光大集團董事長：金融監管改革不要在機構設置上打轉

我們現在討論金融監管體制改革，表面上是在「體制模式」上打轉轉，其實是在「機構設置」上打轉轉，把體制簡單地理解為機構設置。

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現在都在熱議金融監管體制問題。所謂金融監管，就是國家金融監管當局以防範風險為目的，以法律法規為依據，對金融機構、金融業務以及相關當事人進行監督管理的行為。

按這個定義，1983年以前沒有現代意義上的金融監管。1983年9月，國務院決定人民銀行專門行使中央銀行職能，負責金融管理、制定和實施貨幣政策，由此形成「二元銀行」體系，人民銀行開始履行金融監管職能。1992年成立國務院證券委和作為證券委監管執行機構的證監會，對證券市場進行監管。1998年，證券委與證監會合併組成正部級事業單位，統一監管證券期貨業；同年成立保監會，統一監管保險業。2003年成立銀監會，統一監管銀行業金融機構及其業務。綜上所述，1983年以後，金融監管先後實行過「一行模式」、「一行一會模式」、「一行兩會模式」和現在的「一行三會模式」。

而現行監管模式下，既存在「一行三會」都不管的真空地帶，比如金融控股公司；又存在「一行三會」都在管的交叉領域，比如資產管理業務；也存在各管一段的領域，比如網路金融；還存在由非金融管理部門管理的行業，比如由商務部門監管的典當行、融資租賃公司。為加強監管協調，「一行三會」還建立了聯席會議制度和監管協調機制。

從國外情況看，金融監管模式也是五花八門，並且不斷修補，力求符合本國實際。以美國為例，2008年金融危機后，美國對金融監管架構進行了改革，目前在聯邦層面有美聯儲、貨幣監理署、證監會、聯邦保險辦公室、聯邦存款保險公司等監管機構，在州層面有各州的銀行、證券和保險監管機構，形成了既有聯邦監管機構、又有州監管機構的「雙線多頭」共管模式。

目前，從金融監管機構設置上看，選擇無非是一行模式和一行N會模式，一行N會模式還可細分為五種：一行一會甲模式（央行+金監會）、一行一會乙模式（央行+證監會）、一行兩會模式（央行+金監會+證監會）、一行三會模式（現行模式）和一行四會模式（另成立「三會」職能以外的對其它金融機構和業務進行監管的部門）。

有人會說，實行「一行模式」的時候金融業比較簡單。其實稍懂歷史的人都知道，上世紀九十年代的情況一點也不簡單，要不然為什麼當時要「治理整頓」？為什麼央行要提出「職能轉換」把工作重點轉到監管上來呢？

如此說來，

更進一步說，我們現在討論金融監管體制改革，表面上是在「體制模式」上打轉轉，其實是在「機構設置」上打轉轉，把體制簡單地理解為機構設置。

實際上，「體制」的完整定義應當是「能夠調動人的積極性的機構、制度與技術安排之總和」。

去年我曾提出「人本經濟學」的概念，意在強調人的因素。既然沒有最好的模式，就要選「最合適的人」。人與體制搭配得好，就是最好的模式。也可以我們現在對國企的股權管理模式為例。目前國企管理大體可以分為實體國企的「國資委模式」和金融國企的「混合模式」（財政部、中投等）。哪種模式更好？很難下定論。同一模式下，因人的不同而效果大異的情況並不鮮見。

同樣，金融機構經營管理又何嘗不是如此？我實在不好說光大集團的例子。這十年來，光大集團的經營管理模式和針對光大的監管模式並未改變，但由於班子的調整和黨建工作的加強，實現了由資不抵債、瀕臨破產到世界500強的飛躍。

當然，光大的例子我認為也可能是哲學意義上的「否極泰來」或「物極必反」，到了該發生變化的時候了。我在2015年光大重組改革完成後曾正式明確「四點共識」，其中第一條就是「光大取得的成果是幾代光大人的共同努力」。這個不是「裝樣子」，確實是心裡話，因為有前人的探索，才有後人對道路再選擇的機遇。所有人都不容易，都做出了貢獻。

但這也說明，經營好一個企業既要靠體制也要靠人。金融企業經營管理是這樣，金融監管不也是這樣嗎？我今天說這個話，目的是建議監管改革不要僅僅在機構設置上打轉轉，還要考慮體制因素，人的因素，人的主動性、能動性、創造性……

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