事務性工作和挑戰性工作的年底績效分別怎麼做？

森豆say：本文摘自《HR年底那些事兒》微信群吳潔老師分享內容，此次微信群課程主要針對HR年底的工作重心展開（微課有3次分享內容，已經結束2次咯），1月10日《360評估反饋那些事兒》，想要免費報名的同學可以查看本文底部的入群二維碼（1月10日16:00截止報名，抓緊時間喲~）

恰逢年底，我們可以把績效的難點分為兩塊：一是事務性的工作，統計各個部門的績效結果，承擔業績的錄入、換算和審核的過程，算出績效的得分、等級和係數，用於獎金和調薪、結果分析、優化建議，這是我們通常的事務性工作。

事務性工作分為四大類：

• 流程督辦。有沒有按時按照結點要到我們所要的結點上的結果；

• 等級分佈。很多企業還在做強制分佈，也要對應查看我們獎金的係數，有沒有合規；

• 評估過程中出現的各種偏差，也會出現一些爭吵甚至投訴的情況；

• 結果的應用。

分享一個經典的流程：員工先定，定完目標以後上級確認，執行之後，到期末由員工先自評，通常這個自評發生但是不佔權重，最後由他的上級來評價。有些企業還要上級審核，各級HR審核，最後結束流程。即使是這樣一個經典的流程，在執行的過程中也會出現各種各樣的脫期，由於員工主管的不熟練，或者不認可所導致的嚴重脫期。

二、等級合規

活力曲線是大多數企業採用的一種方式，但實際上卻讓業務部門比較勉強。其實回到績效本身，績效的出發點最早是美軍在一戰時用來淘汰一些不合適的士兵的。所以做末位淘汰，做強制比例分佈曲線，也是情理之中的事情。所以我們有時把A或者S級的人拿來做表率或者獎勵，實際上是很好的事情，給他貼上了一個非常優秀的標籤。但是貼在末尾的D級、E級的人身上的標籤，也是蠻痛苦的一個事情。

很多企業在做評估的過程中，員工對於一句話，一個題目的理解是不一致的，所以這種情況下難免會出現衝突和偏差。我們發現由於評估和制定目標的時候，間隔的時間較長，人腦會自然而然地出現記憶衰減的情況，時間間隔越長，衰減越厲害，我們叫做近因效應。近因效應阻礙了主管對員工進行的客觀評價。所以有的人在考核期末的時候，他有較好的突擊表現，增加自己在部門主管面前的曝光率；還有整體的管理水平，很多管理者有主觀能動性，想做好這個事情，但是由於他是業務部門出身，從業務的視角，他並沒有意識到績效有多重要，以及他除了完成部門的業績，還需要承擔起管理下屬、發展下屬、關注下屬的職責，很多時候會忽略掉這個特性。

我們希望績效更客觀和公平，因為它涉及到對人的看法和評價，它也和員工每個人的獎金甚至是年終獎息息相關，也關係到未來的調薪。尤其是現在通貨膨脹這麼厲害的情況下，可能優秀的員工不給他調薪，就相當於他降薪，所以他心裡一定是不爽的。很多的企業出了很多針對個人的薪資調整和獎金分配，還會把我們整體的績效結果拿過來做分析。這裡面就是一個樣例，做得細的企業除了分析部門的情況，還會把一些高管數據拿過來做重點分析。有的還會把績效裡面涉及大的業務數據拿過來做同比、環比、利潤率增長的分析。

應對年底績效的事務性工作的建議：總體來說，企業要有一套標準的格式化績效表單，能夠清晰呈現給業務部門和員工。盡量讓大家簡單地理解，把所有人的流程、行為標準、評分規則在表單上內置好，最好是圖形化，讓員工可以一目了然地知道企業要我做什麼、我每一個結點要做什麼、下一個步驟是什麼，讓他們有更好的掌控能力。

同時千萬不要把績效看成是一個結點上的工作，想著年初把績效做好以後，就去做其他工作，這種觀點非常不可取，一定要全局控制。所以把績效的制度建好之後，大家及時跟蹤，看見大家在各個業務部門過程中，進展到哪了、發生了什麼變化、有什麼正向/負向的反饋、做一些正向的輔導和激勵，給大家一個反饋的渠道，收集大家的意見。

