一文讀懂「新零售」：一場從電商時代走進消費者時代的革命

什麼是新零售？阿里研究院給出的定義大部分與我此前的觀點一致，即以消費者體驗為中心，以數據驅動的泛零售業。此外，他們又給出了新零售的三個特徵：以新為本、零售二重性、零售物種大爆發。聽起來令人費解，我們可以分解一下。

過去零售業的場景，不管是線上還是線下，都離不開商品，更離不開人。所有的零售都必須先構建一個場景，然後備好商品，等待顧客上門。但是，重新認知新零售，需要把這一順序進行重構。

新零售

1. 消費者主權崛起，第三次零售革命重新劃定「死亡圈」

首先是以人為出發點。這個「人」，是指每一個活生生的人，而不是抽象的消費者的概念。圍繞人的需求展開所有的零售活動，因此，新零售就是一場從電商時代進入消費者時代的新革命。

為什麼說它是一場新的革命？可以看到，移動社交、物聯網、大數據、3D、人工智慧和雲計算等新技術，第一次把消費者武裝成為了一個社交群體，第一次解放了消費者心理，實現了個性化消費。新浪誕生之時，根本不會想到，僅僅十幾年以後，今日頭條就顛覆了這種一站式的新聞模式。原來，通過新浪這類門戶網站很難找到自己感興趣的內容，今日頭條的出現，通過個性化的新聞推送，讓每個人都擁有了一家完整的新華社。這時，everyone store——每個人的商店產生了，「我的淘寶」、「我的天貓」、「我的京東」紛紛得以實現。這時，消費者主權不再是一句口號，消費者真真切切地參與到了零售活動中。

消費者得到了什麼呢？在喬布斯時代，蘋果產品給消費者的保修期只有一年，但是在消費者主權時代，如此藐視群雄的企業也不得不調整政策，給了消費者與美國消費者一樣的待遇。我們也能夠感受到，今年的「3·15」晚會已經變得不再重要，因為消費者的力量在崛起。消費者不但提升了主權，並且進一步釋放了自身的時間自由，成為了全天候的消費群體。當消費行為不再受時空限制，真正實現了全天候、全渠道的消費時，消費者擁有了更多的心靈自由和個性化消費追求。這時，零售業革命的號角吹響了。

曾經有一位母親在寶潔公司的母嬰社區發牢騷說，她買的幫寶適紙尿褲發霉了。另一位母親也遇到了這種情況。一石激起千層浪，消息馬上就在社區里發酵，寶潔隨後三個月的銷量下降了20%到30%。這給了我們巨大的震撼——一個普通的母親，能夠讓全球最著名的消費品牌瞬間遭受重創。這種情況當然也適應於商業陰謀，但不論如何，根據六度空間理論，我們通過與6個人建立社交聯繫，即可與全球所有的人建立聯繫。在這種社區化的消費者聯盟中，通過一度社交、二度社交、三度社交層層擴散，當信息進一步傳播到Facebook、Twitter的時候，品牌任何一個環節的失誤都會遭遇商業上的滑鐵盧。

飽受爭議的川普最終取得了美國大選的勝利，儘管民主黨反對、共和黨反對、所有的媒體都在反對，但是，他贏了。他贏得大選的奧秘在哪裡呢？川普首先吸納了大量矽谷的首席科學家，搭建了自己的大數據團隊，每天對選民的態度、預期等等維度進行統計。根據統計結果，在投票的最後一周，他去了六個立場最搖擺的州，最終用演講征服了這部分選民的心。通過新技術，他對選民進行了重新認知。

同樣，新技術使得消費者主權崛起，讓零售業這條老賽道煥發青春。因此，一位母親的牢騷最終發酵成了顛覆市場格局的隆隆炮火，它的威力足以令全世界側耳傾聽。如今，我們每個人都能跟這個世界建立對話，而在沒有移動互聯網，沒有社交媒體的時代，這一切是不可想象的。

百貨商店的誕生掀起了第一次零售革命的風暴；1995年，亞馬遜的創辦人貝索思辭去華爾街的高薪職位，孤身前往西雅圖，開創了全球第一家網上書店，標誌著第二次零售革命的誕生。從那天起，亞馬遜一發而不可收拾，所到之處，相同品類的實體店紛紛關門。今天，伴隨著新的技術革命，消費者通過與世界建立對話，實現了消費者主權的崛起，帶動了第三次零售革命的風起雲湧。這場革命的主權不再是一個個企業家，而是那些活生生的消費者，是此時此刻我們身邊的每一個人。

而技術革命的威力有多大呢？在零售業1.0時代，沃爾瑪發出了全球第一個私人衛星，把全球的商店連接了起來。當沃爾瑪的大店開到一個小鎮的時候，周邊五公里，眾多零散的小店紛紛倒閉，形成了零售業的「死亡圈」。在零售業2.0時代，通過PC和互聯網，亞馬遜把全球的商品鏈接起來，創造了如今近4000多億的市值。當亞馬遜開創第一家網上書店的時候，很多實體書店陷入了「死亡圈」之中。正是因為看到了先驅的傲人業績，八年以後，京東、阿里等電商平台才開始紛紛跟進。

