不搞紅包大戰，也不做社交，支付寶終於擺脫了「微信魔咒」

支付寶到底為什麼執著於做社交？

如果一年前提這個問題，可能連支付寶自己人也沒幾個能答上來。但現在再談這個話題，前提條件就過時了：最近兩個月，支付寶高層多次明確表示，支付寶不做社交。雖然這種改變更多的是一種心態上的改變，無法立刻體現在產品層面，但支付寶希望向用戶、向公眾表達一種聲音：從此之後，支付寶不會再在社交問題上亦步亦趨地跟隨，而是選擇揚長避短，做用戶真正需要、且想在支付寶上獲得的服務，要基於用戶價值做一切決策。

去年 12 月，支付寶母公司螞蟻金服對外宣布新一輪組織架構調整，支付寶事業群效仿 UC、淘寶、天貓等阿里系其他公司引入班委制，螞蟻金服 CEO 井賢棟出任班代，支付寶創始團隊成員倪行軍（花名苗人鳳，阿里巴巴合伙人）和曾松柏擔任副班代，班委成員包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩、陳亮等。此前的支付寶事業群總裁樊治銘由於輪崗，調任負責財富事業群，即螞蟻聚寶等業務。

如今支付寶實行班委制已達兩個月，效果如何？

整個 2016 年乃至更早之前，支付寶在公眾輿論場風裡來雨里去，從年初的紅包大戰和抽敬業福活動被批評「戲耍用戶」，年中「白領日記」「校園日記」圈子事件被批評低俗，再到年底的熟人可登陸密碼漏洞，對一個數億註冊用戶的國民級 App 來說，接二連三出現不當產品決策的情況非常罕見，更何況其為用戶提供許多嚴肅的金融服務。

市場競爭環境對支付寶來說亦非常殘酷。大概一個月之前，騰訊 CEO 馬化騰在微信支付團隊內部年會上說，微信支付線下份額已全面超越支付寶。微信方面並沒有公開談過這一說法，目前也沒有更可靠的第三方數據支撐，不知道這裡的「線下份額」指的是線下交易筆數、線下交易金額還是兩者兼有之。但突出移動支付中的「線下」概念，是因為阿里系有淘寶、天貓等傳統強勢電商業務的存在，這使得微信支付在線上支付的部分還無法與支付寶抗衡。不過，僅僅「線下份額超過支付寶」，就讓微信支付團隊與王者榮耀團隊、應用寶團隊共同獲得了騰訊 2016 年度產品獎項「名品堂」。

必須承認，支付寶是第三方在線支付的先驅，尤其是近幾年在與微信支付的激烈競爭中，甚至共同推進了的移動支付體驗在國際上都非常領先。微信支付剛起步時，通過網約車付款、春節紅包等產品逆襲，市場紛紛驚呼微信支付花兩三年時間就做到了支付寶十來年的成績。

這些驚呼只反映了一部分事實，而另一部分事實是在海外，支付寶及母公司螞蟻金服的突進速度令人驚訝，過去兩年連續在印度、東南亞、韓國等地進行投資併購，在世界各地與支付交易機構合作，輸出來自的支付技術和支付體驗。

但這不能掩飾在國內市場上，它所感受到巨大的危機感，在焦慮之下，支付寶作出了一系列防禦性質的產品決策，但總是被誤解，被批評事倍功半，多次招致用戶端的爭議；從原因來看，這種觀點對支付寶而言又未免太不公平。萬事開頭難，在十幾年前支付寶剛剛出現的時候，的銀行與金融體系可謂針插不進水潑不進，沒有人知道一個互聯網公司做出來第三方支付到底是否靠譜是否安全，對銀行利益又會產生怎樣的影響。許多媒體都寫過，當年的支付寶只好一個銀行一個銀行談判，推進他們開發相關介面，今天看來稀鬆平常的快捷支付花了好幾年時間才被銀行和用戶接受，只有經歷了這一切的支付寶早期團隊理解其中困難幾何。

