Facebook加入
LINE加入
2021/12/25
編者按
春雨醫生新任CEO張琨表態：請用常識和理性看待移動醫療。
全文閱讀大約需要8分鐘，如果本文對您有任何啟發，歡迎點擊文末評論。
「春雨醫生現階段的基因不適合做線下醫療機構，但春雨的技術基因和互聯網基因能夠幫助線下醫療機構實現「+互聯網」服務轉型。」近日，春雨醫生（以下簡稱「春雨」）新任CEO張琨在辦公室接受了健康點專訪。
他坦言：「我過去就是搞醫院的。運營醫療機構需要非常複雜的能力，如果沒有醫療行業長期的積累，如果沒有上下游產業的資源，如果不能低成本獲取資源，你就不能很好解決利潤問題。運營醫院每一個環節都需要綜合組織能力和長期行業積累。因此，做醫療機構前，你需要衡量一下企業是否有運營醫院的基因。」
他指出了春雨未來產品的一個原則——不自己建線下醫療機構。「大部分互聯網企業是不具備運營醫療機構基因的，至少春雨目前還不具備這樣的組織能力。」
未來，春雨除了繼續穩定C端的醫療諮詢產品，將新增針對醫療服務提供者的產品。正如張琨在自己的個人公號「張琨隨筆」中提到的：「春雨不再提『顛覆醫療』，而是』擁抱醫療』，我們將為醫療服務提供方賦能，賦予互聯網服務的能力，成為更優質醫療體驗的組成部分。春雨要做醫院和醫生的好朋友、好幫手。」
在張琨看來，如果只做C端的問診和諮詢，必然會面臨醫療低頻需求、單客價值低的問題，更重要的是，不能完全滿足用戶的醫療健康需求。
目前，春雨的收入還是以互聯網問診為主，除此之外還包括廣告和數字化營銷。「我們希望今年年底，實現當月營收打平，明年實現正向盈利。今年，這個目標有可能提前實現。春雨的廣告收入在持續發力，春雨的平台有很大的商業價值，只是過去沒有做太多的工作。」 張琨坦言。據悉，未來春雨將逐步走向收費模式，會根據科室或者產品細分產品，更加精細化運營。
春雨的戰略調整和互聯網醫療生態變化息息相關，也和業務困惑有關。
創立於2011年的春雨已經發展了5年時間，在2015～2016年這段時間裡，春雨基於線上諮詢業務，開始考慮更多元的業務生態，並布局診所業務。彼時，業內討論最多的問題就是：互聯網企業要不要做線下機構？互聯網企業有沒有資格做線下醫療機構？O2O模式行不行？怎麼完成商業模式閉環？
在這兩年時間，丁香園在杭州建立了兩家實體診所，現在已經拿到了基本醫療保險的資質。2015年，平安萬家自稱，要投入500億元、用10年時間開設上萬家診所，打造連鎖模式的「平安診所」。可在在公開消息披露中，平安診所的規模複製還沒有實質性進展。只是在去年底與香港盈健醫療聯合對外宣布，成立合資公司，並開設首間定位於綜合醫務服務的「上海盈健門診部」。而最近微醫也宣布，將在三年內通過自建、加盟、託管等模式建立100家全科中心，要建成醫療界的「星巴克」。
春雨在2015年的時候也曾進軍診所。2015年，春雨創始人張銳曾公開表示，當年年底，診所開到300家，2016年開到1000家。建立診所的方式主要有：合作制，醫院在其場地內辟場地讓春雨開診所，並提供診療服務；託管制，春雨做社區醫院的託管；加盟制；在合適時候自建診所。從後續運營的情況看，春雨診所實際運營模式主要是合作制。2016年下半年，春雨停止了線下診所推進業務，並重新架構了團隊。
2016年10月，春雨創始人張銳的突然離世，使公司進入一段時間調整期。2017年3月，春雨新任CEO張琨到任，他曾是華潤醫療集團信息管理部總經理，也是醫院管理和醫療信息化的知名專家。
▵創始人張銳的突然離世對春雨影響巨大
張琨在醫療行業的從業背景多元而且豐富。2000年，張琨大學部畢業於北京大學醫學部臨床醫學專業，2003年，他獲得英國Warwick University醫學院醫學信息學專業碩士學位。