今天，通過社交媒體和移動互聯網時時連接的世界，劃定了新的「死亡圈」。（僅剩的沒有被互聯網滲透的是生鮮品類和處方葯，因為供應鏈成本過高，以及處方限制。）這個新的「死亡圈」是什麼呢？當兩個母親的一場對話被第十個母親聽到的時候，所形成威力要遠遠大於「六度空間」的威力。在這個空間里，我們僅僅需要三度社交，即可對所有人的生活方式和購買行為產生重大影響。並且，這個三度社交的「死亡圈」將以幾何級數的增長，將事件的影響無限放大。也就是說，在第三次零售革命的過程中，某一個品牌、某一個門店可能並無不當之處，但是因為互聯網的衝擊，它在一夜之間就可倒閉。最典型的例子是三鹿奶粉事件，導致了三鹿品牌的徹底垮塌。消費者的力量太偉大了，如同海嘯，發生之前沒有人感覺到這股力量，一旦發生就足以摧枯拉朽；當海灘上的人開始感覺到的時候，已經沒有逃生的機會了。

2. 碎片化供給對接碎片化需求，共享經濟體孕育新零售「超級物種」

其次，新零售屬於一個新的超級物種。7-11從一個傳統的家族連鎖超市進化成一個共享經濟體，它其實就成為了一個新的超級物種。超級物種代表了新的未來。為什麼會有這樣一個超級物種誕生？二十多年前，日本的夫妻店比比皆是，如今只剩下五個知名便利店品牌，它們控制了93.6%的市場份額。其中，7-11佔據41%，超過了第二名到第五名的總利潤。

目前為止，所有品類的零售業態里，還沒有一家公司能夠控制市場。的市場已經從過去高歌猛進的增量市場時代進入到一個低速的、過剩的、碎片化的存量經濟時代。在存量經濟的時代，如何去「搶地盤兒」，成為了零售企業不得不考慮的問題。

130多年前的零售業2.0時代，約翰·皮爾龐特·摩根在美國的鐵路產業完成了一次大規模的併購，所以，美國的鐵路公司控制了整個本土市場的70%，這是資本的力量。今天，在3.0時代，國際知名公司為所有的上市公司和大集團提供了一種整合碎片化市場的方法，但是，70%的併購仍然以失敗告終。這時，共享經濟模式的誕生，為我們提供了另外的可能。

7-11沒有購買任何一家公司的股份，而是把國內19000多個夫妻店、175個工廠、140多個物流配送中心緊密團結起來，不賺任何中間差價，在自己品牌的旗下創建了一個賦能型的共享經濟體。其實，互聯網只有一個敵人，就是人類的自私。互聯網思維的核心就是利他。當這樣一種遊戲規則、市場機制被建立起來，就完成了一次最重要的利他行為。這種「利他」的結果，使7-11成為了共享經濟體中最賺錢的公司。因此，當我們為他人點亮蠟燭的時候，其實我們並沒有生活在黑暗之中，而是同時得到了光明。

• 直連一切，「產業路由器」盤活閑置資產

互聯網的核心特徵是共享，它不僅僅代表著開放和透明，而且更需要利他精神和共享思維。共享思維下，通過平台，把所有的人連接起來；通過所有權和使用權的分離這樣一個基本邏輯，把個人或企業閑置的、碎片化的資產連接起來，建立了一個偉大的共享經濟體。在這裡，平台就不再是一個簡單的批發平台，而是成為了一個產業路由器，把產業上下游的合作夥伴聯繫起來，通過大數據、人工智慧的演算法，完成智能配對。這個智能配對是一種直連的模式，把長供應鏈的toB、toC模式變成了短供應鏈，變成了小的B toF，使整個共享經濟體的效率達到了最高。同時，它還在產業鏈里建立了一個最深的價值窪地，把這些閑置的資產重新定價，並按照正常價格的10%—70%供應給市場。這樣就拉動了整個市場的需求，其商業模式既可能是C2C的，也可以是B2B、B2F的。

當今，大量閑置的個人資產以各種形式呈現，可以是碎片化的時間資產、空間資產，可以是資本、房子、汽車座位，也可以是閑置的勞動力，甚至還可以是你的思想。比如，維基百科就是這樣一個C2B的共享經濟體，它把上述一些碎片化的資產彙集起來，形成了一股巨大的商業力量，推動了Google這樣偉大公司的誕生。再比如，大量個人汽車資產被連接起來，成就了「滴滴」。不僅如此，2000萬司機的個人汽車資產的釋放，也使的黑車產業鏈宣告解散，使一個處於被政府打壓狀態的群體找到了生活在陽光之下的路徑，開始變得有尊嚴。隨後，滴滴又把上億的消費者連接進來，目前，它每個月的活躍用戶已經超過了3700萬。

企業的閑置資產具有更大的體量。今天，每一個產業都有大量過剩的產能，既包含了碎片化的閑置資產、庫存資產、客戶資產、資金流和大量碎片化的訂單，也包括了物流、倉儲空間等等。如果能把這些碎片彙集起來，就會產生一種B2C對B2B的共享經濟，並且將是全球最值錢的共享經濟體。

比如希爾頓，能夠預測到全球每一間酒店在未來某時段的閑置情況，把這些閑置的客房納入系統，通過大數據建立起一個多層次的動態定價體系，據此制定出不同的價格組合，將客房率大大提升了上去。飛機的座位預訂也可使用這樣的動態體系，以實現大量碎片化的敏感性資產的最大共享。包括醫院的CT機，大醫院CT的閑置時間達到了40%以上，可以以七折或八折的價格將這些資源貢獻給小醫院。物流中心也是同樣的道理，可以把200-300萬個倉庫的閑置空間釋放給市場，在倉儲面積總量不增加的情況下，全球倉儲的有效利用面積就會大大提升。

• 平台效應，去中間化，充分對接需求與供給

共享經濟體中，大量碎片化的需求與大量碎片化的供應進行了很好的配對，而正確的配對能夠讓整個市場繁榮起來。

五星電器曾經在與國美和蘇寧的競爭中敗下陣來，把自己的店賣給了全球最大的家用電器和電子產品零售、分銷、服務集團——BEST BUY公司，自己則轉向了農村市場。當它把58000個鄉鎮門店碎片化的訂單資產匯聚起來，鄉鎮市場對家電的零碎需求變得相當可觀；有了大量訂單，五星就可以直接跟生產廠商合作。

