情境爭奪。

大零售之三：分解與滲透

大零售不是大而全，而是分解

為了爭奪消費情境，各種業態大規模的開始了跨越界限的融合，但是，融合不是整合，不是併購，阿里收購了三江購物，並非是大零售行為，只是併購行為，就算打通會員給予被併購企業大數據的指導，依然不是大零售。

要想融合業態，爭奪更多的細分情境，不是要把業務拼湊的很大，而是要把業務分解到很小。

看起來的確有點不匹配，大零售居然不是說要往大了做，而是要往小了做。

零售行業都知道的一個事實，便利店社區業態，增速非常快，而大賣場卻不行了，這就是往小了做的趨勢。

如何分解到小呢？

分解產品、分解渠道、分解價格、分解推廣、分解服務、分解時間地點人物故事。

你可能會說，這不就是4P嗎？4P是分析品牌製造方的理論體系，怎麼也用到泛零售領域了？零售講究的是選址、坪效、陳列啊。

其實，你有沒有覺得？零售也越來越注重品牌塑造了，他們和製造型品牌，越來越面臨同樣的問題，開頭不是說了嘛，多業融合，最後要殊途同歸的。

分解產品，讓商品MINI化，正變得越來越流行，明明是消費升級，在產品層面，卻是在做減法，這種減法無處不在：

以前大家都是買一顆白菜，但現在，可能是搭配之後的半成品更受歡迎；

以前視頻長度大多是在十幾分鐘，這樣才能是一個完整的故事，但是現在，往往就是一分鐘，甚至十幾秒；

調戲電商曾有專門的文章，探討過這個話題，為什麼mini化會流行？大家可以去看看。

分解理論對於品牌商和零售商的運作手法不一樣，但思路是一樣的。對於品牌方來說，分解產品可能是思考產品做大還是做小，但對零售商來說，分解的可能是需求與空間的匹配，提供的是品類解決方案。

比如分解出嬰童經濟、快樂經濟、美麗經濟、潮品經濟等等主題性需求，讓用戶有哪一類需求的時候，就想到你。

這樣分解的目的，其實是讓你的運營更有靈魂，越細分你越會發現需求更明確，服務更無止境，可以做的話題越多。

分解不僅僅是因為碎片化需求，更多的是情境細分的需要，同時，也在降低顧客的體驗門檻。

當然，分解也不全是往小了做，分解的是產品的應用場景，有的應用場景可能需要更大的產品。

很多做內容電商的，之所以做失敗，就是因為想把全鏈條搞定，沒有分解出自己的優勢。

行業不同，產品不同，應用場景不同，分解方法也不一樣，如果再配合分解渠道、分解價格、分解推廣、分解服務，那簡直是一部《大零售字典》了，限於篇幅，就不多說了。

一切皆零售，到處去滲透

分解的意義，不僅僅要滿足需求，更在於滲透：一切皆零售，到處去滲透，對用戶需求的靈敏感應與反饋，是終極思路。

大零售就是要講究滲透度，未來不是電商將消失，而是電商將無處不在，就跟空氣水一樣，是基礎設施。

只不過，不是純電商的存在形態，而是大零售的存在形態，現在，只要有流量有入口有資源，無不想著變現，變現的途徑，就是賣東西，就算微信上有10個好友，都會去做微商，一切皆零售，到處去滲透，不只是一句口號，是人性的需求。

過去的滲透是渠道滲透，開門店開到鄉鎮村，講究的是渠道服務能力，比如可口可樂的渠道管理，影響了一代營銷人。

現在的滲透，光靠開小店還不行，現在的滲透講究圈層滲透，快手都四億用戶了，但一線大城市幾乎沒聽說過，這代表了城鄉兩級分化；還有年齡分化，興趣分化，性別分化，追星分化，收入分化，14億人口，能被分化成幾億個部落，這種精神文化層面的圈層，靠開實體店是不可能影響到的，所以，必須講究滲透能力了。

調戲電商為什麼要分解出「大零售、品牌家、消費家、電商診斷」等欄目，我們也是在分解自己的內容，形成產品化運作。

需要說明的是，分解考驗的是洞察力，滲透考驗的是執行力，洞察力解決賣什麼，執行力解決在哪裡賣。

之所以要總結出大零售戰略，一方面是因為新一次零售革命正在推進，另一方面是看到大家對新零售的濫用，爭議太多了。

先說新零售革命，有的人說是第三次零售革命，第一次是商超購物中心等標準業態的發展；第二次亞馬遜等電商引起的業態衝擊；這一次是消費主權觸發的。

也有人認為這是以快樂消費為主導的第四次消費革命，國內普遍的提法是消費升級，如此看來，全球都達成了共識，這一波的零售革命，是從消費需求開始的，而不是技術驅動，也不是渠道革命，更不是供給側改革。

這三者的紅利已經快消失殆盡了，你很少會因為網上的便宜，就會多下單了，也很少因為某種更先進的展示手段而下單，你下單的真正原因更多就是，哎呀，原來還有這個東西能讓我更快樂。

對於第二種，濫用新零售，那些只要做線上線下的，都叫新零售，而線上零售，則處在輿論下方，哪怕人家做的挺好的；還有一些實體企業，在奔赴新零售方向的時候，更多的向技術去靠近，陷在工具里無法自拔；很多巨頭也提出了智慧零售的概念，可惜也是技術派，技術神話論，是互聯網神話論的變異體。

很多企業在新零售里走火入魔，就是因為捨本逐末，太在意形式的東西，新設備新系統新平台到底要用來幹嘛？滿足用戶什麼需求？是否具備商業價值？未必很清晰。

只是外界都在說，未來是技術的天下，最牛B的企業，都是有核心技術的，技術是未來的決勝關鍵，人工智慧才是未來，還有馬雲經常說，沒有新技術支撐的零售業，必死！

技術是拿來用的，不是來嚇唬人的；互聯網是拿來用的，不是來忽悠人的。

但是，發展的恐慌，轉型的陣痛，還是讓人很快陷入工具迷信論，的電商長期在非左即右你死我活的輿論環境下，帶來的是整個社會的資源浪費。

我們期待通過大零售思維，能夠打破這種迷信，找到自己的業務自信：實體店，沒有大數據，只要有好的選品和服務能力，只需要有簡單的技術支撐，照樣活得好；純電商要是有服務能力，有場景爭奪能力，照樣不會死，只要你是大零售思維去經營自己的企業，有沒有技術，有沒有線上線下結合，有沒有物流，都可以過得好，當然，如果能有技術研發，有線上線下融合，有非常好的物流倉儲系統支撐，可以過得更好。

但是，如果你要是想做行業巨頭，那另當別論，技術一定是一個巨大的推動力，前端、後端、中端，都需要強大的技術支撐，但是，前提，一定是在大零售思維下，技術才有威力，否則必入誤區。

本文並沒有談更多供應鏈的問題，因為這個問題不是文章能談明白的，這是真刀真槍做起來的，何況行業不同，做法不同，可能需要人脈，可能需要資本，可能需要一個一個流程摳細節，這個就需要時間，有的需要整合資源，很多導購站整合資源也是供應鏈能力。

沒有供應鏈，談零售，就好像國小還沒畢業，就要寫調戲電商的文章——那得多大天分啊！

融合、情境、分解、滲透，是大零售八字方針，也是泛零售企業們懟巨頭、迎風口、安身立命必備良方，望各位聽之，用之，必立於不敗之地。