下圖左邊是KPI模式，它需要層層下發，每個人承擔自己的工作，很多企業還會做PBC的承諾。右邊的是我們應對的一些挑戰，你會發現在挑戰的情況下所產生的目標，不只是自上而下的分解，我們更強調自下而上的支撐，要主動地支撐上級的目標，還有一個是我們員工層級之間和跨層級之間的協作，是無障礙的。所以公司設定戰略目標，並向全員透明公開，員工了解公司戰略並結合自身能力創建具有挑戰性的目標，並制訂直接支持目標達成的關鍵成果。

二、實時反饋、輔導（coaching）

由上到下評估的績效方式，變成一種以反饋為中心，基於優勢的反饋、快速的反饋，這樣的績效管理模式，正在發生變化。它強調的是快速反饋，甚至以反饋為中心，意味著什麼？意味著反饋的價值，真的是績效管理中最核心的部分。反饋是什麼？你把反饋當成禮物給到員工，其實員工希望成長，如果好的你告訴我，我會持續做得更好。我如果做得不好，你告訴我怎麼做好，給我一些啟發，我第二次做得特別棒以後，就有了心流的感覺。你要積極、正向地反饋，及時的、雙向的，不僅經理給員工，員工也要給經理反饋。

有這樣一組調查數字，溝通反饋的頻率，越頻繁，商業表現越出色。德勤調查發現「按照季度或者更頻繁的進行目標Review的公司，商業表現在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍」。就是這樣一個道理，如果把每月一次的反饋變成更實時的，這個效果會更明顯。

四、基於貢獻的績效評估

我們看谷歌的績效評估，谷歌除了季度的OKR管理，還有半年和年度績效評估。谷歌的員工績效評估結果怎麼產生呢？它有一個相當嚴謹的過程：員工自我總結，總結你自己做了哪些價值的事情給公司帶來什麼影響，哪些做得很好可以繼續做，哪些可以做得更好；然後要同事反饋，對你在項目上的貢獻，給出客觀反饋（他也可以列舉說如果你那樣做，會貢獻更大）；然後經理還會結合員工表現、同事評價，給一個評價或打分。

後面還有一個校準，校準是為了保證大家按照統一的尺度來看什麼是績效優秀，由經理、間接經理一起對員工校準，通過這樣保障經理給員工的打分，等級是相對客觀的。需要強調的是，谷歌的績效評估是基於員工給組織帶來的整體貢獻和價值評估，而不是基於預設目標完成度的評估，這是跟KPI的最大的差異。

截止到2015年9月，超過51家全球企業轉向無排名的績效管理，Deloitte研究顯示，大約70%的公司正在重新考慮他們的績效管理策略。取消貼標籤，員工聚焦能力提升及業績達成，願意接受挑戰。

總結一下應對挑戰性工作的建議，一定要回歸績效事情的本質，我們為什麼要做績效，真的只是一個事務性的工作，還是說我們意識到這個事情，本質上是為了激勵員工、鼓勵員工更好地完成自己的目標和企業一起把蛋糕做大。

如果是為了這個目標，那我們在績效設計的時候，就可以針對性地來想我們整個的體系如何來強調目標的重要性，如何強調這種挑戰性，而不是討價還價。以及在這個過程中，如何真正地關注我們的員工，幫助他們把過程管理好，發揮出他們的價值，這是我們需要考慮的點和機制、工具、文化如何來進行配套的提供和構建。坦白來講，能夠真正達到挑戰性目標階段的企業，少之又少。每一家企業根據實際情況來選擇適合自己的改善方向，但大家立意還可以立得稍微高一點，但是真正在做這個事情的，只有腳踏實地地一步一步來推動。

Q：在績效改革的過程中遇到了比較大的阻力，管理者認為應該增加工作量？

A：我認為這是一定會遇到的事情。首先大家對績效的訴求是不一致的，而且任何一種方式的變革都會帶來學習成本，所以大家覺得由一個舊的習慣性的東西轉變到一個新的東西，新的制度也好，方式也好，線上線下工具的切換也好，剛開始的時候一定會帶來學習成本。這種情況下，業務部門的阻撓，我覺得是合理的事情。怎麼應對呢？有這樣幾個點：