再以格力為例，格力在每個省都有自己的代理，每個代理都有一大批需要處理的庫存。當這種連接實現以後，雙方直接繞過了二批、三批、四批的轉手，就改變了這個市場，使廣闊的農村市場中收入較低的人群也能買得起平價家電。僅僅用了四年的時間，格力就創造出了1000億的市場規模。

同樣，匯通達搞定了阿里、京東都沒有搞定的農村市場。儘管這種模式還處於嘗試之中，但它已經團結了鄉鎮中所有的小生意人。當然，在這個過程中，匯通達也有自己的篩選機制，最終會以30%的概率來選定那些最具價值窪地效應的小老闆。什麼是價值窪地？當某個農民到鎮上來買空調、買彩電的時候，他在保證自己一定利潤的前提下，最有可能讓利給農民。

酒仙網用同樣的邏輯，繞過了各種批發代理的中間環節，與各大名酒廠建立了直連，大大縮短了供應鏈的長度。七八年過去了，銷售額從最初的7億上升到了去年的50億，今年也許會突破100億，創造了另一個市場的奇迹。

家裝市場上也存在這樣的公司。愛家生活網剛剛進入家裝市場的時候，第一年只做了不到2000萬的生意，但是去年，市場份額已經達到10億，今年肯定會超過50-60億。家裝市場是高度toC的，在變化的市場當中，還沒有一個公司能夠獨佔市場的領導地位。但是愛家生活建立了家裝的「產業路由器」，把銷售、設計、裝修、監理全部眾包出去。在銷售環節，跟全國各地的房地產公司合作，共享客戶資源，發動售樓小姐向客戶推薦自己的裝修，一旦成交，會為房地產公司提成10%，給售樓小姐提成5%。這樣，這些人不用它來發工資，就非常願意為它服務。在設計方面，愛家生活連接了大量的設計師資源，並將他們的信息IP化。客戶挑選設計師的過程類似於軟體的下載，並通過這個軟體向設計師交費，這時，平台可以收取一定比例的費用。它還有一套專門針對設計師的評價體系，通過市場的選擇體系，把最好的設計師托出「水面」。在裝修環節，愛家生活連接了很多的施工隊，建立了採購環節的共享體系，連接了大量的材料供應商。由於有幾千個工地同時開工，所以，它可以直接對接原產地的供應商，以最低的成本實現對真材實料的採購。原來，一些生意很差的小的裝修隊伍通常靠偷工減料、以次充好來維持生計；但是在愛家生活這個平台上，因為共享了所有的採購體系，不但可以最大限度地規避偷工減料，並且還將規模做得越來越大。這時，平台效應就產生了。這種平台效應，我們可以稱之為「三峽大壩效應」，這意味著新的價值窪地的形成，可以產生超過市場20%到40%的毛利。之後，又可以進一步返利給裝修小分隊。

• 小Bto小B的共享經濟體，成為未來發展的主流

共享經濟正在成為一種回報率最高的閑置資產管理平台。這種商業模式從本質上看，並不是一個純粹的電商平台，而是一個產業互聯網平台，是依靠「產業路由器」連接整個上下游的平台。這個平台團結了大量的實體店，成為了未來一種小Bto小B的共享經濟體。為什麼它不是大B to小B呢？因為只要有一方是強勢群體，弱勢一方的議價能力就會受到約束。想象一下，我們可以為一批可口可樂的零售商建立這樣一家平台嗎？答案必然是否定的。

要建立一個偉大的共享經濟平台，能夠持續讓市場繁榮下去，就一定要強調連接。我們要團結誰？打擊誰？平台該幹什麼？市場該幹什麼？供需雙方又該做什麼？這個問題一定要想清楚。這個時候，一定是碎片對碎片、弱勢對弱勢的，是一群具有共同價值觀的人，團結一切可以團結的弱勢群體，投入這個共享經濟型的大潮中去。這個打法大家熟悉嗎？其實就是毛澤東團結工農，農村包圍城市的打法。而蔣介石思想是團結精英階層，是大B to大B的模式，所以他的革命失敗了。萬事萬物都具有相通的邏輯，大B to大B是很難成功的。只有那些劣勢群體才是最願意改變自己命運的一群。所以，當7-11在招募一個夫妻店的時候，它對位置以外的首要條件就是這家店是不是由你在親自經營？除了家庭成員外，還有沒有其他僱員？7-11特別願意選擇那些由一家人來經營的小店，因為對零售業而言，只有那些每天為自己的事業奮鬥著的夫妻店，才願意改變自己的命運。對他們來說，這是一家人的生計，甚至是一輩子的事業。而只有在共享經濟體當中，他們才會有這樣的機會。

所以，B2B的共享經濟體是一種創新零售。它既不是溫情脈脈的共產主義社會，也不是平均主義，而是團結那些願意改變自己命運的，有共同價值觀的人，形成了新零售的超級物種。

新零售

怎樣進入？

曾經有人說，我們不應該去預測未來，而應該去創造未來。在我看來，經過成千上萬個企業家無畏地探索，十年、二十年、三十年以後，一個又一個新興零售會一代又一代地改變我們的世界。

