與羅森合作、圍繞社區、多業態發展，談談超市發的變與不變

原標題:與羅森合作、圍繞社區、多業態發展，談談超市發的變與不變

在零售、互聯網巨頭進入便利店、夫妻老婆店等社區商業時，超市發已經耕耘多年，市場變化帶來的生鮮品類、體驗式消費不斷衝擊著原有的社區商業格局，可以預測，在未來的一段時間，社區商業仍會是零售業的一個熱點。

超市發自帶社區商業屬性，企業願景十分清晰，就是做「根植於社區的一流零售商」。它的發展速度並不迅猛，從1999年「超市發」品牌啟用開始算，到現在也只開了158家店。

衡量一家零售企業成功與否，開店速度是一方面，更重要的就是經營理念、經營宗旨帶來的市場認可度、供應鏈成熟度以及店面效率的表現等，從這些角度看，專註社區商業的超市發跑贏了市場。

社區基因

自誕生以來，超市發就在社區深耕，圍繞老百姓一日三餐和基本生活需要建起來的供需關係改變了與顧客的鏈接方式。

北京超市發連鎖股份有限公司總裁王增慶講了這樣一個故事：很多社區中的老人一天要來超市發好幾趟，每次只買一部分東西，就是為了可以出來說說話。超市成了左鄰右舍一個滿足社交需求的交集之地，這是社區超市的屬性。

社交是人們最基本的生活需要，在社區商業體系中，誰在商品上和服務上贏得了社區居民的注意力，誰就可以贏得市場的關注。

從時間軸上看，超市發一直圍繞著社區的定位不變：

• 1956年，超市發的前身北京海淀副食品公司成立，主營業務為社區副食店和小菜店。

• 1999年，超市發完成股份制改造，成為北京首家股份制連鎖公司，開始以「超市發」為品牌，主營生鮮日配品、食品、百貨、家居用品及代理品牌商品的零售、批發業務。

• 2016年，超市發股權結構調整，海淀國資委收回全部股權，並明確了發展社區超市的發展戰略。在王增慶看來，「股權結構清晰，對超市發資源配置和經營支持是個利好，不管是解決原來的問題，還是未來快速發展的問題都是好事兒。」

其實，在百貨大賣場，購物中心快速發展的風口，超市發也有機會進入，但最終被超市發領導層否決，認為超市發還是應該再社區超市領域深耕，這不僅是超市發的使命，也是超市發作為國企的責任。

超市發連鎖股份有限公司總裁 王增慶

王增慶介紹，「對於穩定市場運行，平抑市場物價等方面，超市發就要承擔任務，落實政府的想法。」例如，北京市前段時間開展的「開牆補洞」治理工程，大部分違章建築和經營都是在社區中，違建拆除后的建設工作以及滿足社區居民的消費問題，從某種層面講，超市發也為「疏解非首都功能」做出了貢獻。

相比其他社區零售體商業網點市場化運作，在海淀區，對於購買力差的社區，超市發仍然會選擇布店。拋開選址的商業邏輯，滿足當地消費需求，履行國企的社會責任，超市發的社區基因不言而喻。

多業態的變化

零售領域新與舊的界定，讓不少零售企業產生了焦慮，王增慶認為，超市尤其是實體零售業態，一定要結合顧客的變化和消費的變化來考慮發展的方向。他認為消費升級和技術升級是助推自我創新的決定因素。

消費升級對於商品結構甚至產業結構都會帶來根本的影響。在這樣的背景下，2017年超市發也在發生變化：增加餐飲服務，引進更多的專賣店業態，享受更全面的線上線下互聯網服務。王增慶希望，通過這一系列的變化，超市發能夠達到2017年銷售提升5%、毛利提升10%以上，保證北京市場前三名地位的目標。

變數才是最重要的常量。其實，超市發的變化並非始於今年，為了無限接近社區居民，滿足消費者層級的變化，超市發需要不斷調整自己的節奏來適應。例如小業態和業態細分就是超市髮根據消需求演化出來的結果。

從目前的狀態看，超市發將原有社區超市模式根據「分類管理、精細經營」的原則細化為五個分業態，針對不同的消費者定位，承擔相應的市場功能：

• 社區超市。定位便捷化，面積在500平方米以內，服務商圈1公里範圍內，針對價格不敏感流動性年輕顧客。

  生鮮超市。定位是家庭化，面積為500-1000平方米，圍繞家庭的需求做好相關商品的服務和提供。

• 生活超市。定位是精緻化，面積為1000-1500平方米，精選果菜、生鮮、奶製品、副食、調料為顧客提供更優質的商品，提高生活品質。

• 食品超市。定位是實用化，面積在1500-2000平方米，滿足顧客各類食物的消費需要。

• 綜合超市。定位是突出體驗化，面積在2000平方米以上，提供更多的現場製作沒事和生鮮日配品以及糧油副食，傢具用品，基本滿足顧客的日常需要。

根據未來消費市場的變化以及超市發自己的戰略規劃，主打便捷服務以及品質生活的生鮮超市和生活超市將是超市發接下來重點業態。生鮮超市是超市發集中供應鏈優勢，為社區中一家人的餐桌服務的話，生活超市則是為了滿足注重品質生活消費者需要，從數據上看，中青年消費者背後是一個巨大的消費空間。