在篳路藍縷期，支付寶每隔幾年就搞出一個快捷支付、餘額寶這樣的創新，都是衝擊了固有金融利益集團的產品，那種回報足以匹配支付寶團隊的努力與付出。前人栽樹後人乘涼，微信支付出現時，整個在線支付領域已經邁過了許多涉及到改變傳統的坎兒，再加上其強大的產品文化與社交基因，被馬雲稱為「珍珠港偷襲」的微信紅包可謂水到渠成。一直做電商不成功的情況下，騰訊發現，自己竟然可以在移動支付領域有所建樹，而市場表現也呼應了這點。支付寶在商家端有多年的深厚運營經驗做積累，但微信支付在觸達用戶層面對支付寶也確實存在優勢，關係鏈價值和高頻使用，二者讓這個超過 8 億用戶量的超級社交應用切入到支付領域時事半功倍。

但對支付寶來說，這些可都不是好消息，曾經囿於高頻社交的應對策略也顯得欠缺章法，2014 年以來陸續經歷了多少內憂外患，它需要一次即便姍姍來遲也必須去做的深刻反思。

那麼，剛剛引入的班委集體決策制度，能解決這些問題嗎？至少可以知道的是，兩個月以來，班委會為支付寶已經定下了一些原則，比如，要把選擇權交給用戶和客戶（根據用戶反饋取消了集五福活動中的順手牽羊功能），要讓數據成為決策的主要依據（仍要圍繞使命和願景來做決策，如果幾億用戶支持，但有悖於使命願景的就不做），不要犧牲用戶的信任感安全感等等。

除此之外，為什麼不做社交了？「餘額」、「賬單」為什麼這麼難找？怎麼看微信支付線下份額超過支付寶？支付寶現在怎麼做決策？倪行軍（苗人鳳）作為支付寶班委的副班代，不久前接受包括PingWest 品玩在內的媒體專訪，正面回應了這些用戶最關心的話題。

支付寶「副班代」倪行軍（花名苗人鳳）

Q：為什麼決定不做社交了？

A：社交方向的調整，比引入班委制時間其實要早，我們早就決定不做社交了。後來撞上（校園日記、白領日記等）圈子事件風波，是我們不走運。兩者之間並無前後因果關係。

有人可能會問，你支付寶口口聲聲說不做社交，但為什麼要引導用戶加好友？為什麼要有好友之間的聊天功能呢？其實，加不加好友隨你用戶意願，因為我們從來沒有把加好友這件事情作為KPI來考核我們的業務團隊。好友之間的聊天功能，也不是為了做社交，而是要解決一個基本的溝通需求，提升用戶體驗。具體點說，如果在支付寶上沒有對話功能，我給你用支付寶轉了一筆賬，還得截個圖到微信上告訴你，我給你轉了一筆帳，這得有多麻煩。再有，如果我想查這半年來，我給你轉了多少筆錢，我還得到賬單里慢慢盤查，但現在有了對話框，我直接去看，清清爽爽，一目了然。所以，做支付寶的聊天功能，我們的初心是為了解決最基本的溝通問題，而不是說讓大家以後都來支付寶上聊天吧。包括後來做圈子，初心也不是說希望大家都到支付寶里發動態吧。做圈子的初心，是為了加強支付寶商業配套的社區能力。

打開率也不是支付寶考慮的問題。用戶一天打開多少次支付寶，對我們來說是一個結果導向的問題。如果說這個目標一定要追求，十次不夠二十次，二十次不夠五十次，金融業務價值的形態就決定了有多少次。你一定要滿足那個東西的話，對不起，我還得搞社交跟遊戲，那麼又回到偏路上了。大家要是想聊聊天、打打遊戲，就去更好的去處；如果是有金融類的需求，和錢相關的需求，我們自認為這方面的能力以及創新能力捨我其誰，用戶可以選擇我們。

