美團前COO干嘉偉：如何科學運營一家公司

如何科學運營一家公司

定義：具備科學精神、勇氣和基本素養的核心團隊，用科技手段和科學方法論，去經營一家企業。

歷史的長河證明了，科學技術是第一生產力，我們來看看這個表格，是部分知名公司的市值之路，記錄了這些巨頭成立到成功的情況，包括寶潔福特這些老牌企業，也記錄了騰訊阿里這些新興企業。

具體來看：

寶潔花了180年時間，市值做到2300億美元。蘋果公司市值8100億，花了41年，僅用了寶潔1/4的時間獲得了三倍多的市值。

埃克森美孚用了132年，市值做到3400億，谷歌只用了19年就做到了6900億。這都是科技公司與非科技公司的區別。

再看紅色字體的企業，福特汽車市值433億用了101年，而特斯拉，一個做科技電動車的企業，僅僅用了14年，就做到了593億，僅僅用了不到1/5的時間就做到了差不多。

市值取決於你為這個社會貢獻了多大的價值，你才能回收價值，你回收的價值不能超過你貢獻的價值。

公司的本質是組織社會的資源，組織人、土地、資金，進行綜合利用，貢獻更大價值，辦得好的企業就是資源組織的好，辦得不好就是資源組織的不好。組織的價值低於社會平均水平，所以要解散，釋放資源。

隨著科學技術的發展，科學技術是第一生產力，人類社會進入到了指數時代。我們正處於奇點臨近的這一點，我們正在從一個連續性的社會（昨天與明天一樣）跨越到不連續性的社會（每時每刻都在變化），將會呈指數型發展。

何為運營？

講運營就要講戰略，戰略就是做正確的事情。

思考點：解決什麼問題？提供多少附加值？壁壘是什麼？

你的企業能解決什麼問題？

目前大多數企業的問題就在於思考的還不夠。看個例子：福特汽車。

當年福特開始做汽車，實際上當時汽車發明很久了，但是沒有大規模運用，主要交通方式還是馬車，福特給自己的定義是「要生產每個美國家庭都負擔得起的汽車」，這裡有兩個點：一要比馬車更快更可靠；二要讓每個美國家庭都負擔得起。

所以為了解決「讓每個美國家庭都負擔得起」的問題，福特第一次引進了流水線。那個年代，還沒有沒有流水線的概念應用在工業生產領域，所以因為有了要解決的問題，福特公司進行了創新。

你的企業能提供多少附加值？

來說說賣鑽石，鑽石一單交易額很大，單價很高，但是賣鑽石的營業員的收入是多少？因為營業員創造的附加值小，所以收益小。你的角色你的公司在社會裡有多重要，創造了多少附加值，決定了你能賺多少錢。

一個企業掙的錢不可能超過你提供的附加值，附加值越多你才越有可能賺到更多錢。

壁壘是什麼？

壁壘指的是：只有你做得好別人做不好，你比別人更優秀，壁壘能保證你能持續賺錢。

運營就是正確的做事，實現戰略

三個步驟：設置目標－組織構架－運營管控

組織構架需要合理的組織企業的資源。

戰略不是第一核心競爭力，戰略是結果，戰略能力是競爭力，運營是競爭力。

最可怕的思想是：我有一個戰略，有資源，所以我能成功。這種思維短期可能可以，但是長期絕對不行。最核心的是做同樣的事情你可以做得比別人好，是要落地到實際操作的。

很多企業一退再退，好聽點是戰略升級，不好聽點是步步退步，打不過別人，只能退，一般所有要死的企業都是這樣。

運營的6大BUG們

1、沒有戰略路徑分解，沒有科學清晰和準確的目標

泰坦尼克為什麼沉船？他們公司誓要成為最大最快最豪華的成為跨越大西洋航線的的輪船，這個戰略沒錯，路徑分解有問題。大晚上的開足馬力，然後遇到冰山，所以會沉船。

還有一個例子，過去人類花了幾百年時間努力發現人類無法在4分鐘跑進1英里，直到1954年英國醫學院的學生跑進了一公里，因為他的老師訓練他的方法是：每200米切割為一個段落，固定時間，只允許在這個時間範圍內奔跑。當時打破紀錄后一年內有37個人突破了，之後有300多人突破了。所以說要用科學的方法分解目標。