阿里推動了對河馬鮮生大賣場的改造，大量美國五十強企業的市值在下滑，但是它卻保持了四十倍的增長。雷軍在重新認識到實體店的重要性之後，打造了「小米之家」的實體商店，一舉成為全球平效第二的實體店。平效第一的零售店是開在紐約第五大道的蘋果專賣店，實現了4億美金的銷售。而在51個小米之家裡，銷售額過億（人民幣）的店已經超過了13家，平均每家的銷售高達6500萬。

那麼，今天要怎樣才能夠進入新零售時代呢？我想，在舊的地塊上是找不到新大陸的。進入新零售，需要具備幾個最基本的要素：

1. 不管新零售如何令人眼花繚亂，永遠有兩個原點：零售的本質永遠關乎商品和顧客，競爭的本質永遠關乎效率和成本。

在今天，新零售需要有新的規則，這個規則是一種類似三峽大壩一樣的共享經濟體規則，有80%的參與方是共贏的。當五十個洞庭湖、鄱陽湖相互連接起來的時候，三峽大壩也許只有五十米，但當一千個、一萬個洞庭湖、鄱陽湖、嘉陵江彙集起來，三峽大壩可能會變成兩百米，這時，倒灌水效應就產生了。

2. 雖然零售業的本質關乎商品和顧客，但是，新零售有新的公式，我稱之為愛因斯坦的E=MC2的公式。放在零售業中，就是盈利等於（商品×顧客）的平方。一個獨具匠心的，有故事、有人文關懷的產品，往往能夠激發消費者的口碑傳播，這是一個非常重要的法則。

3. 在共享經濟體里，當我們進入到一個細分的品類市場的時候，這個市場可能遵循的是「590法則」，就是由五家公司佔領了整個產業鏈里90%的市場份額。這還不夠，甚至可能會出現「190法則」，一家公司把產業鏈90%的利潤席捲而空。這是一個新的規則。

因此，新零售代表了產業互聯網這種新的商業模式。它依靠產業路由器，徹底地去中間化，由大家共同創造出一個最深的價值窪地。先讓你賺到500萬，再通過倒扣的方式，把你的500萬分給我200萬——這是一套全新的商業模式。通過這樣的模式，企業就會從一個重資產公司變成一個輕資產公司，從一個產品公司變成一個平台公司，從一個線性增長的公司變成一個指數增長的公司。這是我們所說的新商業模式。

大量的實體店面臨的就是這樣一個線性增長的模式，一畝地只能打1000斤糧食，如果想打1萬斤糧食的話，還得去再找九畝地。按照這樣的思路，永輝開了492家店，做到了500億。如果它要做到1000億，那它還要再開將近500家店。這是一種線性增長的思維。但是今天，匯通達通過短短的四年時間，成長了16倍，創造了千億級的市場規模，依靠的是指數增長的模式。滴滴經過短短的五年，變成了一個價值300多億美金的公司，成為了一個我們稱之為產業互聯網時代里的共享經濟體，它所呈現出來的新的財務特徵也是指數型增長。

當然，在從線性增長到指數增長的過程中，還需要大量新的思維、新的組織、新的能力與新的路標。由於時間關係，就暫時介紹到這裡。謝謝大家！

2016年10月，馬雲先生在一場著名的演講中提出：「純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。」此言一出，引發行業激烈討論，很多老總微信上和我聊，我們的電商業務剛有點模樣，怎麼電商時代就要結束了。有的老總憤怒地說：「零售就是零售，哪有什麼新零售和老零售，這是不是老馬的新忽悠？"，這真的是新忽悠嗎？

馬雲先生提出「新零售」這個口號，這是向全球的消費品和零售行業發出了一個重要的信號彈。其實阿里巴巴，從過去連續幾年分別在銀泰百貨、蘇寧家電和三江超市的資本布局，到最近1年緊鑼密鼓推出的零售通、上海金橋盒馬鮮生、成都素型生活集合店等擁抱實體店的多條路徑探索來看，阿里巴巴已經吹響了新零售的衝鋒號。

競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的數量型線性增長，已無法持續，只有轉型可以通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，才有活路和成長的空間。

4月下旬，我有機會跟隨正和島商學院東渡日本，近距離研究和學習日本零售業的發展，其間拜訪了永旺、高島屋、滴滴曾派團學習過的MK計程車公司、松下、7-11、羅森、日冷食品集團、HMK濱神物流等知名企業和野村綜合研究所的專家，其中印象最深刻的是7-11。

效率和成本，從企業內求已經非常困難，日本7-11跳出企業內部創新的框框，站在整個便利店產業鏈的上空，從傳統加盟連鎖企業轉型為賦能型共享經濟體，8000人創造了近100億凈利潤，實現了與阿里巴巴比肩的人效。

為什麼會出現新零售？如何理解新零售？如何干好新零售？今年春節前，阿里研究院的團隊邀請我做了一個下午的交流。後來，3月阿里巴巴研究院發布了新零售的白皮書，阿里認為：「新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態」。大家看了阿里這個定義后，還是有點暈。

希望本文的研究，能夠給各位一些啟發。

滴滴（共享個人轎車，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）、Apple app store應用商店（共享全球程序員的勞動力，去年銷售規模超過200億美元）、7-11、星巴克、小米之家、匯通達、南極電商、海瀾之家等共享經濟體的典範，通過將個人或企業閑置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的資產管理和共享經濟平台。

7-11是新零售全球的標杆，基本沒有自己的門店，沒有自己的物流，沒有自己的工廠，但打造了史上最強大的產業路由器，將日本本土的1.9萬多家夫妻老婆店和就近的170多個美食工廠，140多個配送中心直接連接起來，通過全眾包和輕資產管理，對內賦權，對外賦能，整體利潤比行業第二名羅森和第三名全家森加起來還要高出很多，創造了全球零售業的奇迹，庫存周轉天數只有10天，毛利率高達90%，凈利潤率高達20%。

