3種思考方法，讓你比90%的人更高效

|沙龍精選自圈外（ID：iquanwai）

文|孫圈圈

著名哲學家愛茵•蘭德說：「財富是一個人思考能力的產物。」我也曾在之前的文章里提到：即便在諮詢公司，剛入行2年內的諮詢顧問，80%的時間可能都是在做無用功，因為他們不知道問題在哪裡，所以也不清楚努力的方向在哪裡。更遑論其它行業了。

所以很多人問我：有沒有一些通用的思考方法，是可以應對所有工作、提升工作效率的？

而下面這3點，是我總結出的一些本質的思考方法。這些方法幾乎適用於任何工作，然而，卻幾乎是90%的人所忽略的。

假如你是我，聽到圈外RISE的學員給你提建議：RISE的課程太多了，每門課程上過之後很容易忘記，能不能有個複習功能？

你會如何解決呢？先想好你的答案，再往下看。

好了，現在可以對照一下，你的思考角度處在第幾層：

第一層，自身視角。你會這樣想：對啊，我們未來有幾十門課，如果學員學了一段時間，肯定會忘了前面的內容，當然需要複習。至於複習方式，可以在產品上面加個定期回顧的功能，還可以由運營做一些活動來促進，或者，讓課程團隊出一些案例，是綜合好幾門課程的，幫助學員進行知識串聯。

按照這樣的思路，你會想出很多解決方案，然後去看哪個方案的實現成本更低，再去調配資源進行實施。

第二層，用戶視角。你意識到，需要先跟用戶澄清問題，你會問用戶：你們需要複習嗎？希望複習什麼內容，比如知識點還是題目？如果沒有複習的功能/服務，你會怎麼樣？如果咱們來個綜合案例的小組討論，你會參加嗎？

如果按照這樣的思路，你會更能實現用戶要求的功能/服務，從而提升學員對圈外RISE的滿意度。

第三層，場景視角。你開始思考：用戶在什麼場景下才需要複習呢？這個場景下的痛點是什麼？為了滿足這個痛點，我們在產品、運營和課程方面，都分別可以做些什麼？

實際上，只有到了這一層，你才有可能發現真正的需求，以及提出真正有效的解決方案。

為什麼呢？因為在第二層的時候，你仍然是在讓用戶提方案，但用戶只有痛點、沒有解決方案。亨利•福特的那句口水名言說得很在理：如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我，一匹更快的馬。

剛才關於複習的問題，用戶有可能是在具體應用的時候才需要複習的。

比如，他們學習了一個如何演講的課程，但學的當時不需要演講，但最近剛好需要演講了，所以才想複習一下課程，以便更好地準備。然後複習的時候就發現，自己實踐起來是有困難的，當時學習的時候因為不需要立即使用，所以以為學會了。

這樣一來，我們要改進的就不是複習的功能/服務了，而是我們的課程本身需要改進，比如增加更多的案例、讓學員之間互動，才能將學到的知識落地。

所以，只有知道了使用場景和最本質的痛點，才能真正提出有效的解決方案。第二層視角滿足了用戶提出的方案，似乎可以讓用戶滿意，但只有第三層視角才能打造產品的核心競爭力，讓我們脫穎而出。

第四層，上帝視角。有了第三層，知道了用戶的痛點，是否就要去做呢？

未必，你還需要繼續思考：解決這個問題是不是用戶最需要的？頻次有多高？公司最近的重點規劃是什麼？改進這項功能/服務，是否是目前公司的重點？

比如說，公司最近的重點其實是企業端業務，而非個人業務。而企業課程本身就有客制化案例，學員也是學了就用，而且有更多配套服務，不存在這個複習的問題。那麼我就不需要現在做這個解決方案了。

這四種視角，對應了不同的思考層次，也就對應了不同的位置。

拿產品或者運營崗位來說，如果你能想到第一層，可以做好一個執行層的崗位，工作不會出什麼大問題；如果想到第二層，可以成為一個普通的產品經理或者運營，或是優秀的產品助理/運營助理，能夠讓用戶滿意；只有做到第三層，才可以成為一個優秀的產品經理或者運營經理，做出讓用戶願意買單的產品/服務；而做到第四層，才可能做到總監，成為一個模塊的負責人，從公司的角度去思考問題。

經常有人問我：如何才能知道老闆在想什麼？為什麼老闆總是跟我想的不一樣？我覺得老闆的想法很奇怪。

那麼，你可以試著從這幾層視角去思考一下，或許會給你不一樣的答案。

去年底的時候，我發現圈外公眾號的文章打開率有下降，然後讓運營給我一個提升方案。

大家不妨想一下，如果是你，會怎麼解決這個問題？

先想好你的答案，再往下看。

第一步，當然是分析打開率下降的原因。從我的經驗來看，80%的人已經死在了這一步，因為他們直接就開始提方案了。不過這一點，相信一直看我文章的讀者，都不會犯錯。所以，你們已經跑贏了80%的人。

第二步，是找到真正的原因。針對這個問題，我們都會有自己的看法，比如年底了，大家都不愛學習了；再比如，最近文章質量下降了；還有，最近發過圈外產品的招募，一些讀者不能接受商業化，等等。經驗來看，90%的人會死在這一步，也就是，找到一個自認為合理的原因之後，就開始出解決方案了。

