老閆講巴西互聯網之 ： 老閆出海觀和巴西戰略篇

【本文由閆迪和白鯨出海聯合發布 , 轉載請註明出處】

巴西百度 CEO 閆迪，互聯網圈裡都親切地叫他「巴西老閆」，是出了名的老巴西。 他在巴西16年，其中 12 年供職於華為，如今，已是帶領巴西百度深耕本地市場的第 5 個年頭。同時，他也是巴西 O2O 聯盟主席，巴西人工智慧聯盟主席和中巴網促會主席。

他對於巴西互聯網熟悉的不能再熟悉，之前白鯨出海邀請老閆在【巴西互聯網系列】中談了巴西支付和巴西廣告兩大細分領域乾貨，許多互聯網同仁反映很多數字乾貨「太干」，希望聽一聽「過來人的觀點」。

所以，本期，老閆將分享，他的出海觀以及互聯網進軍巴西的戰略！

圖 | 閆迪

老閆的出海觀

a)出海大勢：凡事背後都有規律，我覺得談互聯網出海之前，你要先看看更長時間維度上的中資企業國際化路是怎麼走的。我在巴西整整呆了 16 年，在巴西格力、巴西華為、巴西騰達、巴西百度工作，一路走來，和數以百計的中資公司聊過，我覺得 2000 年以來的國際化是一個不斷沿價值鏈攀升的過程，出海階段大概如下：

i.2000 年之前，中企在海外建立大宗產品採購橋頭堡（誰還記得華西木材？）；

ii.2000 年至今，是製造業崛起之後的海外擴張，華為、中興為代表的「地面部隊實際佔領目標國家市場「策略，這個擴張已經進入成熟期；

iii.2010 年至今，是資本和服務的輸出，主要是金融業和互聯網，比如四大行齊聚巴西，百度等互聯網巨頭也在深耕巴西年，我們現在正處在這個階段；

iv.未來，強盛之後，最後輸出的是文化，和很多人想法不一樣，我覺得短期內不會大規模輸出文化，畢竟中西差異太大。我覺得文化輸出的最終形式可能會是把西方文化以更高的質量、更大的規模反哺給西方。比如，可能會有的，數以千計的藝術家搶佔西方市場，輸出的還是油畫、古典樂等等誕生於西方的文化。

b)出海誤區：斗膽說一句，老閆我覺得現在互聯網出海犯了兩個錯誤。

i.空間對標錯誤。

1.搞互聯網無外乎流量/廣告、電商、遊戲、內容、服務這幾個模式。首先咱們看在海外流量模式上互聯網是否有勝算：我常說巴西互聯網是一個「半殖民地半封建」狀態，其實其他新興市場也是一樣。什麼叫「半殖民地半封建」？半殖民地是指幾乎各個之外新興市場的流量都已經被歐美從業者瓜分殆盡，幾乎95%的流量都集中在 Google 和 Facebook 兩家手裡，在這種情況下，面對面強攻的成功幾率微乎其微，這是廣大廠商血的教訓。即使流量足夠強大，也是在拾 Google 和 Facebook 的牙慧，無法成為獨當一面的大業者。這不是互聯網的宏圖大願。

目前，在海外靠流量還能賺錢的業者其實都是趁流量便宜的早期入場的角兒，現在移動互聯網已經飽和，光憑 ORG 增長几乎是不可能的事情，你說花錢買量吧，每個安卓 App 全世界分發成本都在80美分-1美元，次日留存大部分在 30-40%，30 日留存都在 3-4%，這種狀況下買量和變現你怎麼打平？

一窩蜂的去撲工具大錯特錯，不是說獵豹和百度適合的模式，就一定適合你。而且現在安卓系統日趨完備，為工具留的時間窗都慢慢消失了，現在大家都從工具往粘性更高的內容和社交轉型，你為什麼還要削尖腦袋鑽工具？

2.再來看在海外電商模式上互聯網是否有勝算：電商依賴於物流和基礎建設是個盡人皆知的常識，但物流和基建是個極其漫長和艱苦的努力，當年也是幾十年才建成了世界上數一數二的基建和物流，其他第三世界國家效率低下、成本高昂，要付出比更長的時間。沒有好的物流和基建，這部分成本再優化效率也無法攤平，會導致長期制約電商發展。除非你是戰略業者，在做的就是電商，死心塌地要搞電商，否則的話投了就是個大坑，做好長期不盈利和長期成本高昂的準備；