今天很多聲音說要麼做社交，要麼死。如果按這個結論推導下去，除了微信和 QQ，其他互聯網公司要麼關門，要麼放下其他只干社交。這個結論和標籤，顯然也是有問題的。

Q：微信在內部宣布線下支付超過支付寶，支付寶怎麼看？

A：線下支付市場是線上的好多倍，這個市場，現在才剛剛開始。我說個大概的數字，今天線上電子商務市場一年大概是四萬億，線下市場呢，保守估計是三十萬億。現在就出來說誰第一誰第二，感覺還早了一點。這個感覺就有點像 2003 年的易趣，當時它也說自己是電子商務的第一名，現在回頭過來看，另番情景。（整個盤子的體量太小了）這個例子未必恰當，我想說的就是，在一切剛開始的時候，去談這個沒有意義。2016 年，差不多可以說是線下移動支付元年。

回顧一下五年前，最早二維碼支付，線下的支付方式支付寶是在 2011 年做的，有點像實驗室裡面的產品，但是這個東西做出來，一方面移動互聯網不夠普及，環境不夠發展；第二老百姓不是特別理解，商家也不是特別理解，所以說整個東西一直在試驗在培育。2015、2016 年，基本上整個市場、整個社會對二維碼才開始逐漸逐漸接受了。尤其是這個東西的高速發展，智能手機的發展，移動互聯網的發展，這個網包括信號，以前打都打不開何談支付呢，到處沒有網路，你怎麼談呢，這幾年的基礎設施、運營商的 4G 也好，3G 也好，WIFI 也好，基礎設施的改善，極大層面到了這個環境準備好了，市場也開始逐漸逐漸接受了，因為我們可應用的地方越來越多了，大家都逐漸逐漸開始接受了。所以 2015、2016 年可以說是移動支付在線下領域、生活領域去解決這個支付差不多是一個很好的啟動年。

這片新藍海太大了，大到我們現在還無法想象。現在移動支付能覆蓋到的線下場景，很可能十分之一都不到。特別是現在越來越有錢，人消費力越來越強。所以，我們的對手不是某家公司，而是用戶過去不那麼方便、不那麼爽的支付習慣和生活方式，將來，大家到哪裡，都能用移動支付。另外，數據來源也是有待商榷的。連我們自己都不知道我們線下支付有多少筆，也不知道微信是怎麼知道的。在移動互聯網時代，線上線下越來越分不開，一筆支付，究竟是算線上，還是線下，標準往往是搞不清楚的。

就競爭來說，紅包也被「大戰」異化了，今年的五福紅包的效果，實際上遠遠超出我們的預期，但我們不公布紅包數據，是想以靜默表達一種態度：從「大戰」中回到用戶價值這一初心。紅包本來是一個比較溫暖的東西，應該用來體現親情和愛的，但我們覺得，現在紅包已經被異化了，成為了很有殺氣的東西，被庸俗化了。「紅包大戰」耗費了大量的資源、人力，但投入在這件事上並不能給社會帶來多大創新，我們會反思，做到最後到底是離我們的初心越來越近了還是越來越遠，我覺得是越來越遠，我們存在的目的難道不是為了幫老百姓解決問題，幫商家創造價值嗎？那紅包大戰創造了多大的價值呢？一秒鐘發了一百萬個紅包又怎麼樣呢？沒有意義。

Q：為什麼支付寶在每次改版的產品迭代上，總有一些讓用戶看不懂的地方？比如「餘額」和「賬單」功能為什麼越藏越深？

A：先談一下大家比較關心的「帳單」改掉的問題。支付寶班委會業務原則「三要三不要」第一條，就是要給用戶一定的選擇權，傾聽客戶的聲音。

「帳單」放在這個角落，從業務架構組織層面不是那麼合適的地方，就是為了放在第一屏而放在第一屏，從業務歸口的角度去講是這個過程。因為歷史的原因它一直放在首屏，但實際上「賬單」放在「我的」菜單裡面，從業務產品歸納的功能角度是更自然的。但是由於長期用戶積累，習慣了在首屏點進「賬單」，我們是在這個用戶習慣的處理上不那麼合適。

