作為律師團隊的管理者，如何打造一支戰鬥力強、高效協同的律師團隊？

本文由作者向無訟閱讀供稿

這些年，法律服務行業正在發生著翻天覆地的變化，信息傳播的效率大大提高，導致了律師賴以生存的專業知識快速常識化，大量常規的法律事務，當事人可以通過搜索引擎自行解決，不遠的將來，這類業務還可能由智能法律軟體完成。

與此同時，一些新業務和新機遇也在湧現，這些新業務機會的特點，是知識更新快、要求知識結構全面、法律關係複雜、常常跨地域作業。把常規業務看做是「小白兔」的話，新業務機會就是「豺、狼、虎、豹」等猛獸，「小白兔」可以通過一己之力單槍匹馬搞定，猛獸則需要團隊協作才能獵獲。如今，在法律服務這個獵場上，「小白兔」的數量在銳減，「豺、狼、虎、豹」等猛獸就成了律師主要狩獵的目標。

因此，要分析未來幾年律師行業最大的趨勢是什麼？這個趨勢莫過於律師的團隊化。在這個過程中，如何打造一支戰鬥力強、高效協同的律師團隊，恐怕已成為困擾大多數律所合伙人的難題。

律師作為知識工作者，其工作績效難以被監督，並且一個律師單獨可以成為市場競爭的主體，稍有不如意，律師可以隨時選擇自立門戶，在這種狀況下，作為律師團隊的管理者，應當如何進行管理才能激發團隊潛力，穩定團隊人才？

我聽到過很多同行的答案是為了掙更多的錢，也知道很多年輕律師認為工作的目的是為了錢。如果把錢作為工作的「信仰」會是什麼結果？首先可能會緣木求魚，甚至會將自己的人生引入歧途。

在這個過程中，管理者的引導很重要。德魯克認為，管理是把一個人的視野提到更高的境界，把一個人的成就提到更高的標準，錘鍊其人格，使之超越通常的局限。簡言之，就是要讓團隊成員的人生變得更精彩，更有意義，這遠非僅靠金錢就能實現的。所以，管理者首先應當帶領團隊成員找到值得為之長期奮鬥的信仰：願景、使命、價值觀。

是能激勵團隊成員不斷超越自我，共同奮鬥的遠景目標，所以願景可以超越現階段的能力，在理想與現實中找尋平衡。李嘉誠家中掛一副對聯，其中一句「發上等願，結中等緣，享下等福」既是其做人的智慧，也與現代管理學有異曲同工之妙。

願景可以超出自身當前的能力，但要兼顧團隊成員的認同度，最好能隨著自身的能力和遇到的機遇進行動態調整，筆者團隊的願景是「成為全國一流的律師團隊」，對於一個在雲南剛嶄露頭角，以80后為主的律師團隊，這個願景雖是挑戰，但值得憧憬。有了這個願景之後，我們對比國內甚至世界最頂級的律所，了解他們律師的卓越之處，學習其成功經驗，然後做分享。

過去一年，我們向同行分享了很多我們的心得和經驗，也正因為我們的分享、開放和包容，為我們在省內乃至全國贏得了不少的關注度和口碑。在專業能力上，我們在願景的驅動下，知不足而奮發，朝著全國最優秀的目標，一直要求自己做得更好。

如果願景回答我們去哪裡，使命則回答為什麼去。有一個清晰界定的使命，能幫助團隊在人員、資金和其他資源方面做出取捨、選擇，避免盲目出擊。很多律師已認識到專業化是必然趨勢，但始終難以割捨非專業方向的業務，那是因為沒有能讓自己相信的使命，對將來沒有信心，自然會選擇眼前觸手可及的利益。

萬科的使命是「建築無限生活」，從中可以看到其不僅僅是建造房子，而是要構築客戶的美好生活。因此，萬科的產品中融入了很多人性化的設計，這成為了其產品的亮點之一。筆者團隊的使命是「幫助客戶實現股權價值最大化」，這其中對我們的客戶進行了定位，必須是高成長性，有進入資本市場潛力的企業，在此過程中，我們幫客戶進行頂層結構設計、公司治理規範，股權融資和上市輔導等工作，但更為重要的，使命明確了我們以客戶為中心的原則，維護客戶利益、幫助客戶成功是我們團隊生存和發展的根基，在這個原則的指導下，我們在客戶利益與自身利益衝突時，可以很輕易做出抉擇。我們堅信，這條路是對的，無數的商業成功案例也證明了這一點。

德魯克認為：「管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。」幫助團隊界定使命是管理者的首要責任，但使命必須是合理的，以幫助團隊成功為導向，其次必須是真誠的，管理者要身先士卒，否則，耗費心力界定的使命，就會變成貼在牆上的一句空洞口號。

實現律所和律師團隊盈利的目標手段，需要像軍事命令一樣的去執行，因此價值觀必須是具體的，可以明確表述的。筆者團隊的價值觀是「更好、極致、創新」。

也許，會有很多人認為願景、使命、價值觀是虛無縹緲的東西，只是口號而已，那也許是因為制定的願景、使命、價值觀不合理，或者制定出來后並未貫徹執行。用《基業長青》一書作者的話說：「讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度。」所以，如果你是一名律所或律師團隊的管理者，從現在開始，為你的律所或團隊找尋信仰；從現在開始，相信相信的力量。