零售商天生就是一個平台型企業，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統加盟連鎖店進化為賦能型共享經濟體平台的超級物種，賦能型共享經濟體將成為回報最高的閑置資產管理平台。

我們發現，從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業，這就是我們說的平台公司，指數公司和輕資產公司是代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從單一的電商經濟走向共享的全渠道經濟，走向共享經濟的一種新的路徑。

一、為什麼出現新零售？

地球為什麼沒有進入猩猩社會，螞蟻社會，耶路撒冷希伯來大學教授尤瓦爾·赫拉利先生在他著名的《人類簡史》中認為，這一切都是人類認知的改變。

顛覆認知

村莊在人類的初期階段是不存在的，後來，在某個繁星滿天的夜晚，一群野人圍坐在紅彤彤的篝火堆旁，有一個智人講了一個故事，我們要有一個村莊，抵禦野獸的攻擊，人類就進入了一個村莊的時代，農業革命慢慢產生了。

尤瓦爾教授說：「人類社會是構建於虛構的故事之上，整個人類社會的前提是發達的講故事能力。」人類社會繁榮至今，每一次人類的改變都是因為我們的認知發生了重大的改變。從村莊到國家，從小作坊到公司，從金錢到信用，從法律到金融，從諸神到哲學，從公平正義到平等民主，從互聯網到人工智慧，都是人類虛構出來的，但人類共同想象、共同相信的力量，加速人類的進化，並最終造就了人類長期的繁榮。

正是人們持續不斷有了這樣或那樣的新認知，全世界互不相識的一群人，從一個山谷里的簡單合作進入了幾十億人的全球性合作，人類社會進入到一個超大規模的、實時的、連接型消費社會。

電商成為傳統產業

過去二十年，電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕，2016年網上零售交易規模4.97萬億，占整個社會消費品零售總額的14.95%。電商行業兩極分化嚴重，其中90%的電商企業還在掙扎中，阿里巴巴已經壟斷了電商行業的利潤，上一個財年3.6萬人創造了427億人民幣凈利潤。

但電商已成為傳統產業，電子商務在經歷了瘋狂的200%增長之後也開始遇到了天花板，增速已經大大放慢，去年增長率已經下降到29.6%，用戶增長速度也正在逐步下降，移動購物人口的紅利也基本耗盡。

電商市場正逐步進入發展成熟期，處於第一梯隊的電商平台優勢明顯，各主流電商市場份額基本維持穩定，新進入者門檻將非常高。電商戰場已經進入尾聲，各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺，電商進入戰場打掃階段。亞馬遜、阿里巴巴、京東等在全球的電商市場同樣也遇到了增長瓶頸。

實體店仍是主要消費場景

雖然現在的市場發生了巨大的轉變，但我們需要重新認識實體店的價值，實體店仍然佔據社會消費品零售總額的85%。實體店仍然有自己獨特的價值，實體店對於消費者來說仍然是線下消費的主要場景，是消費者情感宣洩和情感連接的一個重要消費場景，特別是女性開心了，要逛店；不開心了，更要逛店。

我堅信，1萬年以後，實體店仍然是人類的主要消費場景，是零售企業的生命線和根據地。

得實體店，得天下。實體店也是下一波爭奪的主戰場，將再次成為兵家必爭之地。但未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心。

舊零售的喪鐘為誰而鳴？

究竟是什麼原因導致全球零售業大面積潰敗？無疑，亞馬遜、阿里巴巴和京東等電子商務帝國的崛起是這場革命的重要推手，資本意志驅動的電商公司，供應過剩的實體店，猶如一具具企業殭屍，加速了傳統零售商的毀滅。

全球零售死亡谷的鐘聲已經敲響，過去十年，是實體陣營和電商陣營戰略對抗的十年。過去所謂的Big Box（大賣場，百貨店）遭遇業績和估值雙殺，下跌最為慘烈。沃爾瑪、百思買、梅西百貨、Sears百貨，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，從電商，O2O到全渠道，艱難奮戰之後，大部分公司的股東價值已經損失慘重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%，只有沃爾瑪勉強保住。十年來，電商不斷在蠶食實體店的蛋糕，十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長超過20倍，截止到昨晚，亞馬遜的股價已經衝破900美元，市值突破4300億美元，已超過這八大零售商總和。

從勢如破竹的C2C、B2C電商到火爆一時的微商，從垂直電商到社交電商，從網紅經濟到直播經濟，從生鮮、汽車、旅遊、餐飲、醫療和家居等食住行的O2O電商到實體店企業的全渠道探索，從熙熙攘攘的街邊服裝小店到金碧輝煌的百貨店，從郊區的購物中心到紐約曼哈頓大道的奢侈品商店，從大賣場到超市， 從數碼到時尚品牌，一批曾經很成功的企業正在消費者的地平線上消失，不少更是瀕臨生死線。

根據聯商網不完全統計，2016年全年，在百貨、購物中心以及大型超市業態中，46家公司共關閉了185家門店，其中百貨與購物中心業態關閉56家門店，大型超市業態關閉129家門店，當然實際關店數可能還遠遠不止這些。從全球來看，2016年沃爾瑪在全球範圍關閉了269家門店，2015年樂購在英國關閉了43家門店，2015年家樂福在關店超過15家。

根據美國衣服和鞋子銷售聯盟數據看，美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。梅西百貨2015年關閉了14家門店、2016年又關閉了30家，成立於1893年的Sears百貨在2015年更是關閉了235家門店，國內的萬達百貨也接連關閉了多家門店。