3.遊戲？遊戲在我看來就是半個買彩票，現在出一款爆款，很難保證下一單也是爆款，有一單無一單的情況下，除非是騰訊那樣的戰略業者，否則不適合投資和深耕；

4.內容和服務：這才是 Google 和 Facebook 在新興市場都看不懂或者不願意做的臟活累活，因為牽扯到非常重的用戶運營和產品運營，這不是流量專家願意乾的躺著賺錢的工作，而內容和服務恰恰是本地業者最擅長的工作，他們理解本地用戶的訴求，也會腳踏實地的去敲門。這是 Facebook 和Google 這些高大上的業者不會做的，這就是最好的競爭門檻和防火牆，也恰恰是互聯網的過人之處。的運營幾年看下來天下第一，百度在巴西收購的「巴西美團」Peixe Urbano 以及滴滴在巴西投資的出行業者 99 為什麼在收購之後會爆發性增長？就是因為技術和運營經驗的引入！我覺得互聯網業者出海應該走的是一條和當年華為中興出海的類似道路，就是從那些歐美廠商不願意乾的「臟活累活」開始，本地迅速收購那些垂直足夠深的本地內容和服務業者，收購來之後結合技術和運營就非常完美，甚至可以為未來AI落地鋪設好應用場景。

以巴西為例，巴西 70% 的 GDP 來自於服務（只有 50%），本地服務普遍面臨成本高昂、效率低下、用戶體驗打折的大痛點，這不就是業者可以將經驗引入的發力點嗎？這些新興市場的大型城市，和北上廣一樣擁有海量人口（巴西聖保羅 2000 萬），這不正是業者夢寐以求的人口密度帶來的效率優勢嗎？新興市場的本幣大多數在貶值中，巴西工人的普遍工資已經跌倒了同一水平，這不就是廉價勞動力的基礎？再接著上面講，「半封建」是指一些PC時代的互聯網「恐龍」在巴西還僥倖生存，但產品和用戶體驗極差，來巴西的人都有感覺，這僅僅是因為巴西競爭不充分，沒有本領域的外來垂直業者這些新興「哺乳動物」進入競爭，這對於血雨腥風競爭中走過來的互聯網業者無疑是個天大的進入利好。

ii.時間對標錯誤。現在的互聯網出海習慣性的拿現在互聯網現狀去對標其他新興市場，實際上我們測算過（大家也都普遍認同），互聯網發展實際上領先其他新興市場3-4年的樣子。這樣你在拷貝模式去海外的時候要拿3-4年之前的情形去對標，而不是現在！

因為互聯網的眾多模式依賴於上一步的鋪墊，比如前面提到的電商對於物流和基礎建設的依賴，而電商不發展就培養不起來大規模對線上交易安全的信賴，就不會有 10 年後線上內容和服務消費的大爆發，這都是一環扣一環的，很多時候無法跳躍性發展。

我們回想一下 3-4 年之前是什麼樣子，那個時候什麼火爆，什麼強？服務銷售啊，就是現在人人喊打的 O2O。O2O 這個模式沒有錯，商品線上銷售普及后，人群線上連接線下消費服務的趨勢是必然的，現在火的共享腳踏車不就是 O2O 嗎？一次融資 55 億美金的滴滴不就是 O2O 嗎？ O2O 錯就錯在生長在資本極大豐富和競爭極為嚴重的紅海，導致燒錢惡性競爭之後一地雞毛，無人盈利和無人一統江湖，不得已走上抱團取暖的道路。

O2O 在被罵的體無完膚，但是積累的經驗和幾乎完美的產品還在啊，這不就是出海最好的降維攻擊的彈藥嗎？還有哪個國家比更懂 O2O？而且現在新興市場最熱的標的，第一個出現的獨角獸都是 O2O 模式啊，比如，印尼的出行 O2O —— Go-Jek，巴西的送餐 O2O —— iFood。百度在巴西成立的第一個 O2O 產業聯盟監測到，近年在巴西數個 O2O 垂直領域出現了近 50 倍的爆發性增長！

巴西戰略之「我見」

a)巴西定位：很多人想當然把巴西定位成第三世界待發展國家，這個是根本性的錯誤。十多年下來我覺得適合把巴西定位成中等發達市場：

1、巴西人均 GDP 在 11000 美金左右，是印度的近 10 倍，印尼的 3 倍，比的 8000-9000 美金還要高！

2、同時，巴西的社會構成已經是中產（58%）為主，其購買力和消費能力遠遠在發展家水平之上（其他國家獲客易變現難），而且分期付款能力和習慣極強。比如，巴西電商客單價117美金，是美國76 美金的近乎2倍！

3、巴西金融基礎設施極其完備，之前談到千人 POS 機滲透率比瑞士都要高！整個市場有2億張開通使用中的信用卡（是 4 億，但的人口何止巴西 7 倍）！

如果你來到巴西，會感到（實際上整個拉美也是一樣）這是一個深深被美國文化影響的社會，每一個社會政治經濟角落都有美國的影子，都是美國的翻版，只是沒有美國那麼精緻而已。這麼多年來，我沒有見到一個在美國形成的大熱時尚沒有傳播到巴西的，這是一個典型的follower市場，不是leading市場，所有美國的 killer app 全部同樣是巴西的頂級業者，巴西是 Facebook、YouTube、Instagram、Twitter、Tinder 等等幾乎全部美國頂級互聯網產品的全世界第二、三大市場。

