引進豐田生產體系后，這家醫院甚至超過了梅奧診所！

編者按：都說美國醫院管理先進值得借鑒，究竟有何絕招？能給國內醫院管理帶來何種益處？為了解答這些問題，《醫學界》推出「揭秘美國最佳醫院」特別欄目，將目光聚焦於美國醫院排行榜榜首數家醫院，解刨他們管理的「旁門左道」，探尋那些如雷貫耳的美國醫院不為大家熟知的奧秘。本欄目將不定期更新。

新一年度的「美國新聞與世界報道」最佳醫院排名出爐不久便引發熱議。曾經佔據冠軍寶座的麻省總醫院跌落到第四位，讓一向視麻省總為聖壇的支持者頗為吃驚。取而代之的梅奧診所一直是美國醫院的佼佼者，成功登頂也著實讓梅奧冬粉興奮。但綜觀前十，或是前二十，幾年來大體都是這幾家耳熟能詳的醫院。雖然它們能夠代表美國頂尖的醫學水平，但受到評選方法的限制，這份榮譽榜難免埋沒了一些同樣優秀，並可能更有特點的美國頂尖醫院。弗吉尼亞梅森醫學中心就是其中之一。

位於美國西雅圖的弗吉尼亞梅森醫學中心是一所擁有336個床位的綜合性醫院。在體量上，與梅奧診所羅徹斯特系統下2000餘張床位，鄭州大學一附院10000餘張床位相比，難免相形見拙。但在醫院精益管理，醫療質量和患者安全領域，它卻是享譽全美的領跑者。

在知名的"Leapfrog Group"醫院患者安全評級中，弗吉尼亞梅森從2013年起就是全A的優等生。這點上，無論是梅奧還是克利夫蘭診所都難以望其項背。(近年評級結果如下圖所示)

能夠取得這樣的成就，弗吉尼亞梅森所借鑒的豐田生產體系（Toyota Production System/TPS）功不可沒。

弗吉尼亞梅森醫學中心

梅奧診所主院區-聖瑪麗院區

克利夫蘭診所主院區

結緣豐田

1998年伊始，弗吉尼亞梅森醫學中心的日子並不好過，持續虧損讓醫院運營舉步維艱。Gary Kaplan博士在2000年接手了這枚燙手的山芋。為了扭轉不利局面，他在領導弗吉尼亞梅森的前兩年間，訪遍全美最出色的醫院並求教行業內的頂尖專家，卻得出了一個令人大失所望的結論：當時全美竟然沒有一家醫院的模式值得借鑒和效仿。

巧合的是，與弗吉尼亞梅森醫學中心一樣，波音公司也坐落在西雅圖。Gary Kaplan博士參觀了波音工廠后驚訝的得知，波音公司運用豐田汽車的生產體系將原本需要22天的波音737客機生產組裝周期縮短到了11天。豐田理念使得波音能夠以更快的速度，更低的成本，製造出更安全的飛機。這徹底打動了Gary Kaplan博士，他覺得醫療行業就需要這樣的模式。

2002年，Gary Kaplan博士帶領弗吉尼亞梅森團隊前往日本豐田汽車工廠進行了為期兩周的高強度考察，希望能夠進一步了解豐田生產體系（TPS），並一探究竟——豐田是如何成為全球汽車製造業高效率、低成本、質量近乎零缺陷的標杆的。殊不知，此行在不久后的將來演變成了弗吉尼亞梅森每年前往日本豐田工廠的固定「取經」項目。

安燈系統與病患安全事件警報系統

在日本豐田工廠看到的這一幕讓Gary Kaplan博士陷入思索：當流水線上的任何一名普通員工發現問題的時候，他們都會伸手去拉頭頂的一根黃色線纜。流水線隨即停止，工位上方黃色警示燈亮起，一線員工和技術指導會立即對發現的問題進行現場整改。

這是弗吉尼亞梅森團隊從來沒有見識過的操作，更不敢想象豐田竟然允許這些只有高中文憑的普通員工，隨手叫停一條數千萬美元的生產線。而這卻正是豐田製造體系的一個核心內容—安燈系統：在製造過程中發現生產異常，通過工位呼叫，在最短時間內解決問題從而避免更大的損失。豐田員工絕不會讓一個生產缺陷從自己的工位交接到下一個工友手裡。這與當時充斥著論資排輩，出了問題互相推諉的醫療行業大相徑庭。如果在醫院裡也實施一個類似的系統，當出現任何對病患可能造成傷害的情況時，任何一位員工都能夠被賦權去干預，去警示相關的干係人並及時解決，那豈不是能夠很大程度上將對病人的傷害降到最低？

由於之前的質量事件監控體系過於繁瑣，上報周期過長，尤其遇到跨部門跨科室的問題時，通常都不了了之。於是弗吉尼亞梅森醫學中心拋棄了原有體系，重新開發了一套效仿安燈理念的病患安全警報系統。在新系統下，無論事件大小，只要有可能危害到病人安全和醫療質量，任何弗吉尼亞梅森員工都可以提交警示信息。提交后的信息會立即交由病人安全團隊以及所屬區域的上級處理，並快速解決。根據弗吉尼亞梅森醫學中心提供的數據，絕大多數警示事件都在24小時內處理完畢。

