阿里巴巴有無人超市，乳業大佬伊利也有類似計劃

我們可以看到，從模仿亞馬遜的雲計算，到模仿亞馬遜的智能音箱推出自己的國貨對應產品，再到目前學習亞馬遜的無人商店，阿里巴巴掀起了一股學習亞馬遜的旋風。

7月，阿里巴巴無人超市「淘咖啡」亮相杭州，沒有收銀員，無需排長隊、東西買完就能走。有鼓吹者歡呼，這將是零售業史上重要的轉折點。

阿里的這家無人店，第一次進店時，要打開「手機淘寶」，掃一掃店門口的二維碼，獲得一張電子入場券。通過閘機時掃這張電子入場券，進入店內之後就可以購物，進到裡面全程不用再掏手機。不過這家超市只是試水，商用暫無時間表。

2016年10月，在杭州雲棲大會上，馬雲正式提出了「新零售」。新零售是什麼呢？到今天，我們提到關於它最多的依然是「線上線下」結合。所以「淘咖啡」無人超市一開業，「新零售」三個字馬上從大家腦海里蹦了出來。

或許，對於傳統零售商來說，只有通過全方位改善零售體驗，全鏈條優化零售效率，才能在未來的競爭中活下來。

乳業大佬伊利也有類似計劃

事實上，傳統零售也十分關注無人便利店。繼歐尚、大潤發之後，連鎖巨頭沃爾瑪也在6月初推出了自助雜貨售賣亭，而北京居然之家也將於今年7月開出無人便利店EAT BOX，乳業大佬伊利也計劃在2000多個社區內推廣和深蘭科技合作推出的無人便利微店。

不過，這都不如娃哈哈掌門人宗慶后和深蘭科技簽訂的「3年10萬台，10年百萬台」Take Go無人店協議來的讓人震驚。

大家應該還記憶深刻，就在去年底的央視《對話》欄目上，宗慶后還怒懟馬雲的新零售是胡說八道，把實體經濟搞得亂七八糟。如今局勢卻出現戲劇性轉折。

作為快消界的宗師級人物，宗慶后也曾嘗試各種多元化業務布局零售業，但那些不是夭折便是以失敗告終。從其娃歐商場的失敗經驗看，娃哈哈雖然做到最大飲料帝國，但走的卻是經銷商路線，並不具備現代零售基因。

但近年來，無論是線下傳統零售業還是線上電商都面臨著不小的發展困境，降低成本、保持利潤增長、尋求創新的發展路徑，成為無論是線上還是線下的零售業共同追求的目標。

本以為如此水火不容的兩位大佬會在各自的道路上漸行漸遠。然而，哇哈哈6月底宣布和阿里巴巴扶持的深蘭科技達成戰略合作，讓人大跌眼鏡。從此，哇哈哈正式從傳統快消企業進軍無人零售領域。看來，宗慶后已經放下曾經的「零售業的傲慢」，開始擁抱新零售變革。

深蘭科技自主研發的Take Go是陳海波的心血之作，Take go無人智能購物系統，應用了人工智慧卷積神經網路、深度學習、機器視覺、生物識別、生物支付等人工智慧領域最前沿技術。

技術並不成熟

其實，無人超市的出現，並不只是最近的事。2016年初，瑞典就出現了通過手機掃描二維碼進門，且手機綁定信用卡支付的無人便利店Nraffr。去年下半年，日本經產省推出「無人便利店」計劃，在便利店引入無人收銀台與「電子標籤」。日本的便利店巨頭羅森成為首家採用這一技術的企業。此後，日本7-11、全家等五家大型便利店都宣布將引入該系統。今年5月，韓國樂天集團則在7-11的高端版本「7-11 Signature」，開始測試使用生物技術的「刷手」支付。

相較於瑞典、韓國和日本的無人便利店，去年年底，美國亞馬遜推出了Amazon Go便利店，在技術上更為先進，採用了計算機視覺、深度學習演算法以及感測器、圖像分析等多種智能技術。這些技術同樣應用於無人駕駛汽車上面。簡單來說，亞馬遜的無人便利店，通過感知人與貨架之間的相對位置，和貨架上商品的移動，來計算是誰拿走了哪一件商品。

這幾天刷屏的杭州無人超市，採用的是視覺感測器、壓力感測器以及物聯網支付等技術。其中，關鍵就在於為每件商品添加了RFID（俗稱電子標籤）標籤，這種非接觸式的自動識別技術。它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可工作於各種惡劣環境。目前在一些圖書館和線下商店的磁扣中，也會用到類似的技術。可以說，這是一種相對成熟且廉價的解決方案。

不過，這種RFID標籤本身也存在無法克服的問題。比如，無法識別玻璃等特殊材質的商品。如果標籤被緊緊捏住，則將不被識別到。因此，相對於亞馬遜所採用的計算機視覺，這種技術雖然成熟、廉價，但要滿足未來落地的無人超市，恐怕還有一定的距離。

當然，從技術上說，即使是計算機視覺，目前也存在一定的問題，比如，在人流量密集時，也容易出現識別不到的問題。亞馬遜的Amazon Go，目前僅能應付人數小於20人的情況。

但隨著技術的改進，這些細節上的問題，相信會得到逐步的解決。更為關鍵的問題在於，這種無人超市，是否會是線下零售的新方式或新趨勢呢？

從商業角度上看，無人超市瞄準的應該是人力節省、提高購物體驗，以及可以大規模複製、規模化的目標。比如，日本的無人便利店計劃，就是因為日本的人力成本實在太高了。的零售行業，未來也勢必面臨同樣的問題。

但從服務的角度來看，零售店的營收，是否只要考慮人力成本單一因素？恐怕不是。某投資機構的投資人就以7-11為例，做了一個成本分析。眼下，7-11是全世界最大的便利店，但它的人工成本只是占整個營收的1.8%，即使加上租金，也不到5%。如果把人力砍掉了，就會導致那些需要人做的項目、服務做不了。而恰恰，這些項目和服務又是其利潤構成中非常重要的一部分。比較之下，這樣反而不划算了。

其實，無論是亞馬遜的Amazon Go還是「淘咖啡」，想要真正做到無人，又不影響用戶體驗，那它所採用的技術、管理方面的成本，必然非常高。除非進行大規模的複製、使用，才有可能降低其成本。但問題在於，這樣的無人店，對人流量、用戶人群以及產品結構，都有一定的要求，比如至少要是人流量密集的商業圈、住宅區等，否則可能很難達到預期的效果，這些都是無人超市的門檻。

線下消費在新技術的促進下，不斷湧現出新的商業模式與商業場景，但這種無人超市，是否會成為新趨勢，是否會代替傳統的零售模式，則有待時間檢驗。不過，在這個智能時代，或許一切都充滿了可能。