從到全球大部分服裝公司的股票跌至多年來的新低，美特斯邦威三年內關店1600家，波司登2015年關店超5000家，2016已關近550家，達芙妮2015年，達芙妮一共關了805家店，2016已關超500家間。拉夫·勞倫也宣布正在關閉第五大道的Polo衫旗艦店，這也只是多個在黃金地段關閉旗艦店的品牌之一。

2017年美國已發生9起零售店破產事件，運動用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價鞋店Payless已申請破產保護。過去12個月大量零售商破產讓主要的購物中心出現大量閑置店面等原因，購物中心正在以驚人的速度關閉。

根據瑞士信貸集團分析師Christian Buss分析：「2017年以來美國關閉的店鋪數量，已經超過2008年受美國經濟衰退影響而關閉的店鋪數量。2017年至今，美國已經有2880家零售商鋪關閉，而在2016同一時段有1153家商店關閉。2017年美國大約將有8640家店鋪關閉，這將比2008年的峰值6200家還要多」。

這些數據的背後，代表了一個舊時代的結束。如今，無論是實體店還是電商企業都面臨寒冬：零售戰爭、轉型、關店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鏈斷裂，股價暴跌甚至破產等故事正在全球零售業的舞台上不斷上演。

這個清單現在很長，看來未來可能將更長，新零售正在路上。

二、什麼是新零售？

新零售到底是什麼？想象一下，30年以後、50年以後、100年以後，1萬年以後，那時的新零售是什麼？

新零售是第三次零售革命

4年前，當我寫完《第三次零售革命》書稿的時候，以亞馬遜、阿里巴巴為首的電商浪潮正席捲全球。50多年前，山姆。沃頓先生髮動了第一次零售革命，通過全球私人衛星網路，沃爾瑪將全球的實體店連接起來，完成了零售業連鎖的革命，出現了一個又一個5公里死亡圈。20多年前，傑夫。貝索斯先生髮動了第二次零售革命，通過PC互聯網，亞馬遜將全球的商品連接起來，完成了零售業電商的革命，從圖書、3C、電器到服裝、家居等等，出現了一個又一個品類的死亡圈。如今，前兩次零售革命已經進入尾聲，且勝負已分、競爭格局已基本落定。

有了第一次、第二次零售革命，接下來馬上就是第三次零售革命，不遠的將來，就會有第N次新零售革命。在我看來的話，新零售其實就是下一代零售。我相信，每隔10年或更短，都會有下一代的零售。

馬雲談的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的發動者，將不再是一個企業家，而可能是任何一位卑微的消費者，每個消費者都將可能成為第三次零售革命的主角。因為，消費者已經成為世界的中心，藉助移動互聯網、社交媒體、人工智慧、雲計算等新技術，全天候、全渠道和個性化顧客群誕生了，她們跨越時間和空間，可以瞬間連接起來，實時連接起來，掀起第三次零售革命，未來可能將出現了一個又一個社交的死亡圈。

擁抱消費者主權時代

第三次零售革命是消費者的革命，一個巨大的SoLoMoMe消費群（Social社交、Local本地、Mobile移動、Me個性化）在崛起，我們正要迎來消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權時代。在消費者主權時代，消費信息越來越對稱，價值鏈上的傳統利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統的品牌霸權和零售霸權逐漸喪失發號施令的能力。話語權正從零售商轉移到消費者，這是一個劃時代的事件，未來全球消費者共同參與、共同分享的開放架構正在形成。這一權力重心的變化，將賦予每個消費者改變世界的力量。

第三次零售革命的浪潮正席捲而來，它將引領人類的新商業文明和全球經濟增長的新模式。過去2000多年形成的、人類文明基石的思想體系將面臨新的挑戰，傳統供應鏈上的各大角色，如品牌商、分銷商和零售商的權力在稀釋、衰退甚至終結，不管是傳統實體零售商，還是傳統的網路零售商，都需要改變自己的思考模式，並迅速行動起來，找到生存發展的戰略，迎接第三次零售革命的到來。

精準零售：從萬貨商店到每個人的商店

重構人貨場，從單品到單客經營，從萬貨商店到每個人的商店（from everything store to everyone store），從長尾商品到頭部商品到個人化商品，進入精準商業時代。

在媒體行業，從新浪一站式大而全媒體演變到今日頭條的個人媒體。今天，今日頭條市值已經突破110億美金，大大超過新浪。今日頭條不再是一個大眾媒體，藉助大數據和人工智慧的深度學習演算法，今日頭條直接成為每個人的媒體，成為最懂你的新華社，每個人獨一無二的新華社。

從單品到單客經營，提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務，引發消費者內心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的用戶體驗值（EC）和年度消費貢獻ARPU值。

孩子王將所有會員顧客包干給每一個員工，要求每個員工從過去的單品管理、推銷商品的角色轉型成為顧客的育兒顧問和單客經營能手，並通過打造免費的親子中心，將奶粉等母嬰品類，從原來實體店的低頻交易場所轉變為高頻約會的場所，最終每個顧客全年的消費ARPU值從4年前400多塊增長到去年的4700多塊。

作為亞馬遜的超級現金牛，Prime和相關會員收入在2016年達到64億美元，同比增長43% ITG分析師Steve Weinstein表示，亞馬遜北美業務中57%的收入來自會員消費。美國市場研究公司CIR去年發布報告顯示，亞馬遜Prime會員每年在亞馬遜平均消費1500美元，而非Prime會員平均每年的消費額只有625美元。亞馬遜是挖掘大數據提供個性化服務的先驅，它通過提供策劃好的購物體驗誘導用戶買買買。