第一，在做改革和變革之前有沒有真正地調研業務部門的訴求，有沒有把他們拉到我們的統一戰線里，收集他們的意見做針對性的改進；

第二，企業的高層有沒有真正下定決心來推動這個事情；

第三，我們在推廣的過程中，有沒有設置好有效的時間結點和步驟。比如說我們在推廣的時候有沒有通過推廣會、啟動會，來調動起他們的積極性，這些我們都需要考慮。只有真正關注他們，做事前的控制，這個事情才會更好地落地。

Q：我們是互聯網公司，能不能直接邁入敏捷績效階段？

A：這個還不能下定論，首先互聯網公司要看你怎麼來定義，我相信現在越來越多的產業，包括農業、製造業也都在用互聯網手段做互聯網+的創新。即使你們做的是傳統意義上大家接觸的互聯網，那麼這個需求一般也是業務部門和HR一起敲定的，只有業務部門真正有團隊協作、敏捷創新方面的業務訴求了，才有可能真正邁入敏捷管理。

這裡面有一點，互聯網企業比其他企業更有優勢的是就是互聯網的試錯成本比較低，更能容忍試錯；以及互聯網企業更講究協作，很多互聯網企業採用事業部的方式授權，如果事業部老大認可這個事情，在團隊裡面就完全可以採取敏捷績效的思路。落地落到什麼層面，還要因企業而異。比如說我們的企業是落地全軟體開發條線，那就由產品組的經理和產品經理來牽頭，他們下面的產品開發、測試、美工都可以協同在敏捷績效的概念下，大家來進行團隊的協作，挑戰自己的目標，做自己的績效評估和考核，這個是可以的。

Q：每年的勝任力模型都在變，有沒有一些快速構建勝任力模型的方式和手段？

A：我可不可以理解為你的績效考核里按照常見的企業說，70%是業績，30%是能力，而你們的能力是直接取你們勝任力模型里的行為條目。

有沒有一些快速構建勝任力模型的方式和手段，這個其實是有的。像北森就推出了GENE卡片建模的方式，我們把傳統的勝任力，就是傳統角色的勝任力要求化為了不同的層級，不同層級下，有不同的勝任力要求。我們內置提煉好了很多行為標準，並且不斷更新。可以通過卡片建模方式來做，很快。

Q：員工覺得目前的績效就是和獎金調薪相掛鉤，如何改變？

A：首先得明確一下你想改變成什麼樣，你首先要知道自己要到哪去，然後才能畫這個路徑，可能會有兩個方向：第一個從員工層面來講，員工在績效過程中得到公平的待遇，就是他們最基本的要求。所以你的績效評估要客觀。

第二，如何讓員工在這個過程中有奔頭有發展，那就考慮我們績效如何幫助他更好地完成目標，得到更多的收益。在這個過程中，能力得到更好地提升。所以我們在招聘時要招聘最合適的人，我們在用人績效方面也講，要幫助最合適的人發揮他的能力和潛力。但是在做這個事情的時候，員工的角度是一個重要的出發點。還有一個就是看公司高層的訴求，因為這個事情從員工層面做一些力所能及的事情。另一個比較重要的視角是從整個組織的層面，員工的改變能給組織帶來什麼樣的收益，也許是短期的，也許是長期才能見到收益的。這個我們需要考慮清楚，因為在員工層面的一些調整，必然聯動到無論是盤點、發展，還是其他體系，都會有一系列的動作才可以。

Q：現在考核是等級分佈ABC，考核和日常工作的關係並不大，這個怎麼辦？

A：這是一個還蠻常見的問題，年初定了一個目標之後，中間就跟放羊一樣就不管了。考核的時候，有的企業回過頭來發現不太像樣了，然後打一個分，所以績效目標就流於形式，這種情況下還是把目標和過程管理起來。也許你現在可以把考核的周期調一調，以及考慮如何真正能曝光你們的目標和日常工作之間的關係，是一個角度。

補充一下，這個現象其實很常見。比如說我去過一家企業，它是一家大型集團公司的二級集團。它年初定了一個目標，第一，都是職能位的人員，很難有定量化的目標；第二，一級集團會給它下發很多臨時性的工作，導致它有很多不確定性。所以在年末考核的時候，你會發現大家都是奔著滿分去，這種情況下可以考慮如何把日常工作在績效中顯化，做過程管理是個角度。

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微課：HR年底那些事兒

本文轉載格式：本文由北森（ID：Beisen2002）原創。 作者：北森雲售前總監 吳潔