現在，「餘額」、「賬單」在支付寶里的擺放位置，造成了很多用戶的不滿意，可以說是在這個環境上面沒處理好。以前一個不那麼準確的決定，今天我們要把它糾正。但是扭轉習慣，也不是一件容易的、且有風險的事情。做一個假設，就當前面我們犯了錯，「賬單」放到第四屏去了，今天突然做了決定，我把第四屏放到首頁，一定是用戶歡迎的嗎？用戶又會不習慣了。這就是習慣造成的問題。

在海量群體下面，我們做產品為什麼說要班委制、為什麼三要三不要，很多事情就變得特別特別的困難。一些老產品的更新換代，甚至一些位置的轉移，新產品要繼續推出，我就這麼大版面，全部放在第一頁，大家又覺得零亂。空間就這麼大，我可能要重新布局裝修一下，大家有一個習慣打破的問題，所以之間的平衡是非常非常值得研究的一件事情，也可以說是產品經理所有做產品設計裡面第一件事情，第一件核心要務，「帳單」跟「餘額寶」、「餘額」的位置放置，我們在這個地方我們是學到了好多。

支付寶10.0.3

Q：支付寶為什麼實行班委制？實行班委制兩個月以來，效果如何？

A：阿里系一直有總裁輪崗的習慣，一般是三年左右一輪。2013年支付寶剛從阿里分離出來，2016 年也到了高管輪崗的時間節點。這對公司、對高管都有諸多好處，比如高管們得以熟悉各個板塊的業務，高管之間更好協力與合作，部門之間更好整合與發展。班委會不是支付寶首創，阿里巴巴集團同樣也在運用。畢竟我們不僅體量大，且對金融領域涉及很深，全憑一個人來做決策，這個人的知識面和壓力就會越來越大，我們希望用集體決策的方式，憑藉每個人不一樣的出身背景、專業背景、做事風格和思維方式，形成一個整合彌補，互相補位的作用，讓每一個決策更加完整，考慮更加完整準確。未來螞蟻金服集團下面其他事業群也發展到一定體量的話，也會考慮引入班委制。

我們在內部也時常開玩笑，2016 年是支付寶的本命年，難免有波折，但這也是好事，都 12 歲了，也該好好想一想未來大方向該怎麼走了，畢竟馬上就要進入青春期了。

上個禮拜，我們開了兩天戰略會，關於整個螞蟻層面的，所有業務總裁以及核心管理層，花了一天的時間，不是說要怎麼做業務，如何面對競爭。而是討論我們要服務的人是誰，我們要幫他們解決什麼問題，花了整整一天的時間。要知道像這種會很貴的，所有管理層都從全球各地趕回來。我感覺特別好，找回了當初只有幾百人時候的感覺。今天一個幾千人的公司，所有的管理層坐在一起，討論的是說我們服務對象，服務什麼樣的人，幫他解決什麼樣的問題，討論到這個基本點。

一個人做決策，信息面不全，或者說觀察一個事物、一個產品維度太單一，大家共商共議，可以更好、更完整地去描述一件事情，去觀察一個事情，它最後的結論可能準確性就會更高一些。此外，決策之後是要去執行的，有一個人理解偏差了協同就會出問題。在班委制下，班委們首先是基於共識去做的決策，在這樣的背景下再去執行，效果和效率會越來越好。成立班委會後，感覺是決策效率更快了。

所以，在經歷 2016 年所有事情之後，對我來說，一點都不感到沮喪，我覺得很開心。包括今天班委我們坐在一起討論，我覺得有時候特別開心的地方在於說，忘記競爭啊、高頻啊這些東西，安安靜靜的定下心來，回到用戶價值這個基本點。

PingWest ​