他曾供職於北京市同仁醫院並參與創立同仁醫療產業集團，后入職埃森哲諮詢並創立醫療服務與生命科學業務，再之後加盟IBM公司的全球業務諮詢服務部。從事醫療行業的戰略、運營和信息化管理諮詢工作這幾年，他參與或主持了包括深圳、廣州、雲南、四川等省、地、市政府和中山大學多家附屬醫院、北大國際醫院、北大人民醫院等多個著名的醫院管理諮詢項目，並把區域衛生信息化、醫院信息化戰略資訊方法論以及電子健康檔案等諸多概念介紹給國內市場。2011年，張琨跟隨馮唐創立華潤醫療集團，目前正在攻讀清華大學和約翰霍普金斯大學聯合辦學的醫院管理學博士學位。
在張琨的眼中，春雨是一個科技氣質很濃、C端運營能力很強的公司，「在春雨，技術團隊是核心資產，未來，我們的技術團隊還會擴容。春雨也會把自己定位為技術領先的公司。」
對於傳統所謂的移動醫療醫療市場，張琨的觀點是，「這個市場已經過了風口浪尖。在智能手機普及的過程中，那些錯過這個階段的醫院和HIT廠商基本沒有機會了。互聯網醫療市場已經被幾個大流量巨頭瓜分完畢。」
春雨正在按照既定的計劃，繼續推進上市目標。對於資本的期待和春雨的路，張琨表示，春雨接下來將以項目和實幹落實戰略，不會走概念包裝的道路——
「所以各位投資人不要期待我們橫空出世啥』新名詞』了，請用常識和理性看待移動醫療，這個行業這世上沒什麼奇迹，一路走過，都是辛苦和汗水。踏實！」
◆ ◆ ◆
為醫療服務提供者賦能
健康點：你加盟春雨後，在自己的隨筆里寫了很多管理筆記，其中有一條提到春雨將要擁抱醫療，而不是顛覆醫療。因此，業界都很關心春雨的戰略調整。是否能談一談加入春雨後，未來的戰略張方向？
張琨：春雨過去的核心業務是針對C端的輕問診模式。這塊業務已經非常成熟，而且春雨已經佔據市場相對優勢的地位。但如果春雨的核心業務只集中在C端，公司業務想象空間有限，也不能完全滿足用戶的醫療健康需求。
為什麼？首先，醫療是低頻需求，這個道理大家都知道。其次，輕問診不能滿足用戶的全部需求，功能上只能通過健康諮詢解決用戶的問題。第三是客單價很低。因此，春雨的業務方向必須做轉型和戰略升級，必須解決剛才說的這些痛點問題。
所以接下來，我們必須首先明確春雨的願景，要把春雨變成真正解決用戶健康問題的公司。
要解決用戶的健康問題，首先需要做的是實現業務閉環。用戶從早期亞健康狀態到生病求醫再到康復，會經歷很長的醫療業務環節。早期，春雨切入的是最前面的環節。但這是不夠的，只有我們把醫院、藥廠、支付方等服務提供方和合作方串聯起來，才能把單客的價值最大化，降低成本、提高效率、保證質量。
健康點：未來春雨的具體業務將包括哪些？
張琨：一是C端業務，這當然是春雨的強項。我們首先是要鞏固這塊業務，保持行業的地位，保持穩定的用戶流。
二是醫院端業務，面向醫療服務提供者的「+互聯網服務」，包括高品質、有服務、好口碑的醫院、醫生集團、基層醫院、連鎖診所等，這是春雨未來要新建的業務。
我們的定位是「幫助醫院構建基於互聯網的服務能力」，「和患者保持高粘性的服務」，「為合作夥伴增加價值」。我們可以幫助醫療服務者解決流量問題、外部資源對接的問題、患者服務體驗的問題。在這個平台上，春雨會把醫院和葯企、保險等合作夥伴鏈接起來。
健康點：春雨針對醫療服務者的產品是標準化的還是個性化的？
張琨：相對來說是標準化的。春雨不會成為傳統的HIS供應商，做大規模信息化解決方案。我們做的是增量市場，重運營、輕產品、強服務。
健康點：新建的平台可監測醫療服務質量嗎？