2016年5月23日，超市發北京藍潤店重裝開業。這是一家標準的生活超市，定位服務中高段位顧客，突出便利化生鮮餐廚服務，以品質和便捷作為差異化吸引周邊優質顧客。

店面由知名設計公司重新設計和動線規劃，主打品質和便捷，本身就是一個做減法的過程，超市發藍潤店的面積由此前的2400平方米壓縮為1200平方米，改造之後的商品數也由此前的9000多個SKU縮減為當前的3600多個（不含蔬果）。同時，藍潤店削減了百貨、家電、日雜等品類，最終聚焦到食品和少量廚房用品。

王增慶認為藍潤店並非高端超市，而是選品更精緻、精準，在滿足消費需求的前提下，藍潤店的平效和人效都有明顯增加，其年輕顧客的數量增加了大約15%。

技術升級層面，王增慶認為「零售創新發展都和技術產生迭代作用相關。」尋找未來的方向，技術是繞不開的門檻，不管是經營技術、管理技術、物流技術還是線上線下整合技術都會加速零售商業體進化。

就互聯網技術運用層面看，超市發也並未落後，例如與百度外賣、美團等第三方合作的小到家配送服務，第三方支付服務還有正在試點的電子價簽、自助結賬服務等。

超市發羅森的猜想

2017年8月18日，北京萬柳店、花園路店、羊坊店三家超市發羅森便利店同時開業。店面裝修、店標、配色均是標準的羅森風格，只不過在店標的下方多了「超市發羅森」字樣。

這是超市發與日本羅森合作的便利店，雙方的牽手也得到了業界的廣泛關注。這是超市發的業態補充，而之所以獨立來談是因為從近年來零售市場的變化看，便利店具有難得的搶眼表現，更重要的是便利店是社區商業的重要業態形式。

其實，對於便利店，超市發也早有嘗試，五個業態之一的社區超市就承擔了便利店的功能。但是相對便利店的標準運營模式，並非超市發的長項。

王增慶認為，開便利店最核心的問題是總部的管理效率和供應鏈體系的建設，「便利店依賴強大的後台，形成規模化優勢，背後是物流配送、展店、系統搭建、資源匹配等一系列的問題。」這是和超市體系不同的思考邏輯。

「和羅森合作，藉助羅森的運營經驗和管理能力，對接起來，可以在便利店前期探索上付出的成本少一些，少走些彎路，在一個新業態里迅速形成競爭力。」王增慶說。

羅森是日本僅次於7-Eleven的第二大便利店，在全球有1.4萬家門店，模式已經成熟。但是在北京市場，羅森擁有50多家店，遠遠落後於7-Eleven的200多家，其展店的意願強烈。

有了相同的意願，接下來羅森將利用專業的商品配置、研發以及鮮食品質把控力與超市發合作，而超市發也將憑藉自己多年來在社區商業體系中的沉澱和完備的供應鏈體系與羅森互補發展。對於7-Eleven便利店已經開始涉獵生鮮產品，王增慶也表示，利用超市發的生鮮採購供應能力，超市發羅森便利店增加生鮮類商品也是很有可能的。

超市發羅森便利店的介入，對於超市發社區商業的布局是個補充，王增慶將其定義為「5+1」的模式。

現階段，超市發採用大加盟的模式與羅森合作，其已開的三家便利店就是由原來的超市發社區超市改造而來。下一步對於社區超市的遴選改造以及展店將是發展的重點，王增慶也強調，此次合作的授權範圍是北京市海淀區，便利店將作為一種業態，參與到超市發在海淀的商業戰略中。

落子布局

正如前面所說，超市發現有的158家店，其中店面數量和銷售額的80%分佈在海淀區，除零星布局北京其他幾個區外，其餘店面集中在河北省張家口市。目前擁有20多家。

社區超市決勝點就在於「最後一公里」，考驗的是集約化的開店模式和布局。就超市發的擴張問題，品途商業評論專門向王增慶請教，他認為立足海淀，超市發在海淀區的高覆蓋率，保證了超市在社區服務品質，同時也便於商品的配送，節約成本和增加效率。「海淀區有400多萬人口，還存在很多空白點，我們的發展空間還很大。」

憑藉在北京海淀的經營經驗和供應鏈優勢，超市發為自己找到了另一個出口——河北省張家口市，據王增慶介紹，超市發在張家口地區已經具備了引領優勢。

而接下來，超市發的一個發展重點就是以北京、張家口為兩端，發展京張沿線。這樣的話兩頭做大，中間做強，形成一條經營鏈，地采商品和雙向物流都能形成優勢。張家口的分物流配送中心已經在使用之中。

而對於國家層面的京津冀一體化政策導向，王增慶強調，「超市發並不單一以開店作為參與，接下來也會擴大生鮮產品在京津冀地區的採購基地。」

在一次公開演講中，王增慶通過一張PPT展現了生活超市的顧客體驗價值，這些可以看做是超市發傳達給所有顧客的自我口碑與形象，例如「這裡是我生活的一部分」、「購物方便」、「我喜歡這裡，會再來」。

以不變應萬變，不僅僅是信心的表現，還有實力，實力來源於對自我的真是評測和市場檢驗。超市發以紮根社區不變，應對了市場的萬變。