2、沒用科學手段和方法去理解生意，往往憑經驗拍腦袋。

3、組織架構不合理，用軟體去解決硬體問題

日常管理經營中遇到的問題，80%都是因為組織架構不合理，有很多企業：我整天開會來協調和管理團隊，甚至把協調協同寫進了企業價值觀。實際上當一個企業很多事情需要協同的時候，要思考下組織結構是否合理，很多事情不應該老開會老協調，就像跑步的時候身體自然而然就協調了，不需要器官開會，明明是硬體不行，非要用管理去彌補。

4、不關注各業務單元的價值和效率，整體效率低下

自己內部建立設計部，和讓外包來做設計，哪個效率高？

把社會資源挪到公司內部來，降低了社會的交易成本，但是工作量不飽滿，企業的需求如果是波動的，波動越厲害，資源利用率越低，因為資源的配置是按照最高峰的需求配置的。所以效率低下，內耗多，企業就掙不到錢。往往公司遇到問題就砍部門，把不核心的部門砍掉，也是這個道理。

5、重消費端，輕供給側，對經濟大周期缺乏認識

1978年責任制后，的改革開放39年，經濟高速發展，回過頭來看，那時候最正確的戰略是「你去生產東西，去創造」，那時候嚴重短缺，改革開放經濟開始起來只要生產就能賣掉，消費端的需求是集中爆發期

今天這個時代不同里，國家供給側改革，不能犧牲環境因為粗放式的增長不可持續，遊戲規則變了，所以企業開始講工匠精神。現在你只有做得更精緻更快速你才有價值，所有做企業的要認清這個現實。

6、沒有科學的管理方法，憑本能和直覺帶隊伍

很多企業管理靠喝酒，光喝酒不夠，管理本身是講方法的，記下來我們看看什麼是科學的運營方法。

什麼是科學的運營？

核心團隊要有科學精神、勇氣和基本素養，用科技手段和科學方法論去經營一家企業。

科學精神指的是：理性、實證、質疑、不斷探索未知的邊界

《道德經》里說「吾生也有涯，而知也無涯」。人的認知是四個層級：不知道自己不知道，知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道。

科學精神是理性、實證、質疑，對應的是經驗論，拍腦袋。

喬布斯說「Stay Hungry, Stay Foolish.」永遠飢餓，永遠愚蠢，永遠保持嬰兒狀態，不要被經驗束縛。

亞馬遜CEO Jeff Bezos說「one day」。永遠保持第一天的狀態，保持新生，把經驗放在一邊。這就是科學精神。

科學素養：世界觀、科學常識、獨立思考

科學素養說思考的底層基石，經營一家企業需要有基本的科學素養。

科學手段：利用IT技術和應用來運營

賭場和酒店的例子：

賭場已經是科技企業了，一個賭場最少3000個攝像頭，你一進去就有數據採集及分析，你什麼名字，喜歡玩什麼，輸贏比例多少，荷官就有所有數據，能投其所好，賭客就覺得每個人都認識自己，這樣很好的體驗就很容易讓更多人越來越愛賭場。賭場是科技公司，不是互聯網公司。

相反，酒店行業，非常傳統，雖然酒店行業注重品牌，但是沒有利用高科技來更好的服務客戶，每次入住還是要拿身份證手機號來辦理入住。

他們寧願把錢給攜程給美團不願意研究一下客戶，這是很可怕的。做酒店完全可以更好的體驗。

科學方法論：解構－觀測－對標－學習－重構

科學運營三步法

1、用科技手段和科學方法理解生意，設定目標；

2、科學地組織架構；

3、建設「數據＋團隊」的高效運營體系。

美團如何通過科學運營取得勝利？

當時市面上5000多家做團購的網站，我們面臨的最大的問題：要在全國開多少家分站？

整體市場情況：350多個城市，2800多個縣和區

挑戰：錢有限，人有限

做法：我們將城市分為SABCD五級，S是超級城市北上廣深，A是各省省會，及副省級城市，B是二線城市。

S級城市競爭太大，沒有辦法取得很迅速的勝利，是跑馬拉松，而不是100米，很多同行直接搶北上廣深，我們不搶，策略是咬住，拿前三就行，不爭第一。CD級，不需要打，不需要進去，因為大多數會死，死了我們再去。