張琨：我們正在做。我們在春雨醫生原有的質控團隊基礎上，引入醫院質量管理的理論和方法，建立全新的互聯網醫療質控體系，從基礎質量、過程質量和終末質量的維度，把在互聯網上開展醫療服務質控的體系和方法論建立起來。
健康點：醫療機構電子病歷每個地方都不一樣，標準也不一樣，春雨介入醫療機構的時候，怎麼解決這問題？
張琨：很難統一標準，我們更多是支持國家在醫學信息標準上的工作。我和團隊在HL7（Health Level 7，衛生信息用戶層交換協議）、電子健康檔案等醫學信息標準上都有近二十年的工作積累，我們支持衛計委和業內的醫院信息化合作夥伴建立一個醫療機構可以互相操作的標準，他們可以根據自己的需要，增加項目或者減少項目。
健康點：醫院如果要使用這樣的平台，需要多少錢？
張琨：和醫院合作運營，是在運營當中創造價值，在增加價值中分利，並不是通過賣產品賺錢。
健康點：分利標準是什麼？
張琨：不同的醫療服務機構會有不同的方案。基本的原則是，患者獲得更便捷、更價廉的服務，醫院獲得業務的提升，醫生實現服務的價值，我們從價值增加中獲得回報，是Win、Win、Win、Win的模式。
健康點：誰可能是新產品的購買方呢？目前看，購買的可能性在民營醫院，公立醫院沒有可能。
張琨：如果與民營醫院合作，必須是有品質、有服務、好口碑的民營醫院。公立醫院也是巨大的市場，已經有很多院長和我們接觸，希望合作。
◆ ◆ ◆
做增量市場服務，帶動存量市場的優化
健康點：你剛才提到，春雨將來希望把醫院和藥品、保險等資源鏈接起來，怎麼去串聯？
張琨：通過信息化手段。資源整合業務的前提是有大通量業務。首先，春雨用戶覆蓋量非常大，註冊用戶1.25億。其次是實際產生的業務量大，日均有效的醫患互動達到10-20萬人次，最高達到33萬人次，而且這一數字預計還會有較大幅度增加。在大通量業務之上，鏈接資源的平台就會產生大量的商業機會，包括廣告、數字營銷、藥品、保險等。
健康點：你講到的合作夥伴，主要包括哪些？
張琨：這些合作方包括醫院信息化公司、線下健康管理機構、醫藥工業和商業公司、健康保險等等，春雨會成為醫療資源的整合方，我們要把春雨的優勢和他們的優勢嫁接。
健康點：醫院確實需要這些資源嗎？比如葯企，無論是公立醫院還是民營醫院，都有固定的藥品採購資源，民營醫院也有不少固定的醫療保險合作對象。
張琨：並不是所有的醫院都可以找到最好的資源。醫療服務生態系統內有非常大的價值優化空間和商業機會。
健康點：很多醫院在微信上都做了挂號預約、支付對接，春雨在這種情況下會怎麼對接？
張琨：首先，醫院現在的微信服務號的功能和服務能力並不完備，春雨的能力可以增強他們的服務能力。第二，「+互聯網」並不僅僅是做個服務號，而是一系列的產品、業務和服務變革行動舉措，更是長期的「+互聯網」醫療服務運營能力的建設。春雨在這些領域裡都有豐富的經驗積累。短期內「+互聯網」是做增量，同時也會帶動醫院存量業務和資源的優化。總之，我們會為患者提供更便捷、更價廉同時有安全保障的服務。
健康點：你覺得購買春雨平台服務最大的購買方是誰？
張琨：前面也有提及，包括保險公司、藥廠、醫院都是我們的合作夥伴。有很多醫院已經和春雨在做產品開發和運營模式磨合。
◆ ◆ ◆
重運營、輕產品的模式
健康點：和其他互聯網機構和信息化服務商相比，你認為春雨的優勢在哪裡？
張琨：我們的優勢就是，有非常豐富的C端運營的經驗，知道如何通過互聯網更好地為醫院找到合適的患者，如何為醫生服務，這種思路是輕產品、重運營的模式。這是醫院在短期內無法在短時間摸索出來的，也不是技術廠商所宣稱的上一個IT系統就能建立的能力。
健康點：對比市場上的產品，你覺得春雨的差異性在哪裡？