亞馬遜通過會員服務將這些用戶變成自己的忠實冬粉，並且通過各種新活動、新業務不斷提升冬粉們的心理預期，使得會員近乎「有進無出」，就算是同時成為別的零售商的付費會員，但是也離不開亞馬遜的「甜蜜招手」：2016年，亞馬遜就為Prime增加了Prime閱讀、有聲圖書、遊戲直播等服務，數據顯示會員對視頻、音樂等服務的使用量有很大提升。亞馬遜Prime會員制刺激了用戶多次購買，規模化優勢反過來降低了包括配送在內的企業運營成本，由此循環反覆，不斷推進企業的正向發展。

我們需要重新武裝我們的思想，從前台戰場到後台戰場、從空間戰場到時間戰場、從社交戰場到定製戰場，提前重整裝備、提前組織、提前規劃戰略戰術和路線圖。

三、如何干好新零售？

如果說消費互聯網時代，互聯網是男人，開創了偉大的電商時代，拿的是機關槍，與實體店一種對抗關係，如火與水一樣，相互消滅；那麼進入產業互聯網時代，互聯網是女人，互聯網將柔情似水，滲透到產業的方方面面，將開創偉大的共享經濟時代，與實體店不再是一種對抗，如冰與水一樣，相互融合，共同繁榮，這就是新零售的未來願景。

「沿著舊地圖，找不到新大陸」，新零售的產業新地圖，還在描畫中，但也開始有了一些新的輪廓：

3.1、培育一種超級物種：從傳統加盟連鎖到賦能型共享經濟體

我們發現，從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業，這就是我們說的平台公司，指數公司和輕資產公司是代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從電商經濟走向全渠道經濟，走向一個共享經濟的一種新的路徑。

互聯網最大的敵人就是自私

互聯網最大的敵人就是人類的自私。互聯網最大的自私就是利他。滴滴（共享個人轎車，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）作為全球共享經濟體的典範，通過將個人或企業閑置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的閑置資產管理和共享經濟平台。

7-11人效為什麼比肩阿里巴巴？

去年，我在給《零售的本質》一書寫序時，發現7-11日本公司8000名員工，創造了近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬，居然能夠與阿里巴巴比肩，這讓我很興奮。我發現：7-11過去30年一直處在持續的指數增長通道，是典型的產業互聯網共享經濟物種，他們根本不是傳統的便利店公司物種。7-11就是產業互聯網時代，b2b共享經濟體的典範。

產業路由器：連接和配對

共享經濟體通過打造產業路由器，連接產業上下游合作夥伴，通過產業鏈大數據和人工智慧演算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產智能配對。尤其兩邊都是弱勢群體的時候，平台的匯聚效應就會產生，而產業互聯網時代的到來是建立共享經濟體的最好的機會。

7-11的其商業模式是團結產業鏈上下游一切可以團結的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產業路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來；同時打破原來要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，通過大數據和人工智慧演算法，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。

價值窪地：閑置資產管理和共享

零售行業的市場特徵是高度分散和碎片化，最大的企業市場份額而不到1%，每一個品類均有30-100萬的小店在經營，各家各戶都有大量閑置的客流資產、閑置的物流資產、閑置的信息流資產、閑置的訂單流資產、閑置的資金流資產。如果我們能夠把市場上這些閑置的、碎片化的資產匯聚起來，並重新動態定價，一定可以迅速拉動需求，從而形成回報非常高的商業模式，它將創造偉大的勝利，

7-11通過共享經濟（共享研發，共享採購，共享物流，共享IT，共享金融），四個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價值窪地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。

3.2、回歸兩個老原點：

新零售仍然是零售，無論如何創新和發展，都必須回歸兩個老原點：

1)、「零售的本質永遠關乎顧客和商品」

商品和顧客永遠是我們零售連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。

只有極致的產品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲讚歎，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多干法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。

2)、「競爭的本質永遠關乎效率和成本」：從內求到外求

效率和成本，從企業內求已經非常困難，日本7-11跳出企業的框框，進入一種嶄新的產業鏈b2b共享經濟模式，通過全眾包建立了零庫存和輕資產的商業模式，通過深度賦能和重度經營。

一個120多平米的小店，一年銷售接近1500萬人民幣，毛利率31.6%，日均顧客數超過1000多人，日均銷售額接近4萬，是同行的5-10倍。小店商品品類齊全，SKU數2900個左右，但每個品類2-3個單品。年度換手率超過70%，每周新品100多種，超過10億日元的自由品牌單品數接近150個。

日本公司的毛利率90%，凈利潤率20.5%，將庫存周轉天數降低到10天，商品總體毛利率31.6%，8000名員工創造了近100億的凈利潤，人效能夠與世界上最賺錢的阿里巴巴比肩，整體利潤比第二名的羅森和第三名的全家加起來還要高出2倍多。

大數據，產業互聯網血液

大家經常聽到的「啤酒+尿布」的故事，老婆叫先生去買尿布，先生順手給自己買了一瓶啤酒，而這個發現是沃爾瑪的大數據發現的。所以最後他們就把尿不濕和啤酒放在一起，所以把這個銷量就增加了30%以上，這就是大數據的力量。

大數據它今天不再是一個虛幻，可有可無的東西，它變成了一個最堅硬的資產，今天為什麼螞蟻金服敢做無抵押的貸款，敢利用每一個人大數據在淘寶、天貓的交易數據給你提供貸款。

區塊鏈成為最好的記錄大數據的全網賬本，為什麼我們現在有區塊鏈帳本后，就可以為供應鏈的上下游提供貸款，為我們的會員顧客提供消費信貸，就是因為我們能掌握到真的資產信息，真的交易信息，它是能夠建立嶄新的共享信用的社會體系。它比我們的車，比我們的房子甚至更值錢。