美團的策略是主攻AB級城市。2012年年中，美團的業務第一。

美團如何補貼？

美團認為花錢買來流水沒有價值，因為不補貼就沒了。

美團認為供給端才是核心。

北京有12萬家餐飲企業，人氣高產品好的有2000家，我們就圍繞著如何在供給上補貼，做獨家。

如何獨佔供給：你跟我獨家，我幫你賣更多。

所以花同樣的錢，得到不同的結果，同行收到的是流水，美團的是獨家供給。

美團怎麼要毛利？

要搞明白這件事情值不值得做要看有沒有毛利。

美團做了一個系統，簽什麼價格是否滿足毛利率，最終一千個數據點，最終都拿到了合理的毛利，2012年我們實現了月度盈利，證明這個行業能賺錢，有價值，你能活下去。

美團的早會文化

每天早上九點鐘，看25個數據，業務的負責人的數據解讀，很多問題可能每天都會有，可能不是一天能解決，可能連續半年之後才會解決，但是在一直保持高頻率思考和關注這個問題的時候，答案就慢慢浮出水面。

解構就是解構你的運營目標

解構完了之後觀測，實際上現在管理學的起源，芝加哥棉紡廠，拿著秒錶研究鏟煤的速度重量的影響，重了就速度慢，煤堆對多遠，鏟子多大多重，需要量化。

沒有辦法測量就不知道發生了什麼。你觀測什麼，你得到什麼。只有觀測才能知道你能改進什麼。

對標：只要能時光穿梭，就意味著你能預知未來，對標就是時光穿梭機的概念

美團的毛利怎麼算出來的？學習。

基本假設：我們不是這個星球上最聰明最努力的不是第一批干這件事情的人。當我們理解業務思考的時候要有這個認知：不是第一人，不是最聰明不是最努力的，太陽底下沒有新鮮事。

剝掉現象，看到本質，你就能知道應該向誰學習，團購15年歷史，零售超過100年的歷史，向零售學習就像獲得了時光穿梭機。能夠看到未來會發生什麼。

這就是你學習模仿的對象。

重構：我們不需要每個品類每個城市都掙錢，而是我們全國要掙錢，我們用系統重構，每個單要先過系統那一關，用信息技術重構。

保證可量化可衡量可追溯可控制。

你解構的越徹底，重構的越有效率。

第二部分：科學的組織架構

掙錢的才叫生意BM商業管理。FM是職能的管理。老大是為整個業務負責，每一條業務線都有BM。

很多企業直接吧FM變成了BM，從職能總監變成事業部負責人，這個不對。因為不同崗位職能不同，單一隻能的管理者無法管理大局。

很多企業事業部搞不定是因為沒有找到合適的事業部負責人，不是管過1w人的銷售團隊就能搞定10個人的事業部。

無休止的爭吵和協調來自於資源有限，很多事業部就自己組建各個職能，

所以80%的管理問題來自於你的戰略分解。戰略分解決定了組織架構。

不是整天拉著大家喝酒，團建就能搞定的。這個職能在你的業務里非常重要就可以獨立起來，付出了代價但是獲得了高效率的回報，權責分明。

皇帝的新衣CEO一個人去決策，下面的人一直罵，因為他不會做老闆。

企業經營講數據，CEO要把控：組建決策團隊、構建討論機制、建設數據體系。

為什麼美團王興阿干都沒有辦公室？因為這是代表了不同的決策流程，不是一個人在角落裡做決策而是共享信息一起做決策。

打造高效運營團隊

人員三分法：

最終是否成功取決於人，在人的招聘培養上有很多種說法。

首先你要對員工有基本的判斷，人員三分法，大部分是野生純天然，野生純天然就是沒有體系，要訓練他們，用好的體系訓練他們。

見過好體系的，就要讓他為你所用，把好的體系建立到公司內部。

而建立過好體系的人，證明了你在這一塊是最高效的，如果你的公司有這個條件，應該去找建設過好體系的人。

管理四個段位：

目標預算管理：外企里哪怕是高管，僅僅是停留在這個段位，主要做的是執行而已，沒有升級。

過程管理：做企業的目的是可控的過程可控的輸入得到可控的輸出。

借假修真：為什麼借假修真難？制度是假的，數據是假的，真的是你團隊的成長。

為什麼美團做了團購做酒店做外賣，都能做？

因為我們的人才流水線培養出了大批的優秀幹部，所以想做什麼事情就能做什麼事情，我們之前做的事情都不是為了做事情，而是為了培養我們的幹部人才。這就是借假修真。為什麼有的企業留不住人，因為他們的目的是眼前的結果是賺錢，而不是關注員工的成長，但是實際上培養員工，員工成長了你的企業能差么？

管理最一勞永逸的事情是：讓你下屬能力強大起來，讓你沒事可做，這樣你就可以做更大的事。

實際上運營一家公司沒有標準答案，我們只有不斷嘗試和總結才能探索出來。