張琨：春雨走了5年的時間，已經過了摸索期。表面看，這些互聯網公司的商業模式很像，但實際上運營的方式差別很大。
互聯網醫療企業已經過了初創期，重新再做互聯網醫療業務，已經過了最好的時候，無論是流量、品牌還是運營能力，都會非常困難。
健康點：你剛才講到的運營主要是指什麼方面？
張琨：患者和醫生用戶的運營，不同服務界面產品的運營，平台內容的運營，線上線下的活動運營，內外部生態系統資源整合等等。所有運營都圍繞用戶體驗、服務效率和質量的提升。
健康點：重運營的思路需要很多運營團隊，但這會增加很多運營成本。
張琨：春雨本來就是to C端的，有很強的互聯網基因、有技術基因。同樣的工作內容，一些公司可能需要幾百號人維持，但春雨這邊的效率很高，很多運營工作都可以通過技術和人工智慧實現，以減少對人工成本的壓力。比如智能分診、患者端自我診斷、合理用藥建議等，我們都通過技術來實現，減少運營成本。在春雨，技術團隊是核心資產，未來技術團隊的能力還會加強。春雨會把自己定位為技術領先的公司。
此外，春雨的市場拓展其實是合作夥伴推動的，並沒有雇傭大量的地推團隊。這些合作夥伴既是服務的開發者，也是服務的提供者，也是屬地化市場的拓展者。
比如，保險公司，我們可以結合雙方的數據，和它共同開發健康險產品，還有就是保險公司可以在線銷售產品。葯企方面，我們在數字化營銷、廣告、患者教育、醫生教育方面都可以合作。未來，隨著醫院藥品零加成推進，企業會越來越注重零售端的銷售。這恰恰是我們的機會。
健康點：春雨在和地方醫院合作運營的時候，非常需要在政府關係方面突破，但這需要很高的溝通和推進成本。
張琨：真正強大的業務是不能只依賴政府關係的。在我的觀念里，好人脈和政府資源其實是給了你一個敲門的機會，真正把業務做起來還是要靠好的產品和運營。如果你能夠證明為地方上的老百姓創造價值，為醫院和醫生提供價值，為政府減輕負擔，政府也會願意跟你合作。這是良性的政商關係。
健康點：很多地市，基層醫療機構的信息化已經特彆強大了。比如上海，甚至已經實現了和政府之間的實時互動。在這個背景下，春雨如何在市場中尋找方向？
張琨：所有的市場都不是封閉的市場，即便在相對完善的信息化體系中，還有很多功能需要完善，比如針對患者端的隨訪和慢病管理。另外就是運營能力，還是剛才我講的特點，春雨to H的方式是「輕產品、重運營」，把運營的長項目發揮到最大。
健康點：很多醫院已經使用了互聯網醫療的服務，春雨如何在競爭中更好，讓這些醫院使用你們的服務？
張琨：並不是替代關係，有的醫院已經使用了一些企業的產品，但是春雨的業務跟他們可以是合作關係，一起取長補短，幫助醫院提升能力，為大眾提供服務。
◆ ◆ ◆
為什麼不自建線下醫療機構
健康點：你說過春雨輕易不再自己做實體醫院，你認為這裡面有什麼風險？
張琨：自建醫療機構的風險太大了，我過去就是搞醫院。做事情首先是看你的團隊里有沒有運營實體醫院的基因。這是很複雜的，人、財、物、門診、耗材，組織和運營醫院是一件很費力的事，不是說你有醫生就行了。在我看來，互聯網企業是不具備這樣的基因的，至少春雨暫時還不具備這樣的基因。
其次，如果沒有醫療行業長期的積累，如果沒有上下游產業的資源，如果不能低成本獲取資源和運營，你就不能很好地解決醫院利潤問題，藥品購買、設備和耗材購買，每一個環節都需要市場和人脈的積累；做醫療機構還需要時刻保持合規性。這些對一般企業來說很難。
▵2015年開始布局的春雨診所後來證明並不成功
所以，春雨輕易不會自己做線下醫療機構。現在醫療機構還是醫療服務的核心，所以我們做的還是幫助醫院構建服務能力，打破其本身的圍牆。現在很多醫院都這樣的意願，讓自己的資源社會化，將自己逐漸向平台化轉變。這種趨勢和我們的戰略是一致的，就是要把醫療體系內部資源打通，把藥品資源、支付資源打通。