而且，巴西是一個典型精英領導的社會，任何的風潮都是典型的 top-down，由上向下傳播，都是先征服了清一色的美國教育出身的精英階層的心之後，芸芸大眾才開始「盲從」。比如，當年巴西社交是Google 的 Orkut 一統天下，但是後來的 Facebook 征服了社會精英后，一夜之間在巴西翻盤。這教育我們，發源的比較 low 的草根產品，來巴西希望直接征服小白用戶會比較困難，無法征服大V或者精英階層讓他們先形成使用習慣的話，很難期盼小白用戶會主動擁抱。

b)巴西潛力：我覺得第一大優勢就是高購買力的人口，全世界人口超過 2 億的不就是、印度、美國、印尼和巴西？海外互聯網的人口紅利只有在這幾個國家才能最大化的體現，巴西這 2 億人口要吃、要穿、要娛樂，這不就是服務的大市場嗎？第二個是上面已經介紹過的巴西金融完備程度；第三個是個被動優勢，現在、兩印都已經成為互聯網投資的紅海，美國市場大部分企業又打不進去，搶在他人前面搶灘投資巴西不就是最好的戰略卡位？更何況百度和滴滴這些巨頭已經替你趟了路。

c)巴西障礙：巴西現在最大的挑戰不是別人，是自己。我在和國內介紹巴西的時候，我覺得巴西最大的障礙是別人不了解巴西，所有這些實際上是因為沒有人在巴西長期生活、深刻關注巴西，還能把巴西的實際情況以人理解的形式講給人聽。

這種信息的不對稱導致了對巴西的信心不足，拿經濟動蕩來舉例，我在巴西住了 16 年，經歷了 3 次大的經濟危機：第一次是 2001 年的左派政府上台，大家對政府的種種不信任，以為左派上台一定會激進，結果導致各種動蕩，當時正值基建對外狂採購大宗產品的黃金年代，救了巴西；第二次是08年的世界性經濟危機， 4 萬億又救了巴西一把；第三次是 2015 年開始的，根本原因是巴西經濟過於依賴大宗產品，而房地產和基建紅利期已過 …… 從這幾次危機來看，或者說從巴西歷史上的幾次危機來看，幾乎都是 6-7 年一個經濟循環，有他的低谷期和高峰期，所以對巴西的短暫困難要有理解，每次的危機巴西最後都是華麗轉身，這個我們對巴西市場要有基本信心。

而且在這樣一個戰略大市場，低谷期反而是你投資低買高賣的好機會，經濟復甦后資產升值和貨幣升值雙重影響就可以得到巨大的商業利益，去年以美元計的巴西股票市場升值 68%，世界第二，我想問一下還有哪個大市場給你這樣的盈利空間？

巴西還有很多大家詬病的東西，比如：安全、政治腐敗、效率低下、語言、距離，我覺得這都不是事兒，如果樣樣都好，就不需要互聯網來農村包圍城市了，不需要來搶灘，早就是歐美廠商的天下了。所以，我常說咱們要關注到其主要戰略價值（比如人口紅利和消費能力），其他方面我只能說機會是在別人看不到的地方。

d)進入策略：巴西進入成本高昂，註冊一個公司至少需要 6 個月，考慮到福利和稅收企業對每個員工的實際成本消耗大約是其工資的 180%，在多個中資公司工作之後我覺得這些比起信任問題來說還都不是事兒。公司對當地人的初期信任都會有折扣，加上巴西一系列特殊情況，說出來國內有人都不敢相信，以為是本地臆造。

這種情況下我覺得互聯網來巴西最簡便的道路，就和任正非說過的一樣，先讓海軍陸戰隊小分隊搶灘登陸，在關鍵崗位上「 1 個中方+1 個外方」，保證中方完整領會總部的意圖和外方對外拓展市場的長項結合。給這個小分隊足夠放權，大膽去嘗試，一旦嘗試通就由小分隊來呼喚總部的技術或者資本炮火，這樣保證了試錯成本足夠小，反應足夠快。

還有，就是黃浦江的淡水鱷魚到了黃海鹹水不要還以為自己是霸主。到了本地要先從了解生態和拉攏中小業者做起，因為巴西最大的頂級業者目前都在舒適區，巴西國際大鱷的團隊 80% 都是銷售，賺錢太容易就很難和你結盟，而且不會真正為了產業去做一些生態大事（比如，移動支付）。業者來了這邊我是建議和大量中小業者抱團結盟，一起做大，一起改變世界，改變巴西。