但實際上呢？在眾多原因裡面，我們無法確定到底是哪一個。所以，以上那些看法，都不能叫做「原因」，只能稱為「假設」。記住：所有未經驗證的原因都不是真正的原因，而只是你的假設。而假設是要經過驗證的。

比如，年底大家不愛學習，那麼驗證方式就是：其它同類型公眾號的打開率是不是下降了？去年同期的打開率是否也會下降？甚至，百度指數「學習」這個詞，在年底是不是熱度也下降了？

這樣驗證之後，才能找到真正的原因，最終出具一份有效的解決方案。

沒有「提出和驗證假設」的習慣，最終結果就是：成功不知為何成功，失敗不知為何失敗，做所有事情都跟碰運氣差不多。最後努力了半天，一點成效都沒有。

並且，經過「提出和驗證假設」這種思維方式訓練過的人，直覺往往比一般人更加準確。這樣，又能夠大大提升他的效率。

比如說，我要做針對職場人的學習課程，涵蓋思考和溝通等方面。是不是我就要一下子去開發課程、開發產品，然後去售賣呢？不是，這個試錯成本太高了。

我會這樣思考：這個商業模式要能夠成立，需要滿足的條件有很多，比如其中一條可能會是「職場人能夠意識到自己在思考方面的不足，並希望通過學習來提升。」然後我就可以去驗證這個假設，方法可以是：開個公眾號，發幾篇思考、溝通類的方法論文章，看看是否有人會讀。

本質上來說，這種提出假設、驗證假設的做法，其實就是小步快跑、快速迭代的思維方式。

但是每跑一小步，得有一小步的成效，而不是盲目亂跑，耗費了大量力氣，最後發現自己還停在原地。

我曾經用過一個實習生，支持產品、運營包括課程的各項工作。實習了一段時間后，他跟我說：我覺得，大家做的事情都沒什麼門檻，我都能做。

我說：哦？那你覺得大家每天在做什麼？他說：你就是寫文章、分任務、開會。運營就是每天跟用戶聊天、安排活動、打雜。產品經理就是畫畫圖。好像都沒什麼技術含量啊，我在這裡要學什麼呢？

人與人之間的差距，不在於知道多少，而在於多大程度上承認自己的無知。傅盛那篇著名的文章《所謂成長就是認知升級》里提到：處於「不知道自己不知道」這種認知狀態的人，佔了95%。

而《人類簡史》裡面也說：科技最厲害的地方是它承認自己不知道。

就好像我這位實習生，他看到的全是表面工作，但我們每個人背後的想法、思考呢？視而不見。然而，那些才是最重要的、值得學習的事情啊。

我們今天處在一個信息過剩的時代，每天接觸的信息量，超過任何一個古代先哲一年的信息量，但我們為什麼不如他們智慧呢？因為我們只用了眼，卻沒有用腦。看上去，我們有很多信息，但實際上我們根本沒有消化掉。如何消化、入腦呢？那就是：承認自己的無知，然後多思考，才能夠透過事物和信息的表面，看到本質。

最近大家都在熱議柯潔敗給AlphaGo的事情。這場戰役，輸贏並不重要，我們都知道AlphaGo一定會贏，但我們不知道的是，它會以什麼姿勢贏。在這場比賽中，AlphaGo出現了多次意料之外的走棋，這些走棋在圍棋教科書里會被認為是低級錯誤，水平再差的棋手都不會這麼走的。

但最後都證明，AlphaGo的走棋是對的。圍棋至今已經發展了2000多年，人類對它的探索似乎已經到了登峰造極的地步，然而人類還是錯了。在AlphaGo面前，我們不得不承認自己的無知。

柯潔說：「AlphaGo出現，很多理論都被推翻，再看以前定式變得好笑，虧那麼多目就不再是兩分。」

而願意打開心門、破除定式、向AlphaGo學習的柯潔，剛與AlphaGo對戰完畢，轉頭就去跟人類下棋了，輕鬆戰勝了韓國元晟溱九段，實現了跟AlphaGo這個最強對手下棋后的升華。

對未知領域視而不見、看輕任何一個領域，是最大的思維定式，也是我們成長的最大障礙。所以，在任何問題面前，多思考「為什麼」，別輕易接受表面的那些信息。

所以，高效工作，的確有一些通用的思考方法：

1）儘力站在上帝視角去看問題，而不是陷入問題本身

2）面對問題，需要提出和驗證假設，從而小步快跑、快速迭代

3）永遠記住自己的無知，多思考「為什麼」

這些方法並不難理解，但我們常常就會忘記，其實，能做到這些，不過是一種習慣而已。

比如在圈外團隊，我們每次討論任何問題，都會先腦暴出所有可能的假設，然後討論如何驗證這些假設，然後給每個人分工，各自去分析，之後再匯總，得出原因之後再確定解決方案。所以任何問題，通過兩次高效的會議都能解決。久而久之，這已經成了每個人的第一反應。

總之，如果你總是做不到這些，不妨用一張便利貼，把這3點寫下來，貼在你的電腦前面，慢慢去嘗試形成習慣，你會發現工作效率有很大的提升。