健康點：此前，春雨有做互聯網醫院的想法，在這方面會如何延伸服務？
張琨：我們的服務肯定會延伸，但春雨定位是幫助醫院、賦能醫院，而並不是把醫院的服務接到春雨上，讓春雨變為互聯網醫院。我們的目標是服務醫院，延伸醫院的服務半徑、效率，提升服務質量，提升患者體驗。
健康點：互聯網醫療過去總是爭論導流的問題。成為資源對接平台後，會有可能像百度那樣，把患者倒流到莆田系醫院嗎？
張琨：首先我們說說醫院的問題。春雨不排斥民營醫院，但醫院必須滿足幾個條件：要有品牌，要有核心技術服務。因此，我們不會和不規範的醫院合作。我們的合作對象有公立醫院、民營醫院、企業醫院，注重醫院的品質。
第二個說說導流的問題。如果你騙病人，一個不能治療的疾病，你把患者隨便弄到一個什麼醫院，這是很低端和沒有價值的工作。但是，如果你幫助患者選擇了合適的醫院和醫生，這就是幫助患者解決了實際問題，我認為這種導流是很好的，提高了醫療資源匹配效率。你可以看到，大量患者不知道哪個科室可以看他的疾病，反覆在科室之間重複看病，這是一種極大的資源浪費。
健康點：你覺得現在春雨有哪些地方需要改進和調整？
張琨：春雨會繼續發揮C端優勢，而且會繼續招募技術團隊。目前公司，一大半兒人力都是技術團隊，包括大數據和人工智慧團隊，春雨都在加強。
醫院服務端，春雨肯定是要新建。現在很多藥廠、保險公司、藥店都在和我們做業務模型的設計。
健康點：將來你希望打通電子處方嗎？
張琨：這是未來的必然趨勢，而且電子處方流轉都是國際通行的。
◆ ◆ ◆
明年實現正向盈利
健康點：你為什麼會選擇春雨？
張琨：在加入春雨前，我就認為它是一家很好的公司。我反覆強調春雨的價值被低估了，我認為春雨的爆發潛能最大，我很看好它的長遠價值。
健康點：你是通過什麼契機來認識春雨核心管理團隊的？
張琨：去年張銳先生去世過後不久，恰好在博士班CEO訪談課上，我遇到了春雨的創始團隊，我們進行了深入交流。這門課是戰略規劃課，那時我對春雨的戰略已經有了一些思考。後來，經過兩位創始團隊核心成員的引薦，我接觸到了董事會的全體成員，並在戰略方向上達成了共識，我也很有信心帶領這家公司走出短期低谷。
健康點：那你上任之後，肯定需要梳理春雨的問題。除了你談到過的不做實體機構，在管理方面你還需要做哪些調整？
張琨：第一個是優化團隊，我們做公司組織構架上的調整，精簡非價值創造團隊，同時擴充新業務團隊。第二個是建立生態系統的建立，我會花很多時間和合作夥伴洽談。
健康點：春雨上市的戰略是否有調整？
張琨：我們在按照計劃往前推進。
健康點：目前春雨收入的最大來源是什麼？
張琨：互聯網問診，還有廣告和數字化營銷。我們希望今年年底，實現當月的營收打平，明年實現正向盈利。目前，春雨的廣告收入在持續發力，過去平台有很大的商業價值，只是過去的廣告業務，太偏向於流量變現了。
健康點：等於說，你加入后，把廣告收入這塊的業務加強了？
張琨：是的。
健康點：你目前最大的挑戰是什麼？有沒有什麼事情讓你覺得有壓力。
張琨：其實創業時候的不安、焦慮來自於無法把握行業的深淺。但作為CEO來說，我已經把戰略想得非常明白，團隊、產品、資源都在這裡。對我來說最大的挑戰就是，就是掌握公司的發展節奏，而不是探索一些未知的東西。我的任務就是帶領團隊在合適的時間向合適的方向發力。
本文首發於財新健康點 caixin-life；wangjianxiu1983；投稿方式：[email protected]。
熱門閱讀（點擊標題查看）：
熱門推薦
留言回覆