今天我們看到大數據正在成為產業互聯網的血液，沒有大數據，7-11就不可能做到庫存周轉天數達到10天的水平。今天大數據正在成為我們發現新零售的一個重要突破。

消費者畫像

今天我們對消費者畫像開始進入到標籤時代，我們可以對每一個顧客打出50個標籤甚至是上百個標籤，我們知道他們是誰，不僅知道他們是誰，他們是不是有孩子，他的社交關係網，他的購買力，他的消費信用，他的品牌偏好，他的行為特徵，他是喜歡周一買還是周三買。

他的心理特徵，他的興趣愛好，我們甚至把消費者物以類聚人以群分，他是一個單身的貴族還是一個閃購的用戶，還是一個家庭的主婦，還是一個理性的還是一個衝動性的，他是一個電腦達人還是極客等等。

我們的大數據一定得是共享的，未來我們的顧客是全天候顧客，我們能全天候覆蓋一個顧客，了解他每一分鐘每一秒的動線和消費場景，不管他在哪裡，不管他在幹什麼，在任何一個時間點上任何商家都能「抓」到這個顧客，因為他現在永遠是"online"的狀態。

企業共享的場景越多，共享的數據越多，它得到的顧客的標籤、信息、肖像等就越準確。現在的企業拿到的都是信息碎片，每家都有一點，但是沒辦法拼成完整的顧客肖像。現在商家對客戶的洞察很不到位，因為靠單個渠道、單個線下或線上場景沒有辦法建立一個完整的消費者肖像。「原來做供應鏈是靠猜測，商家猜測顧客需要什麼就去做什麼。

以前叫渠道，是單維度的碎片化信息，現在叫全渠道，是需要共享的，包括場景、消費、時間線等數據都是共享的。現在每家企業都在做數字化，但這個行業需要統一起來，像全球航空業的星空聯盟一樣，才能對消費者進行長期而完整的洞察。至於是通過電商還是實體來推動大數據共享就需要看各自的戰略是如何制定的，主要是通過資本市場或者藉助共享經濟平台來實現。不過有一點是統一的，就是要及時地響應客戶的需求。

我的淘寶

無論在實體店還是在淘寶，過去是千店一面。但去年雙11那天，「我的淘寶」那天產生了67億張私人頁面。你每次進去的時候，你看到的頁面都是不一樣的。

每個人的小時代，每個人都有一個消費宇宙。為誰製造，從為庫存製造到為我製造，製造方式從大規模製造到個性化定製。

今天，在阿里的人工智慧藍圖裡面除了機器學習，虛擬個人助理阿里小秘，在雙11那天我們看到的數據就是95%的回答都是非常精準。它那個小秘不再是一個人，它是一個機器人，機器人回答了你的問題。所以這是一個完全不同的做法。

3.3、看清7大新路標

1）互聯網革命從全球信息互聯網、人類互聯網到萬物互聯網，建立連接型的消費社會。

2）客戶關係革命從大眾經濟學走向冬粉經濟學，得冬粉，得天下。

3）商業模式革命從B2C走向C2B和C2M，從為庫存製造到為每個顧客製造。

4）商圈革命從物理商圈走向互聯網商圈和個人社交微商圈，互聯網已經進化為一條一條充滿著消費者氣息和聲音的大街。

5）業態革命將從零售商的實體店、網店到消費者的個人店；

6）渠道革命從單渠道、多渠道走向全渠道

從企業內部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0時代模式，從O2O到O＋O，從封閉到共享，從單打獨鬥到消費星空聯盟。

7）連鎖革命從農民種地、網店連鎖走向社交連鎖。

美國著名作家和文學評論家，威廉·德萊塞維茨先生在2015年斯坦福大學開學典禮的新生演講中，有一句話至今還迴響在我的耳旁：「別在不斷的優秀里，最終走向平庸」。我們大部分企業家還在自己的舒適區裡面，坐在自己過去成功的躺椅上，按部就班的重複著自己引以為豪的經驗，在即將沉沒的泰坦尼克號上精益求精，但在消費者主權時代的大變革時期，一步步從優秀走向平庸，甚至破產。

星巴克董事長舒爾茨先生前段在清華演講時談到領導力，他說：在很多不同的教科書里對它都有不同的定義。其中一個特質我認為被低估了，就是脆弱，尤其是對於男性。人們一般很難想象一個男人在一群人面前展示自己的脆弱，承認錯誤、道歉。在過去這麼多年裡，我學到的是，你越脆弱，越多人會幫助你。所以，脆弱也是領導力的一個特質，我希望你們能夠去擁抱它、接受它。

反過來說，作為一個企業的領導人，並不意味著你就能夠對所有問題都找到答案。事實上，尋求幫助也是一種力量。你想打造一家好公司，你身邊圍繞著很多人，他們有很多想法，不同的價值觀。有些人是專業技能人才，有些人可能比你還聰明，比你還了不起。但是所有人必須要有一個共同的價值觀。

Amazon的貝索斯先生說：「成功沒有神奇的妙方，關鍵是要搶在別人前。」

Walmart的山姆先生說：「成功，要大力慶祝，失敗，要保持樂觀。超越顧客的期望，控制成本，低於競爭對手，英勇而上，放棄傳統觀念。」

新零售是下一代零售，而不僅僅是創新的零售，它更是成千上萬企業家們的無畏的探索。「連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了，都在與時俱進，你想想你還在抵制新零售有什麼用？」馬雲說。既然明天存在著不安全感，我們必須活在當下，毫無畏懼地快速行動。

讓新零售的狂風和豪雨來得更猛烈些吧！只有超級物種可以活下來。

作者： 顏艷春