知名外企財務經理經驗分享：如何做企業預算，純乾貨！

小k帶著給大家帶來乾貨的目的，找來了一位真正的大神——知名企業的財務經理韓先生，給大家分享他多年來做財務預算的心得，希望可以幫助到大家，讓大家成長，是我們會計網一直以來的原則!

韓經理自述：

我在5000人以上的美資製造企業做了四年左右的預算工作，也是從一名菜鳥起步開始摸索的，現在，終於有點體會，可以分享一下，全部是實戰經驗!!!也是乾貨!!!

以我們工廠為例，我們的預算分成五大模塊：銷售預算(Revenue Projection)、固定資產投資預算 (Capex Forecast)、人工狀態(HC Status)、盈利預算(P&L Forecast)和資金需求預算(Cash Forecast)。

預算的起點是銷售收入。

職責分工和頻率：

1、銷售預算：由客戶提供，由做銷售支持的同事判斷調整，基本上每個星期更新;

2、固定資產投資預算：由固定資產管理部門根據銷售收入、生產計劃和投資戰略預估，每月更新一次;

3、員工招聘計劃：由HC根據生產部門的生產計劃以及其他部門的用工需求預估，每周更新一次;

4、盈利預算：由財務部專人根據歷史數據、銷售預算、固定資產投資預算還有招聘計劃更新，有每周、每月、每個季度和年度更新幾種方式;

5、資金需求預算：由財務部管理資金的人員根據以上四個預算以及目前的資金狀況預估。

我們每年都有一次全年的預算- Annual Operation Plan，對一個企業來說，預算可以給管理層的決策提供參考，至關重要。

我負責盈利預算，也就是所謂的P&L forecast。我們的財務系統是SAP系統，每條生產線都有獨立的管理報表，管理報表包含的科目有銷售收入、直接材料以及相關運費、直接人工和間接人工、折舊以及分攤到該生產線的製造費用、銷售數量、固定資產原值、固定資產凈值、固定資產投資和分配到該生產線的員工數。至於管理報表怎麼跑出來，朋友們可以去看看製造業的SAP系統的FI模塊和CO模塊之間的邏輯關係。

那麼針對每個管理報表的科目，應該怎麼預測呢?

1、銷售收入

如前文所述，銷售收入由客戶提供，公司內部銷售人員根據專業判斷調整;

2、直接材料以及相關運費

一般的大型製造業，每個子產品都有單位標準成本的。我一般都是先用單位標準成本去計算直接材料，然後再根據前三個月的歷史材料比率去調整。

3、直接人工和間接人工

用工需求計劃已經由HR提供，各個工種的工資數據(包括基本工資、預估加班工資、每月補貼、社保、季度獎、年終獎)也應該問HR提供，人員變動的人工變動就可以計算出來;需要特別考慮的事項：國定節假日加班工資、每年公司增減薪酬計劃、當地每年最低工資調整、社保政策變動調整、住房公積金調整、季度獎和年終獎政策的變動、職工福利的變化等，這些數據部分財務部可以自己預估，部分需要HR部門提供;還有，直接人工也不一定跟銷售收入正相關，曾經有個老外問我，銷售下降了，人工並沒有相應下降，這個問題，一看就知道是沒有工廠經驗的。比如某個月，產量下降了，一個公司總歸不能一下子把多餘的人都開掉，工人又不是你想招就招得到的。

4、折舊

固定資產投資預測已經由固定資產管理部門去預測，在預估折舊的時候，應該把提完折舊的固定資產還有公司間transfer的固定資產引起的折舊變動考慮進去。在預估的過程中，也應該把固定資產開始計提折舊的時點考慮進去。比如造一個新廠房，雖然我們一直在投入資本，但是不能計提折舊呀，要等到竣工結算達到可使用狀態才能考慮折舊。

5、製造費用

一般根據歷史數據去預測，但是也要考慮特殊調整項目。比如電費單價下跌、新產品導入需要準備跟以前不同的工具備件、工廠每幾年一次的大維修、客戶的特殊要求等。

基於上述所說，財務人員編製預算的基本思路是基於對本公司的業務以及運營有一定的理解的基礎上，用報表的形式反映企業未來的運營狀況。

小k也帶來了冬粉的幾個問題，並得到了韓經理的解答：

問題1：

小編：一般的預算編製是以權責發生製為基礎來編製利潤預算、收付實現來編製現金流預算的嗎? 那預算控制時是以權責的費用額把關還是現金預算的收付來把關?

韓經理：對的，盈利預算基於權責發生制，現金流預算基於收付實現制;我們的預算控制是參考權責發生制的盈利預測來把關的，比如我們預估未來的毛利不是那麼樂觀，管理層就會在季度獎和加工資這一塊比較嚴格，或者生產線庫存的備件嚴格控制了，或者處置部分的報廢固定資產提高一點利潤。

問題2：

小編：預算的科目設置問題，應該以什麼顆粒度的科目為基礎才能兼顧收集時業務人員的理解和核算記賬時的統一?以核算系統的末級科目為預算費用科目嗎? 怎麼統一預算、核算、業務方的科目設置?怎麼做才能在這三者之間取得平衡?

韓經理：這個是一個非常大的工程，應該視你們公司的業務而定，我建議你就在對外的財務報表上稍作修改。像我們大型的製造業，電費分攤就非常複雜，雖然這個電費在財務賬上只有一個數字，但是在管理報表上，我們要分到各條生產線、廠務、供應鏈以及其他support部門。

問題3：

小編：有沒有做資產負債表預算的必要?意義在哪?編製的方法是不是很複雜?

韓經理：視需要而定。但是，在我過去五年的審計工作和四年的工廠預算經驗里，我沒有見過一家企業編製資產負債表編製得比較接近實際的。資產負債表上的數字只是一個時點數，銷售收入就不停地在變動了，更不要說資產負債表了。我朋友圈裡有一個新興的互聯網公司，2014年成立時，一天的訂單量是幾十筆，現在是幾千筆，我認為在這種情況下預測資產負債表沒有意義。

問題4：

小編：如果大牛們到一家新的公司開始做預算，重新搭架子，做表格模板(是以部門劃分來做，還是以科目劃分)，基本的思路是怎樣的? 我覺得這個是大家最缺的，總想自己重新設計，但又拎不起這個框架。

韓經理：還是那句話，框架設計要基於你們公司的實際業務。表格模版可以先按照部門劃分然後在每個部門裡設置相關的科目，比如每條生產線都有自己的銷售收入以及料工費，但是財務部就沒有銷售收入，只有工資、折舊、交通費等。你搭建這個框架，你首先要搞清楚每個部門可能會發生什麼費用，再根據可能發生的費用設置科目，最後把各個部門的收入費用相加，就可以得出整個公司的管理報表了。如果你們公司的財務系統沒有相關的管理報表，靠手工整理，這個工作量估計非常大。

小K寄語：

總之，預算編製確實是一個系統性的過程，很鍛煉人的。對於會計知識、三張表的鉤稽關係、企業戰略的解讀、管理層的想法以及各個部門的溝通都是很大的挑戰。

非常感謝韓經理接受了我們的訪問，讓會計朋友們知道了預算到底有多少學問和知識，相信以上的這些問題會幫助到我們會計網的冬粉們和網友們，謝謝韓經理，期待我們能再次合作!