就好似豐田流水線上每一個普通員工都可以使用安燈系統拉停流水線一樣，病人安全並不只是一線臨床員工的責任，每一個醫院員工都可以，也都該被賦權去盡自己的一份力。當弗吉尼亞梅森的人力資源幹事發現醫院樓道階梯上一條黃色的防滑條有鬆動時，她立馬想到可能有員工或病人會被鬆動的防滑條絆倒，因此立即提交了一條PSA警示信息。當她再次路過這個樓梯時，樓梯上的黃色防滑條已經被重新固定。因此，在弗吉尼亞梅森，還能有什麼比5000雙時刻緊盯病患安全事件的眼睛更有效的監測和防範措施呢？

持續改善與精益金點子

持續改善的概念十分簡單，就是通過點滴的不斷優化，從而達到比現階段更好的狀態。很多製造業企業都能在推行類似的理念，但是豐田無疑是最成功的。區別就在於改善的想法是由上而下的（推式）還是由下而上的（拉式）。在豐田，一線員工一直被鼓勵為如何進一步減少浪費，提升效率，提高品質出謀劃策。早在1950年，豐田汽車就有了創意想法與建議收集系統（TCISS），當時工廠中的橫幅標語就是「好想法，好產品」。聽取來自一線的，由下而上式的持續改善建議也從而成為了豐田製造體系的重要一環。

弗吉尼亞梅森的團隊深深信服豐田的改進哲學，在後續創立弗吉尼亞梅森生產體系時就完全保留了豐田生產體系中從一線汲取改進想法的模塊，並將其稱之「日常精益金點子」。

一位來自醫院財務部門的員工發現在處理病人轉診過程中的紙質文件數量龐大，耗費了大量的時間去複印存檔，但是事後幾乎並不會再去翻閱這些文檔。同時，由於部分紙質文檔在財務部門處理完畢后需要繼續送交至下一個部門處理，通常都會等到文件堆積到一定數量時才會一次性派人送達至相關部門，這極大的延緩了文件的處理速度，也就意味著病人的轉診可能需要等待更久。

因此這位員工提議將文檔掃描進電子系統，並實時傳真給相關部門同時處理。這麼一個簡單的改進提議，卻能夠一舉減少醫療系統內臭名昭著的7項浪費中的6項：等待的浪費；搬運的浪費；動作的浪費；加工的浪費；庫存的浪費；製造過多（早）的浪費。這個改善意見落實后，節約了財務部門每天30分鐘複印存檔的時間，抹去了每周2個小時清理過時文件的工作量，節省了大量的紙張，更重要的是加速了病人轉診環節。

隨處可見豐田的影子

自2002年Gary Kaplan博士打定主意要在弗吉尼亞梅森全面推行豐田生產體系后，每一年他們都會派出團隊造訪日本豐田，不斷學習其精髓。因此現在的弗吉尼亞梅森，到處都可見豐田的影子。當你聽到弗吉尼亞梅森的管理層接受媒體採訪時聲稱「我們覺得設置候診區域是一件可恥的事情」時，請不要驚訝。因為這是典型的豐田精益生產理念——等待時間都是一種浪費。在優化自身門診預約系統及病人就診流程的同時，如果有些等待實在無法避免，弗吉尼亞梅森決定至少要讓這些等候變得更有價值。因此這些等候時間便成為了科普醫療知識，加強醫患互動的絕佳機會。當你透過電腦屏幕看到整個診療區域房間和設備的使用及預約情況，以及病人流向的動態圖時，請不要驚訝。因為這又彷彿是豐田著名的「看板管理」系統——一種為了達到及時生產（JIT）方式控制現場流程的工具。這樣的例子不勝枚舉。

從豐田生產體系演化而來的弗吉尼亞梅森生產體系，在過去的近15年間，幫助弗吉尼亞梅森醫學中心締造了一系列矚目的成就：超過50000份病患安全警示信息被提交，醫療事故訴訟賠償金額相應的減少了76%；通過更完善的設計，更高效的利用空間從而節省了1100萬美元的資本投入；化驗報告等待時間減少了85%；通過精益5S節省了200萬美元的輔料器材開支；通過工作流程優化，減少了全院護士每日1200公里的步行移動，這相當於每日250小時的工作時間…

結語

弗吉尼亞梅森醫學中心自「Leapfrog Group」2012年開始醫院安全評級以來，在每一輪評審中都獲得了A級；弗吉尼亞梅森醫學中心大膽運用豐田生產體系改善醫療質量和病人安全也被寫入了哈佛商學院案例集；2015年，弗吉尼亞梅森醫學中心的模式被英國國家衛生服務體系採納，在英國推廣實施。弗吉尼亞梅森醫學中心雖然在體量，科研等方面處在劣勢，從而並未能排入「美國新聞與世界報道」榮譽榜，但它對病患安全和醫療質量的孜孜追求也值得在我們心中擁有一席之地。

參考文獻：

1.Fast Facts:Virginia Mason Production

2.Patient Safety Alert System Stands the Test of Time.Virginia Mason Institute.2015.

3.Using Lean Ideas in Our Everyday Work.Virginia Mason Institute.2013.

4.Leapfrog Hospital Safety Grade.2017.http://www.hospitalsafetygrade.org/

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利益相關聲明：

作者與弗吉尼亞梅森醫學中心無任何相關利益衝突。

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