管理離不開對人性的洞察，傳統企業管理常常採用「胡蘿蔔加大棒」的方法，其充分利用了人性的弱點，胡蘿蔔是利益誘惑，大棒是威脅，這樣的恩威並施似乎成了一套廣受追捧的管理哲學。但在對知識工作者的管理中，這一方法似乎效果不理想，很多律師團隊人員流動性極高，也有團隊擔心人員流動刻意限制律師成長，讓其放緩獨立執業的腳步。按照管理學大師德魯克的管理理論，即使對一般工種，這種胡蘿蔔加大棒的方法也是與管理的本質背道而馳的，更何況是管理相對特殊的知識工作者。

人性中不僅僅只有慾望和恐懼，還有對美好生活的期待，對價值認同的渴望，對理想的追求，這些才是持續支撐一個人拼搏奮鬥的動力源泉。德魯克的管理理念認為，管理的本質是激發善意與潛能。如何激發善意與潛能？恐怕只有愛才最有能量做到。因此，管理不是控制和汲取，而是幫助和給予，是人與人之間對愛的傳遞。

筆者與眾多新入行的律師聊過，了解他們最需要團隊給予的是什麼？絕大多數的回答都是獲得學習的機會，相信大多數合伙人都是這樣過來的，入行前幾年收入微薄，但只要有學習做業務的機會，哪怕再辛苦也覺得值。

對於律界新人，合伙人抽出寶貴的時間指導著做業務，恐怕是這個階段最有價值的收穫。合伙人如何有效的進行指導呢？首先得給新人接觸實務的機會，在做的過程中要帶著做、看著做、放手做。具體而言，同一類業務，合伙人可以先帶著新人做，讓他邊看，邊學習，邊思考總結，然後看著新人做，這樣可以讓新人有獨立歷練的機會，又便於把控業務質量，當新人獨立完成的質量水平穩定后，可以放手讓其做。

授人以魚不如授人以漁，有一個問題往往被大家忽略，就是工作方法和思維方式的指導比實操更重要，因為律師碰到的業務形形色色，但萬變不離其宗，只有掌握了工作方法和思維方式之後，才能以不變應萬變。我們在對新人的培訓中，遵循以下的順序：信息檢索方法、法律思維、商業思維、法律知識、技能強化訓練。

工作方法和思維方式的提升是最難的，並非通過幾次培訓就能掌握，但經過培訓強化認知之後，可以在實踐中總結。筆者團隊中掌握了這些方法和思維方式的成員，對於知識盲點能快速學習領悟，碰到問題也找得准癥結點，部分團隊成員短短几年能在各自領域脫穎而出，也正是得益於此。

國內的法律服務市場已成為高度競爭的紅海，法律服務市場規模在500億左右，註冊律師約29.5萬人，律師事務所約2.4萬家，目前律師還是以個人獨立執業為主，理論上29.5萬名註冊律師就可以出現29.5萬個市場競爭主體。相比市場規模超法律服務行業200倍房地產行業，目前在開發項目的房企僅2萬家左右，數量不及律師事務所。競爭如此激烈的行業環境，逆水行舟，不進則退是所有律師都能感受得到的殘酷現實，而要讓自己在這個行業光鮮下去，持續的學習和成長几乎是所有律師的生存法則。

成長的有效方法是對自己進行「撕裂」，正如一個人要鍛鍊出強健的肌肉，就需要通過高強度的鍛煉使其肌纖維遭到破壞，破壞后的肌纖維恢復時會變得更粗，反覆的破壞和恢復就會使肌肉變得更加強壯。因此，合伙人在培養團隊成員時，給予其有適度挑戰的任務是必要的，這其中包括給予其獨立負責項目和獨立面對客戶的機會。

若非人手抓打不開，大多數合伙人不願意讓團隊成員獨立負責對其有挑戰性的工作，因為擔心出現業務質量風險。這個問題，在筆者團隊里是如何解決的？我們首先會判斷該成員的能力和技能水平，結合其發展方向決定是否讓其負責該事務，同時要考慮存在的風險，並做好準備。例如，我們會綜合評判一名成員的專業能力、溝通能力、業務方向和意願，如果可以得到7分，而這項工作要保證質量和客戶滿意度需要10分，我們會先明確要求該成員自我提升，同時我們要做好彌補的準備。

人文關懷應當成為一種團隊文化，體現在團隊工作和生活中的點點滴滴，正因為關懷是日常中的細節，這跟合伙人的個性和用心有關。人文關懷始終是圍繞團隊成員的階段性需求，尊重人性，肯定價值這些基本人性規律進行。

筆者團隊的人文關懷是怎樣的？

除了職責大小和工作中的相互配合之外，沒有層級之分，相處中大家都能平等而愉快的交流，無論入職時間長短，相互之間都給予完全的尊重。

讓每一位成員充分了解團隊的信息，不僅是對每個人的信任，還能讓其更加有歸屬感和方向感，知道如何跟緊團隊的發展節奏。

鼓勵團隊成員坦誠表達自己內心的真實想法，包括對團隊、合伙人和其他成員的看法，當然，出發點必須是善意的。每個人都應當學會接受並且感激善意的批評。

理解每個成員的階段性能力和水平，不輕易批評團隊成員，對積極的工作態度給以肯定，對存在的問題鼓勵其努力繼續提升。

人文關懷是團隊成員間相處的點點滴滴，非幾個重點能完全概括，也不是可以生搬硬套來使用的，但用一顆有愛的心來帶領團隊，人文關懷一定不會少。

正如德魯克所認為的：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。判斷一個律所或一個律師團隊是否優秀，應當轉變唯創收論，而要看這個平台能否幫助一個個普通的法學學子，取得他單槍匹馬無法企及的事業高度。在此過程中，用信仰激發潛能，用愛來凝聚和磨礪，既是古時宗教的大成之道，也是現代管理學的科學理念。