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迪卡儂是如何做到新開164家門店？丨和橋

2021/12/25

和橋機構

過去的一年，無論是超市、商場，還是快時尚和奢侈品，全球大多數實體店都經歷了一場浩劫。

沃爾瑪全球關閉269家店，瑪莎百貨關閉所有門店，MANGO在全球範圍內關掉450個店鋪，Prada也關閉了25家門店……

當我們在談論「是實體經濟不行了，還是互聯網經濟不行了」的話題之際，有一家企業卻在全球新增了164個門店，並在最近交出了可喜的財報成績。財報顯示，2016財年，集團的全球營收超100億歐元，同比增長12%。其中，在其法國本土市場的總體銷售額同比增長了2.2%，達到33億歐元——法國依然是其最大的零售市場，全國共有301個門店。

它叫迪卡儂，英文名Decathlon，是一家創立於1976年的法國體育用品公司。它用最實際的經營模式詮釋了「十項全能運動」的定義，並給予傳統行業最勵志的變革方向。

有總結稱，「2016年是迪卡儂穩固全產業鏈布局的一年。」

無論外界環境怎麼變化，迪卡儂都能夠適應環境，實現業績的持續增長，這家來自法國的體育用品公司究竟是憑什麼俘獲了消費者的「芳心」？

用低價打造爆款

1976年，Michel Leclerq創立了迪卡儂，其第一家商場位於法國北部城市恩洛斯。一開始迪卡儂就明確了市場定位：以所有運動匯聚在同一個屋檐下為理念，為所有的運動者——從初學者到專業人員，提供價格最低的運動產品。

目前，迪卡儂集團全產業鏈已遍布全球。在迪卡儂的賣場內，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，這其中90%的產品都來自迪卡儂旗下自有的運動品牌。

由於它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價格的消費理念不同，在迪卡儂商場里，消費者最大的感受是價格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速干T恤，100多元的跑步鞋……

而且，迪卡儂各個地區的店長都會定期在當地做運動產品的市場調查，一旦發現當地市場上出現和迪卡儂相同功用且更具價格優勢的運動產品，店長會採取直接的價格調整或者內部上報機制等不同方式讓迪卡儂的產品保持價格優勢，這也是迪卡儂能長期保持自己同類產品為當地最低價的直接原因。這是一件非常龐大的工作，除了像迪卡儂這樣具備了40年全球運動零售經驗的巨頭以外，很少有企業能夠做到這點。

就這樣，迪卡儂一步步的實現「用低價打造爆款」：

將性價比做到極致

「成本最低，性價比最高」一直是迪卡儂秉持的原則。在整個產業鏈中，每一個環節都成為了節減成本的地方。迪卡儂是集研發、設計、生產、品牌、物流、零售於一體的全產業鏈集團，其全產業鏈使成本儘可能降低。

以市場為例。

時間是迪卡儂的重要工具，是降本增質的利器。迪卡儂為在市場的長期發展，在開店方面首選買地自建項目，其次是租賃項目。在簽訂租賃合同時，迪卡儂會與業主簽訂20年的租約，這是國家規定的最長期限。雖然迪卡儂的商業模式非常重，但因為有足夠長的時間將成本攤薄，所以反而能在保證質量的同時做到低價。

精準的定位，也為迪卡儂節省大量成本。和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同，迪卡儂定位的是「大眾體育」，而非競技體育。所以，迪卡儂的目標用戶是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。

對於其他運動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對於迪卡儂，廣告支出幾乎可以忽略不計。甚至在旗艦店外，也只有少數一些廣告。迪卡儂看重的是用戶口碑以及由此帶來的反覆購買及鏈式傳播。所以，在消費者付給迪卡儂的鈔票里，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。迪卡儂更願意把成本會用在產品研發和降低產品價格上，讓用戶切實受益。

清楚自己的核心競爭力在哪裡，並將它堅持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高端走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂從一開始就認定了「群眾路線」，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。

深度體驗式營銷

迪卡儂另一個特點則是深度體驗式營銷。

這一點和宜家有異曲同工之處。如果說宜家是每個人的客廳和卧室，那麼，迪卡儂就是每個人的運動場和健身房。

在平均4000平米的迪卡儂賣場里，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品。這些產品按照顧客的購物習慣和運動類別分為11個區域，從初學者入門級產品到職業運動員的專業商品一應俱全。